【正文】 的基礎(chǔ)，對供應(yīng)鏈流程進(jìn)行績效評價。龍子泉、高偉(2004)在對平衡記分法與基準(zhǔn)法分析的基礎(chǔ)上，提出了供應(yīng)鏈績效評價的基準(zhǔn)平衡記分法，克服了傳統(tǒng)的單一財務(wù)評價的模式，把財務(wù)評價與非財務(wù)評價置于新的評估體系之下。Beamon從定性和定量兩個方面分析了供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)。 實施效果： 建立企業(yè)采購管理系統(tǒng)，優(yōu)化采購組織結(jié)構(gòu)，提高采購效率； 完善和提升采購管理流程，提高工作有效性；優(yōu)化采購流程，建立基于JIT的采購體系，大幅度提高采購績效指針； 建立科學(xué)的供貨商管理系統(tǒng)，涉及戰(zhàn)略開發(fā)、評估、績效考核與淘汰機(jī)制，優(yōu)化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)體系；提高對供貨商的管理與開發(fā)管道，系統(tǒng)化、客觀化供貨商庫源管理； 基于內(nèi)部需求的采購目標(biāo)建設(shè)，大幅降低原料30％的庫存； 建立科學(xué)的價格分析與成本分析方法，大幅度降低采購成本； 提高采購效率和采購質(zhì)量量，充分匹配于內(nèi)部PMC和生產(chǎn)的需求； 基于內(nèi)部需求的采購目標(biāo)建設(shè)，大幅降低原料30％的庫存； 培養(yǎng)采購與供應(yīng)鏈團(tuán)隊的持續(xù)改善氛圍； 培養(yǎng)采購與供應(yīng)人員的工作技能，培養(yǎng)采購運營全局化成本觀； 采購成本在2005年6月目標(biāo)采購價格下降8％； 項目總結(jié)：項目在咨詢周期1年。 現(xiàn)代物流的創(chuàng)新與重要性，在于其系統(tǒng)整合的概念，即整合傳統(tǒng)的作業(yè)領(lǐng)域，并上升到一個綜合的戰(zhàn)略高度。 供應(yīng)鏈物流能力的特點分析: 　　 系統(tǒng)性 　　 由于供應(yīng)鏈物流是一個系統(tǒng)，而作為供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的重要表征向量，物流能力也就具有系統(tǒng)性，它是對一個特定系統(tǒng)能力的反映。 　　 集成性 　　物流能力是物流系統(tǒng)提供物流服務(wù)的一個綜合評價，是對系統(tǒng)內(nèi)各物流要素集成應(yīng)用。這是供應(yīng)鏈物流能力的基本組成部分。實施供應(yīng)鏈管理的目的就是滿足顧客需求，能否便利的滿足顧客個性化需求成為供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵，也是供應(yīng)鏈物流能力的重要體現(xiàn)。供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)是集成的物流系統(tǒng)，供應(yīng)鏈管理者以適當(dāng)?shù)奈锪飨到y(tǒng)集成機(jī)制集成供應(yīng)鏈中各種物流資源，均衡各節(jié)點企業(yè)的物流利益，將現(xiàn)有所集成的物流資源充分利用，發(fā)揮各物流資源的優(yōu)勢。 影響供應(yīng)鏈物流能力的主要因素: 　　5. 1 內(nèi)部因素 　　 物流設(shè)施和物流機(jī)械的現(xiàn)代化水平 　　物流能力可分為客觀能力和主觀能力，其客觀能力主要表現(xiàn)在物流系統(tǒng)中物流設(shè)施、設(shè)備以及物流機(jī)械等的應(yīng)用情況與現(xiàn)代化水平。作業(yè)流程的合理性與經(jīng)濟(jì)性影響到物流系統(tǒng)中人機(jī)關(guān)系、設(shè)備之間的銜接以及運輸?shù)龋瑫r影響到物流運作能力的合理性，以及是否存在瓶頸約束、各環(huán)節(jié)能力匹配等。 　　5. 2 外部因素 　　 國家與地方政府的政策法規(guī)，以及行業(yè)規(guī)定 　　在物流業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性升級換代的過程中,政府的物流發(fā)展政策與一國所制定的物流法律制度環(huán)境是極其重要的。由于物流需求的各種不確定性（如時空需求的變動、完成標(biāo)準(zhǔn)的變化以及物流服務(wù)對象的變動等）導(dǎo)致物流能力必須及時、合理地進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，從而改變執(zhí)行過程中實際使用的供應(yīng)鏈物流能力。 　?。?）運輸能力 　　供應(yīng)鏈物流的運輸能力是指在供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)中用于運輸服務(wù)的固定設(shè)備、機(jī)車車輛和運輸組織方法條件下，按照車輛和作業(yè)人員的現(xiàn)有數(shù)量，在單位時間內(nèi)所能輸送的最多貨物噸數(shù)。進(jìn)行有效的庫存管理，有利于提升倉儲能力，控制“牛鞭效應(yīng)”的影響。