【正文】 重建的目的，是要給業(yè)務流程重組提供制度上的維護和保證，并追求不斷改進。同時新的業(yè)務流程也對員工提出了更高的要求，這也要求企業(yè)注重它內(nèi)部的人才建設，以培養(yǎng)出適應于流程管理的復合型人才?！　　　≌缜拔乃f，顧客的選擇范圍擴大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決個性化（ Customization）提高和交貨期（Responsiveness）縮短之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。　　這種獨立是相對的，在BPR由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。　　一方面，從一開始BPR就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關注的熱點?！　?BPR失敗的原因和忠告 　　誤擇重建的時機和條件　　 企業(yè)并不總需要進行徹底的重建。信息技術的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。 　　即時管理（JIT,Just in time），其實質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當數(shù) 量的物料，在恰當?shù)臅r候進入恰當?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當質(zhì)量的產(chǎn)品。它們的關系如下： 　　一方面，企業(yè)不能單純地實施JIT，因為在給定的時點上，當量變達到一定的數(shù)量級時，再進一步的持續(xù)性改進所花費的成本將是巨大的。 　　總之，以上六點是導致BPR失敗的主要原因，前四點固然重要，但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐漸引起人們的重視，目前許多學者都致力于這方面的研究，希望建立起一套系統(tǒng)、實用的方法體系來促成BPR由理論到實際的轉(zhuǎn)變。Alter BPR牽涉到使用信息技術為中心的企業(yè)重組。哈默（M競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務也有了更高的要求。哈默與錢皮提出應在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應未來的生存發(fā)展空間。　　根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。 　　2．設計新的流程改進方案，并進行評估。因此，必須精心組織，謹慎推進。德州儀器公司的半導體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈?，并使企業(yè)達到了前所未有的收入?？梢哉f，“MTP”是再造工程的擴展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營活動的所有流程實行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。有些管理學者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。調(diào)查的結果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目?！　?．組織實施與持續(xù)改善。　?、劭尚行裕焊鶕?jù)市場、技術變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。 　　在這種背景下，結合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（Reengineering the Corpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基礎預算，價值分析、分權、質(zhì)量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。2O世紀6O、7O年代以來，信息技術革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式。 BPR的定義BPR的定義對組織中及組織間的工作流程與程序之分析和設計。 　　，他們的素質(zhì)和位置不同，對他們的要求也有所不同。盡管絕對為零是不可能達到的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改進中逐步趨近這一目標。 　　BPR最大的特點是“根本性”和“徹底性”，同時也構成了它自身無法克服的缺陷。在具體分析時，必須考慮如下問題： 　　 這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？ 　　 這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機？ 　　 這項流程重建成功的概率有多大？　　 這項流程重建失敗的后果有多嚴重？　　 忽視自上而下的領導和自下而上的變革　　 企業(yè)重建，必須由權威領導，由他對整個過程負有自上而下的責任；而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領導之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。面對這么高的失敗率，我們不得不認真思索其原因了。 BPR失敗的原因 作者：裴金林 　　在BPR短短的幾年歷史中，其應用狀況始終喜憂摻半。它們的關系可以歸納如下：　　BPR是一種思想，而 IT是一種技術。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務，因此到了80年代，日本的競爭力已經(jīng)大大加強，并在機械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢?！　」芾砘顒樱喊ㄓ媱潯⒔M織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準確地運行?！　∥幕c人才建設?！　?業(yè)務流程重組的實施。這是為了給業(yè)務流程重組活動設置一個明確的要達到的目標，以便做到“心中有數(shù)”?！　D2 BPR實施體系結構圖　　BPR的觀念重建　　這一層次所要解決的是有關BPR的觀念問題。