【正文】 取向是什么？ 組織業(yè)務(wù)流程 我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀？ 核心人才 核心專長與技能 顧客在哪些方面與員工有接觸？ “員工的行為方式是否正確？” HR關(guān)鍵要素 核心人才的素質(zhì)模型 HR實踐 “我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？” “我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？” 戰(zhàn)略核心能力 “我們?nèi)绾握归_競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？” 執(zhí) 行 規(guī) 劃 經(jīng)營人才 人力資本增值 吸納功能 激勵功能 招募與配置管理 培訓與開發(fā)管理 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng) 戰(zhàn) 略 基于流程 面向市場 權(quán)責明確 組 織 戰(zhàn)略人力資源運行系統(tǒng) 角 色 職 責 角色能力要求 戰(zhàn)略伙伴 參與企業(yè)戰(zhàn)略制定 協(xié)助制定組織架構(gòu) 組織流程審查 提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案 必須懂戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的知識； 深入了解企業(yè)利潤的產(chǎn)生過程 專家（顧問） 運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù) 為業(yè)務(wù)部門人力資源問題提供咨詢 人力資源開發(fā)與管理的專業(yè)知識 員工服務(wù) 及時了解員工的需求，提高滿意度 員工利益維護者 替代工會的作用 組織行為學、心理學、勞工關(guān)系知識 正直的品質(zhì)與溝通能力 變革的 推動者 傳播戰(zhàn)略人力資源新理念、新思維 參與變革與創(chuàng)新 支持組織變革的人力資源管理 掌握關(guān)于變革的知識 提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程 人力資源管理者的 角色 勝任力模型 勝任力的概念 這一概念最早出現(xiàn)在 1973年美國著名心理學家大衛(wèi) 交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域?？梢赃@樣講，企業(yè)管理就等于績效管理。 公平 就這樣過了一段時間 ,問題又出現(xiàn)了 . 大兔子非常難捉到 ,小兔子好捉 .但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多 ,獵狗們善于去捉小兔子 .慢慢的 ,大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門 . 獵人對獵狗說 :最近你們捉的兔子越來越小了 ,為什么 ? 獵狗們說 :反正沒有什么大的區(qū)別 ,為什么費那么大的勁去捉那些大的呢 ? 關(guān)鍵考核指標（ KPI） ........ 獵人經(jīng)過思考后 ,決定不只將分得骨頭的數(shù)量與捉到兔子數(shù)量掛鉤 ,而是按照一段時間內(nèi)獵狗捉到兔子的重量來評價獵狗并決定其待遇。 ” 獵人經(jīng)過潛心研究，終于找到了解決方案。 企業(yè) 部門 個人 績效 管理系統(tǒng) 愿景 核心價值觀 個人績效行為 戰(zhàn)略目標 部門目標 個人目標 戰(zhàn)略績效管理的基本過程 任務(wù)、 戰(zhàn)略 運營目標 業(yè)務(wù)單位 戰(zhàn)略目標 個人目標 部門目標 能力 項目 績效 績效報告 績效考核 培訓發(fā)展 激勵 1 3 4 2 2 2 6 5 9 7 10 8 第一步 第二步 第三步 第四步 第一步 公司的使命和戰(zhàn)略是出發(fā)點，使命與戰(zhàn)略要分別轉(zhuǎn)化成企業(yè)戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)單位目 標和運營目標，形成相關(guān)的 KPI指標； 第二步 戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)單位目標和運營目標被轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)單位各種各樣的崗位目標，結(jié)合具體的項目目標及個人能力指標，形成崗位的 KPI指標 。 