bpr業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施方法與案例分析-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 三階段：流程重新設(shè)計(jì) 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐 ?瞄準(zhǔn)同行標(biāo)桿； ?要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性； ?突破限定框框，創(chuàng)造新的思維。 ? 同時(shí)給出用戶用款情況，予以結(jié)帳，并打出發(fā)票。 105 漢普管理咨詢公司 某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程 變革后 客戶 客戶聯(lián)系部門 診斷系統(tǒng) 知識(shí)庫(kù) 派工維修 檢查維修情況 故障研究與分類部門 106 漢普管理咨詢公司 引起的變革 ? 客戶聯(lián)系部門的員工素質(zhì)提高； ? 檢查部門的人員可以大大減少； ? 分出一部分人員從事故障研究與分類，對(duì)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸納與總結(jié)； ? 利用知識(shí)庫(kù)積累了關(guān)于客戶的寶貴信息。 ? 員工數(shù)可以從原來的 84人壓縮到 20人左右。 91 漢普管理咨詢公司 案例一： A公司銷售流程 用戶 業(yè)務(wù)科 計(jì)劃科 財(cái)務(wù)科 倉(cāng)庫(kù) 供貨請(qǐng)求 審核 審核 提貨單 提貨單 銷售計(jì)劃 合同 用戶資金 提貨處理 開發(fā)票 發(fā)票 開提貨單 審核 發(fā)票 92 漢普管理咨詢公司 傳統(tǒng)的管理模式 業(yè)務(wù)科 客戶 計(jì)劃科 財(cái)務(wù)科 倉(cāng)庫(kù) 計(jì)劃科 財(cái)務(wù)科 客戶 ? 通過訂貨會(huì)等途徑與客戶簽訂供貨合同； ? 根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并向用戶開出提貨單； ? 接到客戶提貨單時(shí)，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單； ? 提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉(cāng)庫(kù)提貨； ? 根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科； ? 審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶，同時(shí)入帳。 17 漢普管理咨詢公司 BPR 的 關(guān) 鍵 思 想 驅(qū)動(dòng)力 ?企業(yè)戰(zhàn)略 ?流程遠(yuǎn)景 ?顧客需求 目標(biāo) ?績(jī)效產(chǎn)生戲劇性改善 改造對(duì)象 ?流程 主要任務(wù) ?根本反省 ? 系統(tǒng)設(shè)計(jì) ? 實(shí)施改進(jìn) IT技術(shù) 組織管理 一、 BPR概念的提出 18 漢普管理咨詢公司 BPR的主要原則 ?從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變 ?注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 ?組織依流程定，而不是流程依組織定 ?充分發(fā)揮每個(gè)人在整體流程中的作用 ?面向企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)流程 ?利用 IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾 一、 BPR概念的提出 19 漢普管理咨詢公司 BPR 如 何 付 諸 實(shí) 現(xiàn) ？ 方法 技 術(shù) 工 具 醫(yī)生如何看病？ 先診斷，再開處方， 繼續(xù)觀察治療效果 針灸；食補(bǔ)；化療； 中草藥；聽診器 BPR 25種； 72種； 102種 一、 BPR概念的提出 20 漢普管理咨詢公司 二、漢普 BPR 實(shí)施步驟 重組準(zhǔn)備 流程識(shí)別 流程設(shè)計(jì) 重構(gòu)組織 技術(shù)方案 轉(zhuǎn)換 21 漢普管理咨詢公司 第一階段 :重組準(zhǔn)備 重組時(shí)機(jī)選擇 22 漢普管理咨詢公司 象限 I： 力保生存 ● 立即準(zhǔn)備 ● 管好風(fēng)險(xiǎn) ● 高度承諾 象限 II： 立即行動(dòng) ● 快速啟動(dòng) BPR ● 在能力上投資 ● 按計(jì)劃實(shí)施 象限 IV： 再造優(yōu)勢(shì) ● 創(chuàng)造新范式 ● 關(guān)注業(yè)務(wù)個(gè)案 ● 擴(kuò)展能力應(yīng)用 象限 III： 三思慎行 ● 關(guān)注持續(xù)改進(jìn) ● 宣教活動(dòng) 沖擊區(qū) 風(fēng)險(xiǎn)區(qū) 實(shí)施 BPR的時(shí)機(jī)選擇 重組 需求 低 高 低 高 準(zhǔn)備程度 危機(jī)區(qū) 維系區(qū) 應(yīng)該盡快 啟動(dòng) BPR 形勢(shì) 并不緊迫， 應(yīng)謹(jǐn)慎考慮方式 通過 BPR獲得 戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的 可能性高 可能冒管理風(fēng)險(xiǎn) 23 漢普管理咨詢公司 第一階段 :重組準(zhǔn)備 建立危機(jī)意識(shí) 24 漢普管理咨詢公司 64%16%16%14%9%9%7%7%7%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%競(jìng)爭(zhēng)壓力規(guī)則轉(zhuǎn)變重大市場(chǎng)機(jī)遇標(biāo)桿瞄準(zhǔn)喪失市場(chǎng)份額管理層變更企業(yè)兼并客戶滿意度低削減成本注：可以有多個(gè)選項(xiàng)。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長(zhǎng)信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)； 一、 BPR概念的提出 9 漢普管理咨詢公司 電子商務(wù)時(shí)代 對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn) ? “科層制” 組織“橫向”流程流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會(huì)形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度； 一、 BPR概念的提出 10 漢普管理咨詢公司 電子商務(wù)時(shí)代 對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn) ? “科層制” 管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 59 漢普管理咨詢公司 第三階段：流程重新設(shè)計(jì) 重新設(shè)計(jì)流程 ?目標(biāo)：更好、更省、更快 ?重點(diǎn)：非增值活動(dòng)最小化，調(diào)整核心增值活動(dòng) 60 漢普管理咨詢公司 第三階段：流程重新設(shè)計(jì) 重新設(shè)計(jì)流程 內(nèi)容： ESIA ? 清除 —— Eliminate ? 簡(jiǎn)化 —— Simply ? 整合 —— Integrate ? 自動(dòng)化 —— Automate 61 漢普管理咨詢公司 第三階段：流程重新設(shè)計(jì) 重新設(shè)計(jì)流程 兩種方法：各有特點(diǎn) ?漸進(jìn)改良法（ Systematic redesign)：分析 理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程； ?全新設(shè)計(jì)法（ Clean sheet approach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。當(dāng)用戶到款時(shí)也及時(shí)輸入到數(shù)據(jù)庫(kù)中，并對(duì)用戶資金情況進(jìn)行調(diào)整。 107 漢普管理咨詢公司 五、 BPR的十大誤區(qū) 只說不做或在不清楚的情況下盲動(dòng)； 從重組流程變成重組組織，而不是關(guān)注流程； 將大量時(shí)間花費(fèi)在現(xiàn)有流程描述上； 重組工作沒有得到企業(yè)最高層真正強(qiáng)有力的支持； 完全由自已組織 BPR項(xiàng)目，流程重新設(shè)計(jì)缺乏創(chuàng)新； 流程重新設(shè)計(jì)后直接組織實(shí)施而不經(jīng)過試點(diǎn)； 108 漢普管理咨詢公司 五、 BPR的十大誤區(qū) BPR項(xiàng)目耗時(shí)過長(zhǎng)，甚至超過12個(gè)月； 重組工作范圍受到限制，重視流程而忽視員工素質(zhì)或不愿觸動(dòng)員工，更不要在最高層退位前二年進(jìn)行 BPR； 任命 IT部門作為執(zhí)行者或依靠計(jì)算機(jī)軟
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