bpr業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施方法與案例分析-wenkub
2023-02-27 21:09:11 本頁(yè)面
【正文】 ? 分析當(dāng)前狀態(tài)? 制定預(yù)期模型? 設(shè)計(jì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)? 創(chuàng)建實(shí)施規(guī)劃? 負(fù)責(zé)對(duì)外宣傳以及利益相關(guān)者溝通30 漢普管理咨詢公司 BPR項(xiàng)目的組織力量 經(jīng)營(yíng)管理層? 提供合適的項(xiàng)目小組成員? 提供必須資源? 實(shí)現(xiàn)短期改進(jìn)目標(biāo)? 以內(nèi)部客戶的角色與再造小組合作31 漢普管理咨詢公司 100%54%54%47%16%2%0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%部門領(lǐng)導(dǎo)普通員工內(nèi)部專家外部顧問信息技術(shù)人員客戶注：可以有多個(gè)選項(xiàng)。 59 漢普管理咨詢公司 第三階段：流程重新設(shè)計(jì) 重新設(shè)計(jì)流程 ?目標(biāo)：更好、更省、更快 ?重點(diǎn)：非增值活動(dòng)最小化，調(diào)整核心增值活動(dòng) 60 漢普管理咨詢公司 第三階段：流程重新設(shè)計(jì) 重新設(shè)計(jì)流程 內(nèi)容： ESIA ? 清除 —— Eliminate ? 簡(jiǎn)化 —— Simply ? 整合 —— Integrate ? 自動(dòng)化 —— Automate 61 漢普管理咨詢公司 第三階段：流程重新設(shè)計(jì) 重新設(shè)計(jì)流程 兩種方法：各有特點(diǎn) ?漸進(jìn)改良法（ Systematic redesign)：分析 理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程； ?全新設(shè)計(jì)法（ Clean sheet approach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。 機(jī)構(gòu)臃腫，工作效率低下； 不重視顧客滿意度； 2天 10分鐘 93 漢普管理咨詢公司 傳 統(tǒng) 的 管 理 模 式 業(yè)務(wù)科 客戶 計(jì)劃科 財(cái)務(wù)科 倉(cāng)庫(kù) 計(jì)劃科 財(cái)務(wù)科 客戶 ? 通過訂貨會(huì)等途徑與客戶簽訂供貨合同； ? 根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并向用戶開出提貨單； ? 接到客戶提貨單時(shí)，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單； ? 提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉(cāng)庫(kù)提貨； ? 根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科； ? 審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶，同時(shí)入帳。當(dāng)用戶到款時(shí)也及時(shí)輸入到數(shù)據(jù)庫(kù)中，并對(duì)用戶資金情況進(jìn)行調(diào)整。 案例一： A公司銷售流程的變革 100 漢普管理咨詢公司 接收臺(tái) 信貸部 業(yè)務(wù)部 核價(jià)部 辦公室 IBM公司推銷員找到需要賒帳購(gòu)買 IBM產(chǎn)品的客戶，通過電話等向 IBMCC接收臺(tái)提出申請(qǐng)； 四名工作人員之一將貸款申請(qǐng)記錄在紙上，送到信貸部 通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部； 按要求制訂標(biāo)準(zhǔn)的貸款契約書； 定價(jià)員根據(jù)政策確定適當(dāng)貸款利息，寫在紙上； 實(shí)施貸款賒銷。 107 漢普管理咨詢公司 五、 BPR的十大誤區(qū) 只說不做或在不清楚的情況下盲動(dòng)； 從重組流程變成重組組織，而不是關(guān)注流程； 將大量時(shí)間花費(fèi)在現(xiàn)有流程描述上； 重組工作沒有得到企業(yè)最高層真正強(qiáng)有力的支持； 完全由自已組織 BPR項(xiàng)目，流程重新設(shè)計(jì)缺乏創(chuàng)新； 流程重新設(shè)計(jì)后直接組織實(shí)施而不經(jīng)過試點(diǎn)； 108 漢普管理咨詢公司 五、 BPR的十大誤區(qū) BPR項(xiàng)目耗時(shí)過長(zhǎng)，甚至超過12個(gè)月； 重組工作范圍受到限制，重視流程而忽視員工素質(zhì)或不愿觸動(dòng)員工，更不要在最高層退位前二年進(jìn)行 BPR； 任命 IT部門作為執(zhí)行者或依靠計(jì)算機(jī)軟件完成再造任務(wù)； 忽視了員工的關(guān)心點(diǎn)和利益得失帶來的問題。 