【正文】 90100 工作極強(qiáng)的責(zé)任心；工作中能夠發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議 8089 工作有強(qiáng)烈的責(zé)任心；善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議 7079 工作有較強(qiáng)的責(zé)任心；工作中有時能夠提出新的思路和建議 6069 工作有一定的責(zé)任心；能提出個別的新思路和建議 60分 以下 工作責(zé)任心不強(qiáng)；不能提出新思路和建議 示例 106 績效管理概述 績效管理體系 設(shè)計 績效管理的幾個注意事項 績效管理 故事 107 績效指標(biāo)確定要考慮各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展階段、在公司的戰(zhàn)略定位等因 素 市場占有率 明星類 問題類 奶牛類 劣狗類 銷售增長率 投入期 銷售量、利潤 成長期 成熟期 衰退期 發(fā)展階段 銷售量曲線 利潤曲線 企業(yè)業(yè)務(wù)組合波士頓矩陣 產(chǎn)品生命周期 108 績效考核評估結(jié)果控制 原則上各類考核結(jié)果在員工總?cè)巳褐械姆植紴檎龖B(tài)分布 考核結(jié)果為 優(yōu)秀的員工 考核結(jié)果為 中等的員工 考核結(jié)果為 不合格的員工 109 績效考核評估結(jié)果控制 在實施正態(tài)分布時，各部分人員所占比例原則上做如下 要求 績效等級 分值區(qū)間 人員比例 A等 120%以上 不超過 5% B等 [ 110% — 120% ） 20%左右 C等 [ 90% — 110% ） 50%左右 D等 [ 70% — 90% ） 20%左右 E等 70%以下 5%左右 示例 110 建立績效管理組織機(jī)構(gòu)，明確與完善各部門職能 … 考核組織部門 考核決策機(jī)構(gòu) 最終責(zé)任者 員工績效管理組織 人力資源部 總經(jīng)理：員工績效管理工作的最終責(zé)任者 績效管理委員會 ： 總經(jīng)理、副總經(jīng)理 各部門職責(zé) ?績效管理委員會是績效管理的決策機(jī)構(gòu)，其構(gòu)成為：總經(jīng)理、副總經(jīng)理 ?人力資源部門是績效管理的組織部門，為員工提供績效管理的支持服務(wù) ?績效管理的實施（計劃、指導(dǎo)、評價、輔導(dǎo)等） ?總經(jīng)理是員工考核工作的最終責(zé)任者，負(fù)責(zé)最終審批制度、標(biāo)準(zhǔn)、評價結(jié)果以及結(jié)果的運(yùn)用方案 考核實施者 各級管理者 111 績效考核結(jié)果使用 非物質(zhì)獎勵 事業(yè)機(jī)會 認(rèn)同 物質(zhì) 度假，旅行 加薪 現(xiàn)金獎勵 工作績效的認(rèn)同 工作能力的認(rèn)同 榮譽(yù) 提升、晉級、培訓(xùn) 解雇、降級 職業(yè)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機(jī)會 聚餐，等等 引導(dǎo)價值取向，激勵 員工發(fā)揮最大潛力 112 配套建立績效考核制度 第一 章 總論 1． 1員工考核意義 1． 2員工考核原則 1． 3員工考核周期 1． 4員工考核者 1． 5被考核者 第二章 員工考核內(nèi)容 2． 1績效管理體系 2． 2員工考核標(biāo)準(zhǔn) 2． 3績效考核 2． 4能力考核 2． 5態(tài)度考核 2． 6績效、能力、態(tài)度權(quán)重分配 第三章 員工考核實施 3． 1員工考核領(lǐng)導(dǎo)小組 3． 2員工考核者訓(xùn)練 3． 4員工考核實施過程 第四章 員工考核結(jié)果運(yùn)用 4． 1員工薪酬調(diào)整 4． 2員工晉升 4． 3員工培訓(xùn) 4． 4特殊情況處理 第五章 員工考核制度修訂 5． 1員工考核制度修訂委員會 5． 2員工考核內(nèi)容修訂 第六章 員工考核文件使用與保存 6． 1員工考核文件保存格式 6． 2員工考核文件分類編號 6． 3員工考核文件保存方法 6． 4員工考核文件查閱權(quán)限 第七章 員工考核申訴 7． 1申訴條件 7． 2申訴形式 7． 3申訴處理 謝謝大家聆聽！ 歡迎提出寶貴 意見！ 。 績效計劃 崗位職責(zé)明確 制定個人工作計劃 制定個人發(fā)展計劃 績效考核 年度績效考核 指導(dǎo)與反饋 年終獎勵 發(fā)展 確定個人工作目標(biāo) 確定個人發(fā)展目標(biāo) 明確改進(jìn)方向 績效實施 日常監(jiān)督與提醒 定期考核 指導(dǎo)與反饋 績效考核是績效管理過程中的核心步驟 績效考核的評估者與被評估者 —業(yè) 績 KPI和工作計劃指標(biāo)的制定及考核 直接上級領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部 評估者 被評估者 績效考核的評估者與被評估者 —能力和態(tài)度考核 直接上級領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部 崗位 A 崗位 B 崗位 C 崗位 D 崗位 E 顧客 評估者 公司內(nèi)部 公司外部 被評估者 ?