【正文】 績效溝通與輔導： 通過績效溝通、信息收集，記錄和總結各單位、員工績效表現，進行績效輔導，并提供指導和建議 績效反饋與改進： 考核者就考核結果與被考核者溝通，制定績效改進計劃，確定下期考核目標 績效循環(huán) 閉環(huán)管理，全程溝通 溝通的主要內容有四項： 一是雙方對績效考評結果達成共識； 二是幫助下屬認清自己在本階段工作中的成績和需要改進的地方； 三是制定改進計劃，共同協商確定下一個績效周期的目標和計劃； 四是為下屬提出職業(yè)生涯發(fā)展建議。 全面評價，開發(fā)潛能 企業(yè)層面： 平衡記分卡法 (BSC)提出企業(yè)績效管理應涵蓋四個指標維度：財務、客戶、內部運營、學習與成長。 在這四個維度中，學習與成長能力是根本，它決定企業(yè)的內部運營管理水平和客戶管理能力及效果，進而驅動財務指標的好壞。 員工層面： 全面績效觀強調高績效的員工是由能做什么 (工作素質 )、如何做的 (工作表現 )和做到什么 (工作結果 )三個方面共同作用而產生的。 考評者層面 : 全面績效評價理念要求考評主體不僅是上級，而且同事、本人、下屬和客戶都要列入其中。 全員參與，實現雙贏 實現雙贏是績效管理的目標 : 績效管理是人力資源管理的核心職能，這就決定了績效管理的目標必須是“雙贏”，即不斷改進企業(yè)績效的同時滿足員工的需求。 全員參與是實現雙贏目標的基礎 : 全員參與有利于提高每個人的責任感、成就感和滿意度，有利于形成自覺、持續(xù)改進績效的企業(yè)文化。 績效管理體系建立的基本原則 公開與開放 可行性與實用性 可靠性與正確性 定期化與制度化 反饋與修訂 ? 考核程序公開、公正、透明； ? 考核標準明確，為上下級共同認可； ? 引入知我評估，上下級之間直接對話。 ? 考核結果形成之后，及時與本人見面； ? 肯定成績，改正不足。 ? 績效考核是一個管理過程，必須定期化、制度化； ? 有利于組織績效的提高、員工激勵和發(fā)展等。 ? 考核標準、方法明確、一致、穩(wěn)定； ? 考核指標科學有效 ? 方案設計經濟合理； ? 充分考慮不同崗位、業(yè)務特點。 績效管理流程初步設計 日?？己? 公司月例會 （部門經理） 部門周例會 （員工） 部門季度考核 周工作計劃考核 員工季度考核 工作計劃完成 + 崗位 KPI 周工作計劃 考核月匯總 部門年度考核 年度考核 員工年度考核 部門 個人 結果 業(yè)績、能力 及態(tài)度考核 季度激勵 年度激勵 高層管理者在績效管理中的主要職責 明確使命與追求； 確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃； 組織開發(fā)和設計戰(zhàn)略成功關鍵要素和財務評價標準； 組織制訂企業(yè)年度經營管理策略目標，提供資源和政策支持； 組織制訂公司級的 KPI體系； 定期重點關注公司級 KPI的變動狀況，發(fā)現問題及時組織評估； 定期召開經營檢討會，對階段性經營管理狀況進行檢討，制訂對策； 將指標分解到部門，審核部門二級 KPI，并確定績效考核指標的權重； 對中層管理人員和部門的績效進行定期評價。 中層管理者在績效管理中的主要職責 依據公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃及公司 KPI體系，明確本部門年度及季度的策略目標和經營管理重點； 設計部門二級 KPI，從部門職責響應企業(yè)戰(zhàn)略和一級 KPI體系； 部門績效執(zhí)行計劃的設計和職位 KPI的設計； 組織部門績效考核； 與下屬溝通確定績效改進目標與計劃。 