103 漢普管理咨詢公司 案例 3：某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程 變革前 客戶 聯(lián)系記錄 診斷 維修記錄單 客戶聯(lián)系部門 診斷單 檢查維修情況 派工 維修 104 漢普管理咨詢公司 存在的問題 ? 到了第三個(gè)部門才對(duì)客戶作出響應(yīng)； ? 單據(jù)在傳遞中的延誤與丟失； ? 解決問題的水平一直徘徊在低水平。 97 漢普管理咨詢公司 銷售員 用戶 倉(cāng)庫(kù) 財(cái)務(wù)科 供貨請(qǐng)求 合同 提貨處理 開發(fā)票 發(fā)票 輸入合同 案例 1： A公司銷售流程的變革 簽定合同 用戶合同 與資金 98 漢普管理咨詢公司 提貨單審核 發(fā)票審核 市場(chǎng)研究 制定價(jià)格 簽訂 銷售合同 提貨 處理 客戶 資金管理 共享數(shù)據(jù)庫(kù) 我們都是業(yè)務(wù)專員！ 99 漢普管理咨詢公司 根據(jù)初步估算， ? 銷售過程經(jīng)過企業(yè)過程變革以后，使用戶從要求提貨到拿到發(fā)票的整個(gè)過程的完成時(shí)間從 2天壓縮到 10分鐘（不考慮物流時(shí)間），使顧客滿意度大大提高。 部門內(nèi)以產(chǎn)品種類進(jìn)行細(xì)分； 客戶資金?？顚Ｓ?； 組織僵化、缺乏柔性、成本高 95 漢普管理咨詢公司 1)工作效率低下，訂單完成周期長(zhǎng) 2)無人監(jiān)察全過程，無人對(duì)全過程負(fù)責(zé) 3)組織僵化、缺乏柔性 4)忽視顧客滿意度 5)組織機(jī)構(gòu)臃腫 6)銷售成本高 分析現(xiàn)有流程運(yùn)營(yíng) 96 漢普管理咨詢公司 案例 1： A公司銷售流程的變革 ? 營(yíng)銷員簽定合同以后及時(shí)把合同信息輸入數(shù)據(jù)庫(kù)； ? 用戶要求提貨時(shí)根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)中未提貨的銷售合同和用戶的資金情況，給予提貨處理。 財(cái)務(wù)科接受提貨單 ， 根據(jù)用戶資金情況審核提貨單； 用戶持審核通過的提貨單 （ 加蓋財(cái)務(wù)審核章 ） 去倉(cāng)庫(kù)提貨； 計(jì)劃科根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的提貨反饋信息開出發(fā)票并送交財(cái)務(wù)科； 財(cái)務(wù)科審核發(fā)票 ， 將審核通過的發(fā)票 （ 加蓋財(cái)務(wù)審核章 ） 交給用戶 ， 同時(shí)入帳 。溝通渠道 39 漢普管理咨詢公司 重組準(zhǔn)備工作總結(jié) ? 組織 BPR與 ERP應(yīng)用中高層培訓(xùn) – 建立危機(jī)意識(shí) – 遍及新的管理理念 – 勾畫公司遠(yuǎn)景 – 取得普遍理解與支持 – 形成共同工作語言 40 漢普管理咨詢公司 ? 建立項(xiàng)目組 – 建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組 – 建立項(xiàng)目工作小組 ? 選定工作組組長(zhǎng) ? 選定各業(yè)務(wù)流程核心人員 ? 對(duì)項(xiàng)目工作組進(jìn)行規(guī)范培訓(xùn) 重組準(zhǔn)備工作總結(jié) 41 漢普管理咨詢公司 ? 制定項(xiàng)目計(jì)劃與 IT發(fā)展規(guī)劃 – 項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)具有可操作性 – 項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)具有階段性 – 各階段應(yīng)有明確目標(biāo) – 項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)不干擾正常業(yè)務(wù) – 近期與遠(yuǎn)期的銜接 重組準(zhǔn)備工作總結(jié) 42 漢普管理咨詢公司 ? 制定 IT技術(shù)方案 – 技術(shù)方案的可行性與先進(jìn)性 – 技術(shù)方案的可擴(kuò)展性 – 技術(shù)方案的性能價(jià)格比
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