【正文】 指標(biāo)的產(chǎn)生 在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。 人力資源管理研究 KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的三種來源企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（ CSF）財務(wù) KPI和非財務(wù) KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)（ 1）基于戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)來源人力資源管理研究股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟(jì)利潤資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標(biāo)已售出商品成本 /收入研發(fā)成本 /銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收帳款次品率保養(yǎng)成本間接 /直接勞動力應(yīng)收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客投訴應(yīng)收帳款回收周期首席執(zhí)行管 公司 /事業(yè)部 各職能部門 部門和團(tuán)隊（ 2）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－來源于價值創(chuàng)造的評估標(biāo)準(zhǔn)人力資源管理研究價值鏈業(yè)務(wù)流程價值鏈上下節(jié)點間的關(guān)系價值鏈經(jīng)濟(jì)效益價值鏈創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力 要點：1. 要能反映整個價值鏈的運(yùn)營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運(yùn)營情況。 確定 KPI指標(biāo)。 提高現(xiàn)有顧客的獲利率167。不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域。 戰(zhàn)略性能力：工作團(tuán)隊為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識167。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。 時間：職能部門完成主要工作是否及時？216。 實施決策l 業(yè)績合同應(yīng)用方法設(shè)計和實施業(yè)績合同的主要決策人力資源管理研究1。特殊罰分因素：l 不可范的錯誤，可能扣除全部得分9。而且，員工對于績效管理的評價和支持，很大程度上取決于對各級管理者的評價。考核內(nèi)容216。與績效相關(guān)的企業(yè)獎懲和分配機(jī)制216。 通過溝通幫助下屬提升能力，216。 216。面談目標(biāo)。216。216。 單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。目標(biāo)比較法：與計劃目標(biāo)進(jìn)行比較。 如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。 考核者應(yīng)該在與被考核者的討論中，對解決方法達(dá)成共識，這樣他們才會全身心地投入。信仰和價值觀216。生產(chǎn)效率216。解決沖突的能力216。靈活性216。正直誠信216。決策素質(zhì)216。智力因素人力資源管理研究能力的可提高性v容易得到提高的能力216。動機(jī)：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動，引導(dǎo)和決定一個人的外在行動。 發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔。如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。反饋階段主管的責(zé)任人力資源管理研究 績效改進(jìn)的方法 績效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有針對性的改進(jìn)計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。人力資源管理研究 在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。 溝通時肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，對員工激勵不夠。改進(jìn)計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。確定考核結(jié)果。主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)行討論。對于員工216。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。建立預(yù)算管理評估機(jī)制216。績效管理的執(zhí)行關(guān)系216。v 各級管理者是績效管理，乃至整個人力資源管理真正的責(zé)任主體。權(quán)重：? 界定業(yè)績考核內(nèi)容中各部分的相對重要性7。 先期決策l 業(yè)績合同需覆蓋的人員范圍l 業(yè)績考核內(nèi)容需采用的組成部分l 目標(biāo)值的設(shè)置方式167。對話務(wù)量了解一般，但不敏感，不會從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。 行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn) KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn) KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面一般包括三個主要項目。 成長策略 從新的市場、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營收來源 提升現(xiàn)有客戶的獲利水平167。增加股東價值營收成長策略 效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加顧客價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)財務(wù)構(gòu)面167。 進(jìn)一步分解，對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定 KPI要素。 收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系 與 KPI指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實施。 考核的目的 以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生，表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)。重點與管理改進(jìn)要點。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。2. 弄清楚你所能提供幫助的邊界。1. 了解員工內(nèi)在的需求和動機(jī)。1. 明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績效水平。1. 分析任務(wù)的要求和員工的能力。216。最為根本的目的在于 不斷提升組織績效不斷提升組織績效 。人力資源管理研究三、績效管理的流程計劃準(zhǔn)備階段 輔導(dǎo)實施階段考評反饋階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施計劃績效改進(jìn)循環(huán) 績效管理績效管理績效管理績效管理輔導(dǎo)檢查報酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進(jìn)程序模型 A人力資源管理研究績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標(biāo)，即績效目標(biāo) +衡量標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道 考核者與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)績效管理的三階段人力資源管理研究程序模型 B 麥肯錫典范業(yè)績管理流程有 4個主要步驟工作輸出 ?崗位職責(zé)說明?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）?能力指標(biāo)? 挑戰(zhàn)性目標(biāo)? 可行性分析? 業(yè)績合同? 工作計劃? 評估最終報告? 薪酬結(jié)構(gòu)? 薪酬水平1. 建立業(yè)績指標(biāo) 2. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 3. 進(jìn)行業(yè)績審核 4. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤? 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價值驅(qū)動因素? 制定崗位職責(zé)說明? 建立設(shè)計原則? 起草頒布并逐級落實衡量標(biāo)準(zhǔn)? 