數(shù)據(jù)收集人：被評估人的直接領(lǐng)導(dǎo)人 ?收集數(shù)據(jù)的類型：用以計算被評估人KPI得分的相關(guān)數(shù)據(jù) ?首先由被評估人依據(jù)個人業(yè)績計劃完成工作總結(jié)； ?完成后交直接領(lǐng)導(dǎo)人填寫上級評估表格； ? 能力和態(tài)度需要內(nèi)、外部顧客評估 ?會議參加人：參考評估關(guān)系圖確定； ?主要問題：聽取直接領(lǐng)導(dǎo)人的評估意見； ?研究決定對被評估人的評估結(jié)果和獎懲方案等； ?討論重點是最好和最差 20%人員的處理方案 績效評估包含有四大標(biāo)準(zhǔn)步驟，即數(shù)據(jù)收集、填寫表格、開會評議、溝通反饋 步驟一 數(shù)據(jù)收集 步驟二： 填寫表格 步驟三： 開會評估 步驟四： 溝通反饋 ?決策反饋負(fù)責(zé)人：被評估人的上級領(lǐng)導(dǎo)人。 績效管理流程初步設(shè)計 日常考核 公司月例會 （部門經(jīng)理） 部門周例會 （員工） 部門季度考核 周工作計劃考核 員工季度考核 工作計劃完成 + 崗位 KPI 周工作計劃 考核月匯總 部門年度考核 年度考核 員工年度考核 部門 個人 結(jié)果 業(yè)績、能力 及態(tài)度考核 季度激勵 年度激勵 高層管理者在績效管理中的主要職責(zé) 明確使命與追求； 確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃； 組織開發(fā)和設(shè)計戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素和財務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)； 組織制訂企業(yè)年度經(jīng)營管理策略目標(biāo)，提供資源和政策支持； 組織制訂公司級的 KPI體系； 定期重點關(guān)注公司級 KPI的變動狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織評估； 定期召開經(jīng)營檢討會，對階段性經(jīng)營管理狀況進(jìn)行檢討，制訂對策； 將指標(biāo)分解到部門，審核部門二級 KPI，并確定績效考核指標(biāo)的權(quán)重； 對中層管理人員和部門的績效進(jìn)行定期評價。 員工層面： 全面績效觀強(qiáng)調(diào)高績效的員工是由能做什么 (工作素質(zhì) )、如何做的 (工作表現(xiàn) )和做到什么 (工作結(jié)果 )三個方面共同作用而產(chǎn)生的。 65 戰(zhàn)略績效管理目的 保證 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 的實現(xiàn) 通過規(guī)范化的關(guān)鍵績效、工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升 利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn) 正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判標(biāo)準(zhǔn) 績效管理是人力資源管理的核心工作。優(yōu)秀的獵狗可以隨著業(yè)績增長，逐步成為團(tuán)隊經(jīng)理、業(yè)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理，實現(xiàn)做老板的夢想。這一招開始時取得了一定的效果，但一段時間之后，離開獵人，自己去捉兔子的獵狗，又開始逐漸多了起來，而且基本上都是最優(yōu)秀的。 52 績效管理概述 績效管理體系 設(shè)計 績效管理 故事 績效管理的幾個注意事項 獵狗的激勵：一個經(jīng)典的老故事 目標(biāo) .... 一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。 2 中級 能熟練、獨立地進(jìn)行工具操作或運(yùn)用所掌握的相關(guān)知識完成一般復(fù) 雜度的任務(wù)； 能夠認(rèn)識到在應(yīng)用該能力時可能遇到的風(fēng)險和機(jī)會； 能夠在做出決定時參考自己在該領(lǐng)域以往的經(jīng)驗。 勝任力的三個特征 與工作績效有密切關(guān)系，甚至可以預(yù)測員工未來 的工作績效； 能夠區(qū)分優(yōu)秀員工和一般員工； 與任務(wù)情景和崗位相聯(lián)系，具有動態(tài)性。戰(zhàn)略控制的目的主要有兩方面：一是保證戰(zhàn)略方案的正確實施；二是檢驗修訂、優(yōu)化原訂戰(zhàn)略方案或?qū)嵤?zhàn)略轉(zhuǎn)移。 經(jīng)營戰(zhàn)略涉及在給定的一個業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，經(jīng)營單位如何競爭取勝的問題，即在什么基礎(chǔ)上取得競爭優(yōu)勢。 