【正文】 2 % （含）之間，該指標得滿分；超過預(yù)算2 5 % （含），該指標得分= 滿分0 . 8 ；超過預(yù)算5 1 0 % （含），該指標得分= 滿分0 . 6 ；超過預(yù)算1 0 % 以上，該指標得分= 滿分0 . 4 。 ?主要內(nèi)容：提出被評估人的未來努力方向，聽取被評估人的意見和看法。 ?書面報告：工作日志、周報、月報、季報 ? 正式會談 ?非正式方式：走動管理、開放式辦公、聚會 收集信息 ?觀察法：管理人員直接觀察員工的表現(xiàn)并紀錄； ?工作揭露法：員工對某些工作目標的完成進行紀錄 ?他人反饋法：通過員工服務(wù)的對象了解情況等間接方法； 工作計劃和工作例會可以把事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑?、事中和事后的全過程管理 ? 績效管理是一種動態(tài)過程管理模式； ? 沒有計劃便無從考核，最終的結(jié)果是沒有管理。 中層管理者在績效管理中的主要職責 依據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃及公司 KPI體系，明確本部門年度及季度的策略目標和經(jīng)營管理重點； 設(shè)計部門二級 KPI，從部門職責響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和一級 KPI體系； 部門績效執(zhí)行計劃的設(shè)計和職位 KPI的設(shè)計； 組織部門績效考核； 與下屬溝通確定績效改進目標與計劃。 ? 考核結(jié)果形成之后，及時與本人見面； ? 肯定成績，改正不足。 考評者層面 : 全面績效評價理念要求考評主體不僅是上級，而且同事、本人、下屬和客戶都要列入其中。 71 閉環(huán)管理，全程溝通 績效計劃與績效目標溝通： 與各單位、員工一起確定發(fā)展目標、績效目標、和工作計劃 績效考核： 檢查是否達到績效標準，評估各單位的績效 績效溝通與輔導(dǎo)： 通過績效溝通、信息收集，記錄和總結(jié)各單位、員工績效表現(xiàn)，進行績效輔導(dǎo)，并提供指導(dǎo)和建議 績效反饋與改進： 考核者就考核結(jié)果與被考核者溝通，制定績效改進計劃，確定下期考核目標 績效循環(huán) 閉環(huán)管理，全程溝通 溝通的主要內(nèi)容有四項： 一是雙方對績效考評結(jié)果達成共識； 二是幫助下屬認清自己在本階段工作中的成績和需要改進的地方； 三是制定改進計劃，共同協(xié)商確定下一個績效周期的目標和計劃； 四是為下屬提出職業(yè)生涯發(fā)展建議。通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機制，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標 促進組織和個人績效 改善的途徑 績效管理核心功能 激勵功能 激勵功能是績效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵功能的績效管理系統(tǒng)是失敗的。 第三步 員工上崗工作后，要進行定期考核績效，反饋績效完成情況。 這一招十分靈驗。于是，他成立了一個獵狗股份有限公司，出臺了三條新政策： 第一條，實行優(yōu)者有股。獵人這下可犯愁了，無奈之下，他決定直接去向離開的獵狗們咨詢。 于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了 .獵人很開心 .但是過了一段時間 ,獵人發(fā)現(xiàn) ,獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了 ,而且越有經(jīng)驗的獵狗 ,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。 牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說 你們兩個之間小的反而跑得快得多。” —— 德魯克 名人簡介 ： 彼得 3 高級 能夠應(yīng)用該能力處理富有挑戰(zhàn)性的和復(fù)雜的任務(wù)； 能夠指導(dǎo)小范圍的團隊應(yīng)用該能力。 B：崗位工作要求 C：組織 環(huán)境 A：個人素質(zhì) D 勝任力要素 表 象 的 潛 在 的 知識 、 技能 價值觀 、 態(tài)度 自我形象 個性 、 特質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力 、 社會動機 如：自信 如：靈活性 如：成就導(dǎo)向 如：客戶滿意 冰 山 模 型 海平面 勝任力與績效的關(guān)系 如果 組織不關(guān)注員工成就動機的培養(yǎng)，員工的績效將不會有大的改進，組織的業(yè)績增長也會受到阻礙。 并不是所有的知識、技能、個人特征都被認為是勝任力，只有滿足這三個重要特征才能被認定為勝任力。