物流柔性系統(tǒng)能力的體現(xiàn)：既定配送方式調(diào)整能力；全球配送能力；既定配送計劃變更能力；協(xié)同配送能力；配送策略變更能力。物流響應(yīng)時間與物流響應(yīng)能力成反比，物流相應(yīng)時間越長，其對市場響應(yīng)能力就越小，反之亦然。但采購部門一直是企業(yè)的“幕后英雄”，因而目前情況國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對此關(guān)注明顯不夠，仍然不能擺正采購工作在企業(yè)經(jīng)營管理中的真正位置，不能把采購管理納入企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略，以至采購人員的工作技巧和工作進(jìn)展還不盡如意。(1)即由廣告牌傳遞工序間需求信息（廣告牌的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。　　 －－強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。協(xié)議計算的基礎(chǔ)為“資料收集列表”, 如果發(fā)現(xiàn)列表內(nèi)的數(shù)據(jù)有所偏差，則須依照正確的數(shù)據(jù)加以調(diào)整。 【委托管理在合約期間可以達(dá)到以下目的】 提高效率 降低成本 提高準(zhǔn)時交貨 提升產(chǎn)量 壓縮存貨 減低單位成本 縮短交貨期 提高質(zhì)量 降低廢品 提高利潤【委托管理的期限】 雙方簽定期限1 3年合約解決以上一系列企業(yè)采購管理過程中的新難題，需要一批具備戰(zhàn)略眼光、系統(tǒng)掌握當(dāng)代先進(jìn)采購管理方法與管理模式、擁有較強(qiáng)管理能力的現(xiàn)代采購精英。由此可見，采購管理在整個企業(yè)管理過程中的地位越來越重要，企業(yè)若想切實有效地降低成本和提高利潤，就必須高度重視采購管理。在這里，我們定義每一個具有獨立功能的節(jié)點企業(yè)所消耗的時間為一個子響應(yīng)時間。　?。?）柔性 　　供應(yīng)鏈物流能力的柔性是指在供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)內(nèi)外部條件變化的情況下，以合理的成本水平采用合適的運輸方式，在合適的時間和地點收集和配送合適的產(chǎn)品或資源以及服務(wù)，以滿足顧客或合作伙伴的需要。一般分為兩個類型：第一個是由于批量訂貨而帶來的庫存，稱為批量訂貨庫存；第二個是由于顧客需求與供應(yīng)能力變化而帶來的庫存，稱為安全庫存。 　　（2）送達(dá)速度 　　送達(dá)速度可以用貨物列車平均直達(dá)速度和貨物平均送達(dá)速度來刻畫，認(rèn)為貨物平均送達(dá)速度是指承運人將貨物從始發(fā)站送到終到站的平均速度。供應(yīng)鏈所在地的物流基礎(chǔ)設(shè)施條件的好壞直接關(guān)系到供應(yīng)鏈物流運作的順利進(jìn)行，同時會影響到物流服務(wù)質(zhì)量以及物流能力的充分發(fā)揮。 　　 供應(yīng)鏈物流作業(yè)組織的提前與延誤 　　供應(yīng)鏈物流從起點到終點經(jīng)歷了多項環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)中均有可能因為作業(yè)組織不當(dāng)，造成實際作業(yè)過程與計劃作業(yè)過程的偏離，如提前與延誤等。高技術(shù)含量的信息技術(shù)的應(yīng)用可以快速獲取信息，提供更好的用戶服務(wù)和加強(qiáng)客戶聯(lián)系，可以提高供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)運行狀況的跟蹤能力，協(xié)調(diào)物流運作各企業(yè)、各部門、各崗位的經(jīng)濟(jì)行為，有效處理人、財、物和客戶的關(guān)系，直至提高供應(yīng)鏈整體競爭力。 　　 高水平的管理 　　從某種意義上來說，供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锪饕惑w化管理的結(jié)果。物流系統(tǒng)對新技術(shù)的投入以及信息系統(tǒng)的建立，真正反映出物流服務(wù)的能力以及技術(shù)保障。供應(yīng)鏈物流能力的重要體現(xiàn)就是降低物流成本，提升顧客價值，以此贏得更多的顧客。 　　 供應(yīng)鏈物流能力的構(gòu)成要素 　　供應(yīng)鏈物流能力是在供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)，物流生產(chǎn)主體提供物流服務(wù)過程中，在某一可靠度要求下，依據(jù)現(xiàn)有設(shè)備與設(shè)施條件，滿足供應(yīng)鏈系統(tǒng)對物流服務(wù)需求的能力，它包括客觀能力和主觀能力。 　　 交叉性 　　 節(jié)點企業(yè)可以是這個供應(yīng)鏈的成員，同時又可以是另一個供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成了交叉結(jié)構(gòu)。認(rèn)為供應(yīng)鏈物流能力由物流要素能力以及物流運作能力構(gòu)成。更為簡略地說，企業(yè)物流就是關(guān)于某種產(chǎn)品或服務(wù)在客戶需要的時候，客戶能夠在指定的地點得到滿足。 