實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略整合作用，通常采用的方法是 目標管理法(MBO)、關(guān)鍵績效指標法 (KPI)、平衡記分卡法 (BSC)和標桿管理法(Benchmarking) 發(fā)揮績效管理戰(zhàn)略整合作用的關(guān)鍵： 在明確企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，正確分解戰(zhàn)略總目標； 在目標分解過程中重視整合（組織目標與個人目標的整合，組織內(nèi)各部門的整合，人力資源管理系統(tǒng)各項職能的整合）。 績效管理體系建立的基本原則 公開與開放 可行性與實用性 可靠性與正確性 定期化與制度化 反饋與修訂 ? 考核程序公開、公正、透明； ? 考核標準明確，為上下級共同認可； ? 引入知我評估，上下級之間直接對話。 績效實施誤區(qū) 績效實施的過程是一個溝通的過程 溝通目的 ?有助于績效計劃的調(diào)整； ?使員工了解更多的信息； ?管理人員了解實施過程的困難、障礙等； 溝通方式 ?正式方式：會議、書面報告、正式會談。它強力支撐組織愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進企業(yè)核心競爭力的提升，并導致企業(yè)運營流程的優(yōu)化 華為公司銷售收入 96 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定了如下六大關(guān)鍵成功領(lǐng)域 戰(zhàn)略目標 關(guān)鍵成功領(lǐng)域 成功關(guān)鍵因素（ CSF） 成為世界一流 的通訊企業(yè) 技術(shù)創(chuàng)新 核心技術(shù)領(lǐng)先 與市場戰(zhàn)略一致 產(chǎn)品多元化 市場地位 市場份額 營銷網(wǎng)絡(luò) 品牌 優(yōu)秀制造 交貨及時性 制造質(zhì)量 制造成本 制造柔性 顧客滿意 產(chǎn)品質(zhì)量 服務(wù)響應 服務(wù)有效性 人員與文化 人員素質(zhì)水平 員工凝聚力、滿意度 人力資源系統(tǒng) 利潤與增長 利潤水平 短期與長期資產(chǎn) 投資與融資 97 根據(jù)成功關(guān)鍵因素開發(fā)關(guān)鍵績效指標（平衡計分卡） 財務(wù)類指標 客戶類指標 內(nèi)部運營類指標 學習與創(chuàng)新發(fā)展類指 標 ?銷售收入增長率 ?投資報酬率 ?銷售利潤率 ?股東權(quán)益報酬率 ?資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ?流動比率 ?速動比率 ?資產(chǎn)負債率 ?每股收益 ?市盈率 ?…… ?市場占有率 ?按時交貨率 ?重要客戶的購買份額 ?客戶滿意度指數(shù) ?客戶排名順序 ?客戶忠誠度 ?客戶投訴率 ?新客戶增加比例 ?客戶利潤貢獻度 ?…… ?及時交貨率 ?合同履約率 ?完美訂單履行率 ?訂單履行周期 ?供應鏈響應時間 ?供應鏈柔性 ?供應鏈管理技術(shù) ?附加價值生產(chǎn)率 ?產(chǎn)品保修成本率 ?現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期 ?存貨周轉(zhuǎn)率 ?新產(chǎn)品銷售所占百分比 ?備件庫存周轉(zhuǎn)率 ??? ?員工滿意度 ?平均培訓時間 ?再培訓投資 ?關(guān)鍵員工流失率 ?員工延續(xù)率 ?員工生產(chǎn)力 ?…… 示例 98 通過對公司 KPI的層層分解至部門及崗位，同時根據(jù)部門、崗位職責提煉崗位考核指標，從而制定出部門以及崗位的考核指標 成功關(guān)鍵因素 KPI 維持或增加銷售額 銷售額達到 20億 市場份額維持在 30%或增加到 32% 通過減少廢品數(shù)量提高利潤率 廢品、次品率減少到 5% 公司級成功關(guān)鍵因素及 KPI 示例 99 通過對公司 KPI的層層分解至部門及崗位，同時根據(jù)部門、崗位職責提煉崗位考核指標，從而制定出部門以及崗位的考核指標 公司級成功關(guān)鍵因素與 KPI 各部門 KPI指標 成功關(guān)鍵因素 KPI 銷售部 生產(chǎn)部 人力資源部 1 維持或增加市場份額 銷售額銷售額達到 20億 銷售額 20億 市場占有率 30%， 挑戰(zhàn)目標為 32% 客戶滿意度為 80% 采購缺陷率降低 5% 單板加工合格率為 95% 廢品 、 次品數(shù)量減少 5% 工藝改進 銷售人員及時滿足率 100% 骨干員工流失率降低 2% 