C 列出一個新的內(nèi)部因素評價表 將新表與原來的內(nèi)部因素評價表進行比較 列出一個新的外部因素評價表 將新表與原來的外部因素評價表進行比較 準備下一次評價 調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)環(huán)境變化評價模型 戰(zhàn)略人力資源管理模型 知識整合 人力資本 客戶資本 組織資本 核心競爭力 ……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術(shù)的集成能力。 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略，戰(zhàn)略改變會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)改變。 具體包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。 公司戰(zhàn)略要解決的問題是確定經(jīng)營范圍和公司資源在不同經(jīng)營單位之間的分配事項。 —— 《 孫子兵法 三個層級之間是層層遞進的邏輯關(guān)系，上級輸出是下一級的輸入，最終實現(xiàn)管控目標 ?集團與下屬企業(yè) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ?集團與下屬 企業(yè)責 /權(quán)劃分 ?集團管控模式 ?集團職能定位 ?集團核心管控 權(quán)限 ?集團總體戰(zhàn)略定位 ?業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位 ?集團與下屬企業(yè)關(guān)系 ?治理結(jié)構(gòu)設(shè)計 集團戰(zhàn)略 定位 一級框架 二 級框架 ?管控效果評估 管控目標 輸出結(jié)果 三級框架 ?集團管控流程 / 制度 ?集團管理控制系統(tǒng) （財務(wù)、審計、人力資源 ……） 管控體系設(shè)計的主體 ?集團組織設(shè)計是管控體系設(shè)計的一個承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模式落地以及管控體系設(shè)計的基礎(chǔ) ?管控模式設(shè)計是組織設(shè)計與權(quán)責劃分的前提與依據(jù) 管控設(shè)計的前端 ?需要進行戰(zhàn)略梳理與集團企業(yè)關(guān)系梳理 ?同時進行治理層結(jié)構(gòu)的設(shè)計 管控設(shè)計的后端 ?需要評估是否達成管控的目標；同時，對管控效果進行評估 ?隨著重大的影響管控的因素的變化，改進管控體系 集團管控體系設(shè)計三級邏輯框架 集團管控 模式設(shè)計 集團組織設(shè)計與責權(quán)劃分 管 控體系 設(shè)計 管 控效果 評估 集團對下屬公司的 管控模式主要分為以下三種類型： 財務(wù)（投資）管理型、戰(zhàn)略管理型以及操作管理型 財務(wù)管理 型 戰(zhàn)略 管理型 操作管理型 集團與下屬 公司的關(guān)系 發(fā)展目標 管理手段 應(yīng)用方式 分權(quán) 集權(quán) ? 以財務(wù)指標進行管理和考核 ? 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核 ? 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ? 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理 ? 投資回報 ? 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ? 追求公司價值最大化 ? 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ? 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ? 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長 ? 對行業(yè)成功因素集中控制與管理 ? 財務(wù)控制 ? 法律 ? 企業(yè)并購 ? 財務(wù)控制 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ? 人力資源 ? 品牌管理 ? 財務(wù)控制戰(zhàn)略 ? 營銷 /銷售 ? 網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ? 新業(yè)務(wù)開發(fā) ? 人力資源 ? 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 ? 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ? 