bpr業(yè)務(wù)流程重組實施方法與案例分析-全文預(yù)覽
【正文】 運營需要有優(yōu)異的流程 管理 。流程小組的人員構(gòu)成 32 漢普管理咨詢公司 97%83%39%22%22%8%0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%專業(yè)技能利害關(guān)系牽連權(quán)威創(chuàng)造力項目管理能力團隊合作流程小組人員的特性 33 漢普管理咨詢公司 0%20%40%60%80%100%籌建項目小組 選擇再造流程 流程再造 實施投入時間比例執(zhí)行委員會 運營管理層管理層的工作量分配圖 34 漢普管理咨詢公司 BPR項目的組織力量 顧問? 提供再造小組的工作框架? 提供相關(guān)工具和技巧的 “實時”培訓? 引導(dǎo)團隊成員的思維突破歷史的局限? 推動項目加速前進35 漢普管理咨詢公司 66%63%34%31%6%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%管理戰(zhàn)略項目管理信息技術(shù)實施轉(zhuǎn)型管理/培訓信息技術(shù)戰(zhàn)略顧問在 BPR項目中出現(xiàn)的頻率與作用 36 漢普管理咨詢公司 第一階段 :重組準備 開展必要的培訓 – 普及概念與思想 – 取得大多數(shù)關(guān)注 – 增強成功信心 37 漢普管理咨詢公司 第一階段 :重組準備 溝通遠景和目標、改進的必要性和改進計劃 – 對變革有說服力的解釋 – 公司目前處境及為什么變革 – 我們應(yīng)該變成什么樣子 – 從組織及員工的角度看BPR的好處 – 哪些人會受到影響 38 漢普管理咨詢公司 70%63%53%50%40%20%13%0% 20% 40% 60% 80%公司新聞簡報經(jīng)理會議答疑例會專題論壇個人溝通向客戶郵寄信視頻發(fā)布注：可以有多個選項。 62 漢普管理咨詢公司 第三階段：流程重新設(shè)計 漸進改良的重點內(nèi)容 清除 簡化 整合 自動化 過量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作 等待時間 程序 團隊 數(shù)據(jù)采集 運輸 溝通 顧客 數(shù)據(jù)傳送 加工 技術(shù) 供應(yīng)商 數(shù)據(jù)分析 庫存 流程 缺陷 /失誤 問題區(qū)域 重復(fù) 轉(zhuǎn)換格式 檢驗 協(xié)調(diào) 63 漢普管理咨詢公司 第三階段：流程重新設(shè)計 全新設(shè)計方法 要回答以下問題： ? 什么（ what） ? 為什么（ why ) ? 何處（ where） ? 何時（ when） ? 如何（ how） 64 漢普管理咨詢公司 第三階段：流程重新設(shè)計 全新設(shè)計流程 關(guān)鍵性思維方式： ? 作為競爭對手應(yīng)該怎么做？ ? 理想的流程應(yīng)該是什么？ ? 如果新建一個組織，應(yīng)該怎樣？ 65 漢普管理咨詢公司 第三階段：流程重新設(shè)計 全新設(shè)計流程 關(guān)鍵性步驟： ? 從高層次理解現(xiàn)有流程 ? 標桿瞄準、集思廣益和奇思幻想 ? 流程設(shè)計：目標、資源、約束等 ? 檢驗：運用 ESIA原則 66 漢普管理咨詢公司 重 新 設(shè) 計 的 常 用 策 略 橫向集成 縱向壓縮 第三階段：流程重新設(shè)計 67 漢普管理咨詢公司 第三階段：流程重新設(shè)計 新流程的一些特點 ? 員工自主決策權(quán)增大，業(yè)務(wù)處理分散靈活 ? 業(yè)務(wù)處理并行作業(yè)增多 ? 業(yè)務(wù)流程可以動態(tài)組織，并可以超越內(nèi)外組織界限 ? 新流程中減少了審核與監(jiān)督 ? 新流程為客戶提供“一條龍”服務(wù) ? 高層管理對新流程的管理權(quán)集中，難度加大 ? 高層管理可以動態(tài)配置資源 68 漢普管理咨詢公司 二、漢普 BPR 實施步驟 重組準備 流程識別 流程設(shè)計 重構(gòu)組織 技術(shù)方案 轉(zhuǎn)換 69 漢普管理咨詢公司 重構(gòu)組織的主要原則 ? 按崗位同一性整合流程 ? 避免業(yè)務(wù)過多地跨部門運作與反復(fù) ? 部門之間盡可能實現(xiàn)“單點接觸” ? 評價崗位工作量，確定崗位是否需要進一步細化 ? 明確界定崗位職責 ? 對應(yīng)確定崗位評價指標體系 ? 根據(jù)活動要求配套制定管理制度體系 第四階段 ： 重構(gòu)組織 70 漢普管理咨詢公司 第四階段 ： 重構(gòu)組織 重構(gòu)組織過程 ? 建立有效的組織保障 ? 重塑企業(yè)文化 ? 培訓復(fù)合型人才 ? 建立流程維護制度，對流程進行動態(tài)的優(yōu)化 71 漢普管理咨詢公司 第四階段 ： 重構(gòu)組織 按新流程設(shè)計崗位和工作職責 按新流程設(shè)計新的組織形式 審核新流程對人員的要求 定義新角色、指導(dǎo)和培訓員工 必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù) 72 漢普管理咨詢公司 第四階段 ： 重構(gòu)組織 新型組織的特征 ? 持續(xù)發(fā)展型創(chuàng)新組織 ? 學習型有機組織 73 漢普管理咨詢公司 第四階段 ： 重構(gòu)組織 新型組織的基本單元 工作小組 ? 面向流程 ? 面向任務(wù) ? 面向階段 ? 面向組合 74 漢普管理咨詢公司 第四階段 ： 重構(gòu)組織 新型組織的變化 ? 組織形式 從職能部門到流程小組 從垂直型到扁平化 ? 管理制度 考評標準從“活動”到“結(jié)果” 晉升從“表現(xiàn)”到“能力” 新型組織的變化 ? 人員角色 從被動動執(zhí)行到主動參與 從監(jiān)督者到教練 ? 價值觀 薪水來自客戶 創(chuàng)造價值和為客戶服務(wù) 團隊精神和承擔責任 75 漢普管理咨詢公司 二、漢普 BPR 實施步驟 重組準備 流程識別 流程設(shè)計 重構(gòu)組織 技術(shù)方案 轉(zhuǎn)換 76 漢普管理咨詢公司 不應(yīng)用 ERP組織實施 BPR 將難以達到預(yù)期目標 ? BPR本身與 ERP沒有直接聯(lián)系 ? 早期 BPR項目大多失敗，沒有應(yīng)用 ERP系統(tǒng)是主要原因之一 ? 成功的 BPR項目，大多都與 ERP應(yīng)用相結(jié)合 ? ERP系統(tǒng)應(yīng)用有助于按 BPR原則組織實施 第五階段 ： 技術(shù)方案 77 漢普管理咨詢公司 第五階段 ： 技術(shù)方案 新流程需要流程管理信息系統(tǒng)支撐 ?審核新流程對技術(shù)的要求 ?審核現(xiàn)有技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力 ?建立新的技術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用 ?選擇合適的應(yīng)用軟件系統(tǒng) 78 漢普管理咨詢公司 流程類型 典型的創(chuàng)新需求 IT 的潛能 運營流程 改變流程中某些活動的 次序，使它們能并行執(zhí)行 能降低處理時間和成本、提高
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