《 孫子兵法 》 與 《 隆中對 》 孫子曰： “ 故曰：知己知彼 , 百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)； 不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆 ” ?；趰徫粍偃瘟Φ膽?zhàn)略性績效管理概述 2023年 8月 27日 天人合一 管理現(xiàn)實 這個世界變化快 80年代注重質(zhì)量， 90年代是注重企業(yè)再設(shè)計， 21世紀(jì)頭十年注重速度； 70年代到 80年代，世界前 500強(qiáng)大企業(yè)，有 1/3無影無蹤；美國高新科技公司有 5年以上壽命的只有 10%；中關(guān)村每年 60%的企業(yè)倒閉。戰(zhàn)略分析的目的是了解企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅。具體包括：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略 、收縮型戰(zhàn)略、混合型戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制是將規(guī)定的目標(biāo)同反饋回來的結(jié)果比較，評價其是否符合原訂目標(biāo)和要求，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施處理。他認(rèn)為傳統(tǒng)的智力測驗、性格測驗和學(xué)術(shù)測驗等都不能預(yù)測復(fù)雜工作和高層職位工作績效或者生活中的成功， McClelland在 1994年給出的定義是： 能將高績效者與一般績效者區(qū)分開來的 可以通過可信方式度量出來的動機(jī)、特性、自我概念、態(tài)度、價值觀、知識、可識別的行為技能和個人特征。具有普遍性 溝通能力 關(guān)系建立 細(xì)節(jié)關(guān)注 團(tuán)隊合作 成就動機(jī) 學(xué)習(xí)能力 責(zé)任心 主動性 客戶服務(wù)導(dǎo)向 員工 管理者 素質(zhì)要項 全員素質(zhì)模型 主動性主動性溝通能力溝通能力成就動機(jī)成就動機(jī)客戶服務(wù)導(dǎo)向客戶服務(wù)導(dǎo)向團(tuán)隊合作團(tuán)隊合作責(zé)任心責(zé)任心主動性主動性責(zé)任心責(zé)任心勝任力模型 “ 模型 ” 是用以分析問題的概念、數(shù)學(xué)關(guān)系、邏輯關(guān)系和算 法序列的表示體系 (勝任力模型屬結(jié)構(gòu)模型） 勝任力模型 是指達(dá)成某以績效目標(biāo)的一系列不同勝任力要 素結(jié)構(gòu)化組合 對勝任力的內(nèi)容、水平高低及等級有明確的描述和界定 勝任力模型 戰(zhàn)略思維 全局意識 績效導(dǎo)向 執(zhí)行能力 人才管理 結(jié)果導(dǎo)向 科學(xué)管理 系統(tǒng)分析 戰(zhàn)略規(guī)劃 組織意識 商業(yè)敏感性 計劃能力 組織能力 資源配置 員工激勵 員工發(fā)展 團(tuán)隊建設(shè) 領(lǐng)導(dǎo)力模型 團(tuán)隊協(xié)作 溝通理解 創(chuàng)新變革 流程導(dǎo)向 客戶導(dǎo)向 創(chuàng)新精神 順應(yīng)變革 推動變革 團(tuán)隊意識 團(tuán)隊合作 團(tuán)隊建設(shè) 傾聽技巧 表達(dá)能力 促進(jìn)理解 流程意識 流程管理 服務(wù)意識 客戶價值 學(xué)習(xí)能力 持續(xù)學(xué)習(xí) 講求方法 共享知識 員工核心能力模型 能力素質(zhì)等級 具體描述 1 初級 具備最基本的能力； 在他人的幫助下可以開展與此能力相關(guān)的工作任務(wù)。一生共著書 39本，在 《 哈佛商業(yè)評論 》 發(fā)表文章 30余篇，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。他想，難道是獎勵的力度不夠？于是，他將優(yōu)秀獵狗的獎勵標(biāo)準(zhǔn)提高了一倍。連續(xù)三年或累計 5年被評為優(yōu)秀獵狗者，可成為終身獵狗，享受一系列誘人的優(yōu)厚待遇； 第三條，實行強(qiáng)者孵化。 第四步 年度績效評估對員工的績效進(jìn)行正式討論，一舉評估結(jié)果，對員工實施獎勵并確定員工下一年度的 KPI指標(biāo)。 在這四個維度中，學(xué)習(xí)與成長能力是根本，它決定企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營管理水平和客戶管理能力及效果，進(jìn)而驅(qū)動財務(wù)指標(biāo)的好壞。 ? 考核標(biāo)準(zhǔn)、方法明確、一致、穩(wěn)定； ? 考核指標(biāo)科學(xué)有效 ? 方案設(shè)計經(jīng)濟(jì)合理； ? 充分考慮不同崗位、業(yè)務(wù)特點。 ? 有利于建立一種績效驅(qū)動的管理文