企業(yè)專注于液晶平板顯示研發(fā)，生產(chǎn)十余年，是一家知名的集研發(fā)，生產(chǎn)和銷售的平板顯示廠商。 供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的選用：　　Lummus等從供應(yīng)、過程管理、交貨運送和需求管理4個方面列舉了供應(yīng)鏈績效的主要考核指標(biāo)。其中，財務(wù)角度指針顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為供應(yīng)鏈的改善做出貢獻(xiàn)；顧客角度指針顯示顧客的需求和滿意程度；內(nèi)部過程角度指針顯示企業(yè)的內(nèi)部效率；學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度顯示企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)。 供應(yīng)鏈績效評價體系： 　?。ㄒ唬┗诠?yīng)鏈運作參考模型的評價體系　　供應(yīng)鏈運作參考模型(Supply Chain Operation Reference model簡稱SCOR)是目前影響最大應(yīng)用面最廣的參考模型，它能測評和改善企業(yè)內(nèi)、外部業(yè)務(wù)流程，使戰(zhàn)略性的進(jìn)行企業(yè)管理(Strategic Enterprise Management簡稱SEM)成為可能。但實踐表明，對供應(yīng)鏈集成不僅是可能的，而且它能夠?qū)?jié)點企業(yè)的銷售業(yè)績和市場份額產(chǎn)生顯著的影響作用。只有這樣，才能做到既見“樹木”，又見“森林”，避免陷入“只見樹木，不見森林”或“只見森林，不見樹木”的尷尬境況。 　　第五部分就是所謂的電子采購系統(tǒng)SRM，包括采購訂單的管理。 供應(yīng)鏈管理的步驟： 　　第一步就是企業(yè)資源管理（ERP）。不過，要成功地實施供應(yīng)鏈管理，各供應(yīng)鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對于追求不同目標(biāo)的企業(yè)來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當(dāng)一家企業(yè)與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現(xiàn)信息共享更加困難。解決這個問題的方法是通過提供有關(guān)生產(chǎn)計劃的信息，比如共享有關(guān)預(yù)期需求、訂單、生產(chǎn)計劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。 　　采購：選擇能為你的產(chǎn)品和服務(wù)提供貨品和服務(wù)的供貨商，和供貨商建立一套定價、配送和付款流程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理，并把對供貨商提供的貨品和服務(wù)的管理流程結(jié)合起來，包括提貨、核實貨單、轉(zhuǎn)送貨物到你的制造部門并批準(zhǔn)對供貨商的付款等。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進(jìn)行。供應(yīng)鏈要保持有效的運作,必須建立在共同認(rèn)可的質(zhì)量觀的基礎(chǔ)上才有保證,具體而言可以歸納到如下質(zhì)量訴求:(1)供貨商要向需求商提供質(zhì)量滿意的產(chǎn)品。(4)向需方提供更簡單的采購業(yè)務(wù)流程,減少采購作業(yè)成本,這需要需方有可靠的信用保證為前提。 　　建立有效的雙向激勵機(jī)制。實施有效的供貨商管理體系體系就是要將危害供應(yīng)鏈運作的沖突因子消滅于萌芽,最根本的辦法是消除引起沖突的土壤。(4)承諾的服務(wù)不到位。二是采用全檢,從中篩選出質(zhì)量合格的物品,這將導(dǎo)致制造方投入大量的人力、物力和時間。在供應(yīng)鏈管理的集成化鏈條中,供貨商管理體系體系處在極為重要的位置,特別是以制造企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈環(huán)境下,供貨商是否有優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)直接關(guān)系到整個供應(yīng)鏈的競爭力。 識別對象：確定可選的供貨商名單； 167。許多行業(yè)包括電子行業(yè)，都在嘗試展開更大范圍的合作，但無法計算出這種努力到底有多大價值。 167。 167。167。 　　(4)體系的維護(hù)　　供貨商管理體系體系體系的運行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競爭環(huán)境的不同而采取不同的細(xì)化評價。通過分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。 　　門當(dāng)戶對原則體現(xiàn)的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。