79 績效管理概述 績效管理體系 設計 績效管理的幾個注意事項 績效管理 故事 80 建立公司、部門和員工三級 KPI考核體系； 平衡計分法適用于組織和部門的績效考核，關鍵績效指標法適用于員工績效考核 使命 戰(zhàn)略 組織 戰(zhàn)略目標 SBU目標 KPI 部門目標、 KPI指標 崗位職責、 KPI指標 績效計劃 崗位職責明確 制定個人工作計劃 制定個人發(fā)展計劃 績效考核 年度績效考核 指導與反饋 年終獎勵 發(fā)展 確定個人工作目標 確定個人發(fā)展目標 明確改進方向 績效實施 日常監(jiān)督與提醒 定期考核 指導與反饋 KPI及工作計劃指標的設立是績效管理的首要步驟 82 什么財務指標最能滿足股東與 權益相關者 ? 平衡記分卡（ BSC）是目前應用最為廣泛的基于戰(zhàn)略的績效管理體系，它強調從財務、客戶、內部運營及學習和創(chuàng)新發(fā)展四個緯度將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉化為目標和考核指標，從而實現對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理 ,而不僅僅局限于財務指標 企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略 財務 學習與成長 內部運營流程 客戶 為了達到財務指標 ,我們需要 滿足客戶什么樣的需求 ? 為了滿足客戶的需求 ,企業(yè)內部的流程要如何改善 ? 為了達到以上的目標 ,員工該如 何學習與進步 ? 因 果 行動 結果 績效管理指標體系分解 公司戰(zhàn)略 部門職責 戰(zhàn)略目標 公司使命 公司月例會 崗位職責 部門周例會 個人工作 計劃指標 崗位考核指標 個人工作計劃 部門工作計劃 公司工作計劃 能力指標 態(tài)度指標 業(yè)績KPI 工作計劃指標 任務 業(yè)績指標 部門考核指標 ? 增值原則 ? 客戶優(yōu)先原則 ? 結果優(yōu)先原則 ? 權重原則 ? 過程因素為輔 ?解決評估 “ 什么 ” 的問題； ?KPI指標的四個緯度：時限、數量、質量和成本； ?如何衡量上述指標； ?列出可以量化的指標； ? 解決 “ 怎樣 ” 、“ 多少 ” 、 問題； ? 基本標準：多數人能夠達到 ， 客戶要求的程度； ? 卓越標準：少部分人達到 ， 超出客戶要求的程度； 步驟一 確定工作產出 步驟二： 建立評估指標 步驟三： 建立評估標準 步驟四： 審核關鍵業(yè)績指標 ?是否采用最終產出； ?指標是否可以證明和觀察； ?指標綜合是否能結識被評估者 80%的工作量； ?多少評估者介入評估； 關鍵績效指標 體系的建立包含有四大步驟 KPI及工作任務指標開發(fā)是一個溝通過程 考核項目介紹 研討會 從崗位目標 … 研討會 …到所需知識和技能 … 研討會 …到指標 … 員工 個人目標 管理人員 期望目標 認同目標 討論會的次數視具體情況定 四個要點： 1. 各級管理層的目標與公司的使命和戰(zhàn)略保持一致； 2. 這些目標被轉化成對員工的清晰的績效要求； 3. 員工知道如何達到這些要求，參與并承諾這些指標的制定； 4. 人力資源管理工具（檢查、獎勵、培訓、開發(fā)）與現實公司目標相協調 。 86 確定績效指標的 SMART原則 S M A R T 具體的： ? 切中目標 ? 適度細化 ? 隨情境變化 可度量的： ? 數量化的 ? 行為化的 可得到的： ? 數據或信息具有可得性 ? 在付出努力的情況下可實現 相關的： ? 與目標、任務和職責相關 有時限的： ? 使用時間單位 ? 關注效率 Specific Measurable Attainable Relevant Timebound KPI指標體系可以劃分為四種類型、四個緯度 成本 質量 時間 數量 混合型 項目型 時限型 數字型 類型 緯度 — 主要指標 — 輔助指標 績效計劃 崗位職責明確 制定個人工作計劃 制定個人發(fā)展計劃 績效考核 年度績效考核 指導與反饋 年終獎勵 發(fā)展 確定個人工作目標 確定個人發(fā)展目標 明確改進方向 績效實施 日常監(jiān)督與提醒 定期考核 指導與反饋 績效實施是管理過程中耗時最長、直接影響最終成效的步驟 績效實施是一個持續(xù)的溝通的過程 ? 