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)?評估差距和可行性? 設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同 ? 對工作計劃取得共識? 進(jìn)行透明的評估與評級? 將激勵與業(yè)績相掛鉤? 確定激勵 /薪酬水平? 召開反饋會議? 業(yè)績報告? 工作計劃? 準(zhǔn)備業(yè)績報告? 每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法? 制定修改工作計劃人力資源管理研究5 為什么建立和推廣績效管理體系？v 傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo)。 （ ?薪酬與獎金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等）人力資源管理研究評價－開發(fā)評價－開發(fā)溝溝通通行行動動不斷創(chuàng)造高不斷創(chuàng)造高績效績效獎獎懲懲激激勵勵績效管理循環(huán)系統(tǒng)目標(biāo)－計劃目標(biāo)－計劃人力資源管理研究有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點216。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方 （經(jīng)營檢討） ，通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正 （績效改進(jìn)） ，使得工作做得更好。人力資源管理研究考核方法 優(yōu)點 缺點注重結(jié)果 具有鼓舞性和獎勵性 q在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn) 不正當(dāng)?shù)男袨閝當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外 界因素時，評價失效q無法獲得個人活動信息，不 能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助q容易導(dǎo)致短期效益 注重行為 /過程能獲得個人有效信息有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫助q管理難度增大q成功的創(chuàng)新者難以容身q過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果考核結(jié)果和行為的比較人力資源管理研究216。 ”216。 到底什么是到底什么是績效？績效？人力資源管理研究167。人力資源管理研究問題的提出2. 績效管理者不僅僅是人力資源部門的責(zé)任，而是全體管理者及員工的責(zé)任。 原因在于： 績效管理與人力資源其他職能管理脫節(jié)，績效管理系統(tǒng)與其他人力資源職能管理不銜接、不配套。戰(zhàn)略沒有落地工具，同時也使績效管理失去方向。v 頒發(fā)雙證：通用中英文權(quán)威鋼印高級經(jīng)理資格證書（可學(xué)分轉(zhuǎn)移直接對接國際學(xué)位）＋ MBA 高等教育研修結(jié)業(yè)證書（隨證書附全套學(xué)籍檔案與國際中英文成績單）v 收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn) ： 僅收取 1280元 網(wǎng)址： v 報名電話： 0451－ 88723232 咨詢教師 :王海濤老師v 地址：哈爾濱市道外區(qū)南馬路 120號職工大學(xué) 109室美華教育。只有對公司整體績效做出貢獻(xiàn)，部門的工作才有意義；只有和公司的整體績效建立聯(lián)系，個人的工作才有價值。人力資源管理研究問題的提出1. 績效管理是實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程，而不僅僅是一種事后結(jié)果評估。人力資源管理研究一、績效的含義1 績效的概念 ：216。216。 績效包括在個體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動作，無論這些動作是認(rèn)知的、驅(qū)動的、精神運(yùn)動的，還是人際間的。 相應(yīng)的行為目標(biāo) (Competency) 客戶服務(wù) 超前創(chuàng)新 積極主動 靈活機(jī)動 團(tuán)隊合作人力資源管理研究4 ）全面績效觀點 績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程； 績效的三個 “ 什么 ”優(yōu)秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做） +結(jié)果（做到什么）優(yōu)秀績效如何產(chǎn)生人力資源管理研究2 績效的 “三縱三橫 ”層次v 組織整體績效 v 部門與團(tuán)隊績效v 個體績效v 素質(zhì) v 行為v 績效人力資源管理研究（知識，技能 才干）（團(tuán)隊知識，技能 才干）（人力資源 /技術(shù) /組織結(jié)構(gòu)資源） （方式 /方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額 結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投投 入入轉(zhuǎn)換（過程轉(zhuǎn)換（過程））產(chǎn)產(chǎn) 出出 潛在績效潛在績效 行為績效行為績效 結(jié)果績效結(jié)果績效個人素質(zhì)團(tuán)隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團(tuán)隊績效組織績效個人、團(tuán)隊、組織的績效聯(lián)動關(guān)系人力資源管理研究1 績效考評與績效管理216。 （ ?考核表）輔導(dǎo)與溝通： 管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。 績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。 通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。 組織目標(biāo)的牽引與傳遞。 有效監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差。4. 檢查工作過程，給予支持，評價最后結(jié)果。4. 和員工一起總結(jié)經(jīng)驗，使他們從中獲取最大益處。生涯1. 弄清楚問題的實質(zhì)及其對員工個人和組織績效的影響。人力資源管理研究人力資源部門的管理責(zé)任216。216。出路：出路： 運(yùn)用科學(xué)的程序與方法，設(shè)計、篩選、確定指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用科學(xué)的程序與方法，設(shè)計、篩選、確定指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)但現(xiàn)實是：但現(xiàn)實是： 企業(yè)考核指標(biāo)過于龐雜，抓不住重點，考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)過于企業(yè)考核指標(biāo)過于龐雜，抓不住重點，考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)過于理想化，員工難以達(dá)到。一、 KPI指標(biāo)體系設(shè)計的思路與方法人力資源管理研究KPI指標(biāo)庫與 KPI指標(biāo)體系的區(qū)別v 企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同的時期會設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者在不同時期的關(guān)注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標(biāo)的變化和調(diào)整來引導(dǎo)員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營重點。 通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的。2. 應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量3. 要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略(3)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－來源于價值鏈流程的指標(biāo)人力資源管理研究 成功關(guān)鍵法（ Key Success Factors）與 KPI指標(biāo)設(shè)計人力資源管理研究成功關(guān)鍵法的含義v關(guān)鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進(jìn)行重點監(jiān)控。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù) KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定 KPI指標(biāo)人力資源管理研究綜合平衡記分卡v 綜合平衡記分卡（ the Balanced Score Card）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出的，根據(jù) Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司