對新供貨商的認(rèn)證，應(yīng)由公司級的質(zhì)量部門和采購中心負(fù)責(zé)供貨商體系的審核；而對于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應(yīng)由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求。 　　供貨商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價是通過供貨商的進(jìn)入和過程管理，對供貨商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。如 80分以上為體系合格供貨商，50分以下為體系不合格供貨商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供貨商。供貨商的評估與選擇作為供應(yīng)鏈正常運行的基礎(chǔ)和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門的話題。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供貨商達(dá)成策略聯(lián)盟，促進(jìn)供貨商提出改進(jìn)方案，以最大限度節(jié)約成本。如果供貨商有改進(jìn)意向，可要求供貨商提供改進(jìn)措施報告，做進(jìn)一步評估。 供貨商管理體系體系，要求建立許可供貨商清單，并要有有效的控制程序。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。一般來說，分為電子類、機(jī)械類、輔助材料三大類。 　　在供貨商開發(fā)的流程中，首先要對特定的分類市場進(jìn)行競爭分析，要了解誰是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，目前市場的發(fā)展趨勢是怎樣的，各大供貨商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供貨商有一個大概的了解。這種組織結(jié)構(gòu)與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業(yè)的銷售支持部門處理大量的重復(fù)性訂單。制造工廠供貨商管理體系咨詢 供貨商管理體系(Supplier Management) 體系概述:　　供貨商是指那些向買方提供產(chǎn)品或服務(wù)并相應(yīng)收取貨幣作為報酬的實體，是可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設(shè)備、工具及其它資源的企業(yè)。但日本馬自達(dá)汽車公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有5個職員?！　∧：M織界線。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。 　　 企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在設(shè)計新的流程改進(jìn)方案時，可以考慮： 　　 ①將現(xiàn)在的數(shù)項業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一； 　　 ②工作流程的各個步驟按其自然順序進(jìn)行； 　　 ③給予職工參與決策的權(quán)力； 　　 ④為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式； 　　 ⑤工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱鏊M(jìn)行； 　　 ⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作； 　　 ⑦設(shè)置項目負(fù)責(zé)人（Case manager）。當(dāng)市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。斯密的勞動分工的思想來建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。 　　 企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。　　 面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強(qiáng)自身的競爭力。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。 　　 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通管道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。美國的許多大企業(yè)都不同程度地進(jìn)行了BPR，共中一些主要方法有： 　　l、合并相關(guān)工作或工作組。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。因此BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模