計劃和考核是管理人員的事情，或是人力資源部的事情； ?重要的是計劃和評估， 實施是員工自己的事情； ? 實施就是監(jiān)督、檢查，時刻關注員工的工作過程； ? 花時間紀錄是一種浪費。 績效實施誤區(qū) 績效實施的過程是一個溝通的過程 溝通目的 ?有助于績效計劃的調整； ?使員工了解更多的信息； ?管理人員了解實施過程的困難、障礙等； 溝通方式 ?正式方式：會議、書面報告、正式會談。 ?書面報告：工作日志、周報、月報、季報 ? 正式會談 ?非正式方式：走動管理、開放式辦公、聚會 收集信息 ?觀察法：管理人員直接觀察員工的表現并紀錄； ?工作揭露法：員工對某些工作目標的完成進行紀錄 ?他人反饋法：通過員工服務的對象了解情況等間接方法； 工作計劃和工作例會可以把事后管理轉變?yōu)槭虑?、事中和事后的全過程管理 ? 績效管理是一種動態(tài)過程管理模式； ? 沒有計劃便無從考核，最終的結果是沒有管理。只有計劃和考核，沒有實施過程中的檢查和調整是事后管理，事后管理的風險在于改正成本較高； ? 月或周工作例會制可以有效地增加評估的頻率，及時發(fā)現問題并做出調整，變管理結果為管理過程，降低 風險 。 ? 有利于建立一種績效驅動的管理文化。 績效計劃 崗位職責明確 制定個人工作計劃 制定個人發(fā)展計劃 績效考核 年度績效考核 指導與反饋 年終獎勵 發(fā)展 確定個人工作目標 確定個人發(fā)展目標 明確改進方向 績效實施 日常監(jiān)督與提醒 定期考核 指導與反饋 績效考核是績效管理過程中的核心步驟 績效考核的評估者與被評估者 —業(yè) 績 KPI和工作計劃指標的制定及考核 直接上級領導 人力資源部 評估者 被評估者 績效考核的評估者與被評估者 —能力和態(tài)度考核 直接上級領導 人力資源部 崗位 A 崗位 B 崗位 C 崗位 D 崗位 E 顧客 評估者 公司內部 公司外部 被評估者 ?數據收集人：被評估人的直接領導人 ?收集數據的類型：用以計算被評估人KPI得分的相關數據 ?首先由被評估人依據個人業(yè)績計劃完成工作總結； ?完成后交直接領導人填寫上級評估表格； ? 能力和態(tài)度需要內、外部顧客評估 ?會議參加人：參考評估關系圖確定； ?主要問題：聽取直接領導人的評估意見； ?研究決定對被評估人的評估結果和獎懲方案等； ?討論重點是最好和最差 20%人員的處理方案 績效評估包含有四大標準步驟，即數據收集、填寫表格、開會評議、溝通反饋 步驟一 數據收集 步驟二： 填寫表格 步驟三： 開會評估 步驟四： 溝通反饋 ?決策反饋負責人：被評估人的上級領導人。 ?主要內容：提出被評估人的未來努力方向，聽取被評估人的意見和看法。 ?后續(xù)工作：安排有關人員的培訓、安排新員工的招聘、改進評估體系、安排整體人力資源計劃等。 95 公司關鍵成功領域確定 ——華為公司案例 KPI指標體系是華為公司“計劃、行動、測量”管理循環(huán)中的重要組成部分。它強力支撐組織愿景、價值觀的實現，促進企業(yè)核心競爭力的提升，并導致企業(yè)運營流程的優(yōu)化 華為公司銷售收入 96 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司根據戰(zhàn)略規(guī)劃，確定了如下六大關鍵成功領域 戰(zhàn)略目標 關鍵成功領域 成功關鍵因素（ CSF） 成為世界一流 的通訊企業(yè) 技術創(chuàng)新 核心技術領先 與市場戰(zhàn)略一致 產品多元化 市場地位 市場份額 營銷網絡