從根本上來講，企業(yè)應用ERP的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟的過渡階段，市場經(jīng)濟的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉(zhuǎn)變過來，與西方發(fā)達國家的差異很大，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應用ERP之前，首先要進行業(yè)務流程的重組，按照先進的ERP軟件的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本性的改造。哈佛商學院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務過程描繪成一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間?！　≡谶@個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應關注的四個核心內(nèi)容。BPR:推動企業(yè)成功應用ERP 　　也許對大多數(shù)企業(yè)而言，決定購買一個ERP系統(tǒng)是一件相對容易的事情，但ERP系統(tǒng)的實施卻是充滿了挑戰(zhàn)與風險的?！　?. 組織間的BPR　　這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應商之間的購銷協(xié)作關系就是企業(yè)間BPR的典型例子。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部職能機構，使職能機構扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強了企業(yè)的應變能力。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。而今，信息技術能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實現(xiàn)扁平組織提供了技術支持。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。分權，即將人、設備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。 這種安排反映了一種舊思想，即認為低層組織的員工沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨物然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。要向職工宣傳BPR帶來的機會，如實說明BPR對組織機構和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應解決措施，盡量取得職工的理解與支持?！　?. 讓執(zhí)行工作者有決策的權力　　在ERP系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權，可消除信息傳輸過程中的延時和誤差，并對執(zhí)行者有激勵作用。Davenport明確指出：“過程創(chuàng)新必須在企業(yè)戰(zhàn)略范圍之內(nèi)，并以未來過程的理想模式作指導，一個明確的戰(zhàn)略提供了過程創(chuàng)新的內(nèi)容和實現(xiàn)它的動機，不可能在沒有明確的方向下完成徹底的改變。樹立顧客至上,。德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重組資本預算申請過程,使完成一整套申請準備由過去的95小時減少到40分鐘。要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制,以一種最簡單、最直接的方式來設計企業(yè)經(jīng)營過程,要面向經(jīng)營過程設置企業(yè)的組織結構,以實現(xiàn)企業(yè)的重組。利用信息技術能夠有效地幫助企業(yè)實施BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新設計經(jīng)營過程。企業(yè)的經(jīng)營活動處于這種遲緩的運作狀態(tài)就直接導致了它在快速多變的市場環(huán)境中處境被動?！　?企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式存在的問題企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式源于18世紀亞當人們希望運用這一“新的工業(yè)工程理論來加速企業(yè)自身的發(fā)展,提高企業(yè)的經(jīng)濟地位和在國際、,美國一躍成為世界頭號強國,是當時各國的物資供應地,國內(nèi)企業(yè)由此發(fā)展壯大,經(jīng)濟得到迅速發(fā)展。漢默(Michael Hammer)先生提出,隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。1993年,邁克爾此外,隨著世界貿(mào)易壁壘的消除,競爭日趨激烈。在當時,由于工人素質(zhì)低、勞動力廉價和技術水平有限,因此這些理論得到迅速推廣,并有效地提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。 　　組織機構慵腫,助長官僚作風。美國在80年代技資1萬億美元進行信息化裝備,在1993年又掀起了一股建設未來信息產(chǎn)業(yè)基礎設施一信息高速公路的熱潮,到1995年國內(nèi)企業(yè)計算機聯(lián)網(wǎng)率高達90%,雄厚的技術基礎使美國企業(yè)得以在90年代推行以BPR理論為指導思想的變革,并取得立桿見影的效果。由此可見,、勇于向風險挑戰(zhàn)的精神 　　有強烈的市場競爭意識和危機感：　　對市場變化反應敏銳,善于決策,能與公司內(nèi)外進行有效溝通,具備廣泛的知識面,能深入領悟BPR的內(nèi)涵,其危機感比一般人強烈,市場敏感性也高于常人,這一點是促使他決定在公司中推行BPR的關鍵所在。 　　企業(yè)文化的重組：在當今時代,如果企業(yè)僅滿足于以往的成就,安于現(xiàn)狀、不思進取、固守老一套的思想作風和經(jīng)營理念,這往往會在激烈的市場競爭中敗下陣來。 企業(yè)經(jīng)營過程重組（Business Process Reengineering簡稱BPR）是當前國內(nèi)管理學界和實業(yè)界密切關注的熱點課題之一。 　　BPR的