在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動 生產(chǎn)人員技能合格率為 95% 市場份額維持在 30%或增加到 32% 2 通過減少廢品數(shù)量提高利潤率 廢品 、 次品數(shù)量減少 5% 各部門 KPI指標 示例 100 通過對公司 KPI的層層分解至部門及崗位，同時根據(jù)部門、崗位職責提煉崗位考核指標，從而制定出部門以及崗位的考核指標 部門 KPI 員工 KPI 招聘崗 培訓崗 銷售人員及時滿足率 100% 骨干員工流失率降低 2% 在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動； 8月底完成 生產(chǎn)人員技能合格率為 95% 銷售人員及時滿足率 100% 改進招聘員工的面試方法 ，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員 全年進行三次 QCC培訓，在 3月份建立 QCC活動領(lǐng)導小組，明確工作職責； 4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動 調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因， 3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓課程， 4月份開展針對性培訓，培訓覆蓋率為 95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95% 示例 101 明確各指標的權(quán)重、定義、數(shù)據(jù)來源、量化方法及量化公式等 指標指標名稱指標含義或公式得分指標權(quán)重信息來源考核周期考評人加權(quán)得分30%外部客戶滿意度調(diào)查得0季度/年度20%市場副總000指標4財務(wù)資產(chǎn)部季度/年度財務(wù)資產(chǎn)部考核標準說明 得分= 1 0 0 （實際完成/ 目標收入）1 0 0 %該指標最高得分≤（1 0 0 指標權(quán)重）1 5 0 % 介于預算177。 ?后續(xù)工作：安排有關(guān)人員的培訓、安排新員工的招聘、改進評估體系、安排整體人力資源計劃等。 79 績效管理概述 績效管理體系 設(shè)計 績效管理的幾個注意事項 績效管理 故事 80 建立公司、部門和員工三級 KPI考核體系； 平衡計分法適用于組織和部門的績效考核，關(guān)鍵績效指標法適用于員工績效考核 使命 戰(zhàn)略 組織 戰(zhàn)略目標 SBU目標 KPI 部門目標、 KPI指標 崗位職責、 KPI指標 績效計劃 崗位職責明確 制定個人工作計劃 制定個人發(fā)展計劃 績效考核 年度績效考核 指導與反饋 年終獎勵 發(fā)展 確定個人工作目標 確定個人發(fā)展目標 明確改進方向 績效實施 日常監(jiān)督與提醒 定期考核 指導與反饋 KPI及工作計劃指標的設(shè)立是績效管理的首要步驟 82 什么財務(wù)指標最能滿足股東與 權(quán)益相關(guān)者 ? 平衡記分卡（ BSC）是目前應用最為廣泛的基于戰(zhàn)略的績效管理體系，它強調(diào)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營及學習和創(chuàng)新發(fā)展四個緯度將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理 ,而不僅僅局限于財務(wù)指標 企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略 財務(wù) 學習與成長 內(nèi)部運營流程 客戶 為了達到財務(wù)指標 ,我們需要 滿足客戶什么樣的需求 ? 為了滿足客戶的需求 ,企業(yè)內(nèi)部的流程要如何改善 ? 為了達到以上的目標 ,員工該如 何學習與進步 ? 因 果 行動 結(jié)果 績效管理指標體系分解 公司戰(zhàn)略 部門職責 戰(zhàn)略目標 公司使命 公司月例會 崗位職責 部門周例會 個人工作 計劃指標 崗位考核指標 個人工作計劃 部門工作計劃 公司工作計劃 能力指標 態(tài)度指標 業(yè)績KPI 工作計劃指標 任務(wù) 業(yè)績指標 部門考核指標 ? 增值原則 ? 客戶優(yōu)先原則 ? 結(jié)果優(yōu)先原則 ? 權(quán)重原則 ? 過程因素為輔 ?解決評估 “ 什么 ” 的問題； ?KPI指標的四個緯度：時限、數(shù)量、質(zhì)量和成本； ?如何衡量上述指標； ?列出可以量化的指標； ? 解決 “ 怎樣 ” 、“ 多少 ” 、 問題； ? 基本標準：多數(shù)人能夠達到 ， 客戶要求的