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源 企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題 ——可持續(xù)發(fā)展 —— 理念依據(jù) 使命追求 核心價值觀 戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢 組織的核心能力 客觀依據(jù) 市場與客戶 客戶忠誠 為客戶創(chuàng)造獨特價值 員工的核心專長與技能 基于勝任力 的 人力資源開發(fā) 與 管理系統(tǒng) 企業(yè)的核心價值觀要通過員工的能力與行為來落地 客戶的忠誠來源于員工的忠誠與貢獻 企業(yè)經(jīng)營價值鏈 ——人力資源如何來為企業(yè)創(chuàng)造價值 經(jīng)營人才 經(jīng)營客戶 企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展 顧客 忠誠 顧客 滿意 為顧客 創(chuàng)造價值 帶來利益 優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù) 員工生產(chǎn)率與素質(zhì) 員工滿意 員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn) 企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供 企業(yè) 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營價值鏈 1954年，德魯克在 《 管理實踐 》 引入了“人力資源”的概念。趨勢是企業(yè)生命越來越短。 管人越來越無奈 智力資本上升為組織重要資源，人才流動加劇，管理智力資本成為挑戰(zhàn)。回顧人力資源管理半個多世紀的發(fā)展演變過程，關(guān)于人力資源管理發(fā)展階段主要的觀點： 六 階段 論 五階段論 人力資源管理 的歷史演進 以美國華盛頓大學(xué) 理的歷史背景出發(fā)將人力資源的發(fā)展分為六個階段： 科學(xué)管理運動階段 工業(yè)福利運動 階段 早期工業(yè)心理學(xué) 階段 人際關(guān)系運動 階段 勞工運動 階段 行為科學(xué) 與組織理論時代 六階段論 以羅蘭和費里斯為代表的學(xué)者也從管理發(fā)展的歷史角度將人力資源管理的發(fā)展歷史劃分為五個階段： 工業(yè)革命 時代 科學(xué)管理 時代 工業(yè)心理 時代 人際關(guān)系 時代 工作生活質(zhì)量時代 五階段論 人力資源管理功能的 發(fā)展 大 小 對公司業(yè)務(wù)的影響和貢獻 人力資源 戰(zhàn)略計劃 組織變革 公司業(yè)務(wù) 支持 薪酬政策 福利 環(huán)境、健康與安全 制度遵守 勞資關(guān)系 員工參與 員工培訓(xùn) 與發(fā)展 公司文化 與形象 雇員本地化 員工關(guān)系 績效管理 員工滿意度 調(diào)查 人力資源 信息系統(tǒng) 人力資源管理功能的不斷完善 勞資關(guān)系 員工關(guān)系 員工個人 組織效率 人力資源 開發(fā)與管理 運行系統(tǒng) 基于一個 中心 ： ——從 戰(zhàn)略出發(fā)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略為目的 兼顧兩個系統(tǒng) ——職位系統(tǒng) 和人的系統(tǒng) 關(guān)注四大任務(wù) 員工的行為標準、行為能力、行為激勵和行為控制 立足兩塊基石 工作分析和素質(zhì)（能力）模型 掌握四大核心職能 招聘、考核、薪酬、 培訓(xùn) 達到 最高境界 企業(yè) 文化 如何從整體上把握 HRM框架 公司總部 事業(yè)部 B 事業(yè)部 A 研發(fā) 財務(wù) 人力資源 營銷 公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 作為反饋系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略實施及控制 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略分析 使命確定 反饋 反饋 反饋 反饋 建立企業(yè)哲學(xué) 確立企業(yè)宗旨 外部環(huán)境分析 內(nèi)部條件分析 制定戰(zhàn)略目標 鑒別戰(zhàn)略方案 戰(zhàn)略評價與選擇 設(shè)計組織結(jié)構(gòu) 制定職能戰(zhàn)略 確定領(lǐng)導(dǎo) 戰(zhàn)略控制系統(tǒng) 戰(zhàn)略分析 宏 觀 環(huán) 境 分 析 產(chǎn) 業(yè) 環(huán) 境 分 析 競 爭 對 手 分 析 經(jīng) 營 資 源 分 析 戰(zhàn) 略 能 力 分 析 核 心 能 力 分 析 環(huán) 境 分 析 技 術(shù) 外部環(huán)境分析 內(nèi)部條件分析 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，企業(yè)正確制定戰(zhàn)略目標和達成這些目標的戰(zhàn)略之前，必須對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)