【正文】 2 % （含）之間，該指標(biāo)得滿分；超過(guò)預(yù)算2 5 % （含），該指標(biāo)得分= 滿分0 . 8 ；超過(guò)預(yù)算5 1 0 % （含），該指標(biāo)得分= 滿分0 . 6 ；超過(guò)預(yù)算1 0 % 以上，該指標(biāo)得分= 滿分0 . 4 。 ?主要內(nèi)容：提出被評(píng)估人的未來(lái)努力方向，聽(tīng)取被評(píng)估人的意見(jiàn)和看法。 ?書(shū)面報(bào)告：工作日志、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào) ? 正式會(huì)談 ?非正式方式：走動(dòng)管理、開(kāi)放式辦公、聚會(huì) 收集信息 ?觀察法：管理人員直接觀察員工的表現(xiàn)并紀(jì)錄； ?工作揭露法：?jiǎn)T工對(duì)某些工作目標(biāo)的完成進(jìn)行紀(jì)錄 ?他人反饋法：通過(guò)員工服務(wù)的對(duì)象了解情況等間接方法； 工作計(jì)劃和工作例會(huì)可以把事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑?、事中和事后的全過(guò)程管理 ? 績(jī)效管理是一種動(dòng)態(tài)過(guò)程管理模式； ? 沒(méi)有計(jì)劃便無(wú)從考核，最終的結(jié)果是沒(méi)有管理。 中層管理者在績(jī)效管理中的主要職責(zé) 依據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃及公司 KPI體系，明確本部門(mén)年度及季度的策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)； 設(shè)計(jì)部門(mén)二級(jí) KPI，從部門(mén)職責(zé)響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和一級(jí) KPI體系； 部門(mén)績(jī)效執(zhí)行計(jì)劃的設(shè)計(jì)和職位 KPI的設(shè)計(jì)； 組織部門(mén)績(jī)效考核； 與下屬溝通確定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃。 ? 考核結(jié)果形成之后，及時(shí)與本人見(jiàn)面； ? 肯定成績(jī)，改正不足。 考評(píng)者層面 : 全面績(jī)效評(píng)價(jià)理念要求考評(píng)主體不僅是上級(jí)，而且同事、本人、下屬和客戶(hù)都要列入其中。 71 閉環(huán)管理，全程溝通 績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效目標(biāo)溝通： 與各單位、員工一起確定發(fā)展目標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)、和工作計(jì)劃 績(jī)效考核： 檢查是否達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估各單位的績(jī)效 績(jī)效溝通與輔導(dǎo)： 通過(guò)績(jī)效溝通、信息收集，記錄和總結(jié)各單位、員工績(jī)效表現(xiàn)，進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，并提供指導(dǎo)和建議 績(jī)效反饋與改進(jìn)： 考核者就考核結(jié)果與被考核者溝通，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，確定下期考核目標(biāo) 績(jī)效循環(huán) 閉環(huán)管理，全程溝通 溝通的主要內(nèi)容有四項(xiàng)： 一是雙方對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果達(dá)成共識(shí)； 二是幫助下屬認(rèn)清自己在本階段工作中的成績(jī)和需要改進(jìn)的地方； 三是制定改進(jìn)計(jì)劃，共同協(xié)商確定下一個(gè)績(jī)效周期的目標(biāo)和計(jì)劃； 四是為下屬提出職業(yè)生涯發(fā)展建議。通過(guò)對(duì)組織、個(gè)人的工作績(jī)效的管理和評(píng)估，提高個(gè)人的工作能力和工作績(jī)效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效 改善的途徑 績(jī)效管理核心功能 激勵(lì)功能 激勵(lì)功能是績(jī)效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵(lì)功能的績(jī)效管理系統(tǒng)是失敗的。 第三步 員工上崗工作后，要進(jìn)行定期考核績(jī)效，反饋績(jī)效完成情況。 這一招十分靈驗(yàn)。于是，他成立了一個(gè)獵狗股份有限公司，出臺(tái)了三條新政策： 第一條，實(shí)行優(yōu)者有股。獵人這下可犯愁了，無(wú)奈之下，他決定直接去向離開(kāi)的獵狗們咨詢(xún)。 于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了 .獵人很開(kāi)心 .但是過(guò)了一段時(shí)間 ,獵人發(fā)現(xiàn) ,獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了 ,而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗 ,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。 牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說(shuō) 你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多?！? —— 德魯克 名人簡(jiǎn)介 ： 彼得 3 高級(jí) 能夠應(yīng)用該能力處理富有挑戰(zhàn)性的和復(fù)雜的任務(wù)； 能夠指導(dǎo)小范圍的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用該能力。 B：崗位工作要求 C：組織 環(huán)境 A：個(gè)人素質(zhì) D 勝任力要素 表 象 的 潛 在 的 知識(shí) 、 技能 價(jià)值觀 、 態(tài)度 自我形象 個(gè)性 、 特質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力 、 社會(huì)動(dòng)機(jī) 如：自信 如：靈活性 如：成就導(dǎo)向 如：客戶(hù)滿意 冰 山 模 型 海平面 勝任力與績(jī)效的關(guān)系 如果 組織不關(guān)注員工成就動(dòng)機(jī)的培養(yǎng)，員工的績(jī)效將不會(huì)有大的改進(jìn)，組織的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)也會(huì)受到阻礙。 并不是所有的知識(shí)、技能、個(gè)人特征都被認(rèn)為是勝任力，只有滿足這三個(gè)重要特征才能被認(rèn)定為勝任力。C 列出一個(gè)新的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表 將新表與原來(lái)的內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表進(jìn)行比較 列出一個(gè)新的外部因素評(píng)價(jià)表 將新表與原來(lái)的外部因素評(píng)價(jià)表進(jìn)行比較 準(zhǔn)備下一次評(píng)價(jià) 調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)環(huán)境變化評(píng)價(jià)模型 戰(zhàn)略人力資源管理模型 知識(shí)整合 人力資本 客戶(hù)資本 組織資本 核心競(jìng)爭(zhēng)力 ……促成組織為客戶(hù)提供獨(dú)特價(jià)值與利益的技能與技術(shù)的集成能力。 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略，戰(zhàn)略改變會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)改變。 具體包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。 公司戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題是確定經(jīng)營(yíng)范圍和公司資源在不同經(jīng)營(yíng)單位之間的分配事項(xiàng)。 —— 《 孫子兵法 三個(gè)層級(jí)之間是層層遞進(jìn)的邏輯關(guān)系，上級(jí)輸出是下一級(jí)的輸入，最終實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo) ?集團(tuán)與下屬企業(yè) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ?集團(tuán)與下屬 企業(yè)責(zé) /權(quán)劃分 ?集團(tuán)管控模式 ?集團(tuán)職能定位 ?集團(tuán)核心管控 權(quán)限 ?集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位 ?業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位 ?集團(tuán)與下屬企業(yè)關(guān)系 ?治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)戰(zhàn)略 定位 一級(jí)框架 二 級(jí)框架 ?管控效果評(píng)估 管控目標(biāo) 輸出結(jié)果 三級(jí)框架 ?集團(tuán)管控流程 / 制度 ?集團(tuán)管理控制系統(tǒng) （財(cái)務(wù)、審計(jì)、人力資源 ……） 管控體系設(shè)計(jì)的主體 ?集團(tuán)組織設(shè)計(jì)是管控體系設(shè)計(jì)的一個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模式落地以及管控體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ) ?管控模式設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)與權(quán)責(zé)劃分的前提與依據(jù) 管控設(shè)計(jì)的前端 ?需要進(jìn)行戰(zhàn)略梳理與集團(tuán)企業(yè)關(guān)系梳理 ?同時(shí)進(jìn)行治理層結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 管控設(shè)計(jì)的后端 ?需要評(píng)估是否達(dá)成管控的目標(biāo)；同時(shí)，對(duì)管控效果進(jìn)行評(píng)估 ?隨著重大的影響管控的因素的變化，改進(jìn)管控體系 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)三級(jí)邏輯框架 集團(tuán)管控 模式設(shè)計(jì) 集團(tuán)組織設(shè)計(jì)與責(zé)權(quán)劃分 管 控體系 設(shè)計(jì) 管 控效果 評(píng)估 集團(tuán)對(duì)下屬公司的 管控模式主要分為以下三種類(lèi)型： 財(cái)務(wù)（投資）管理型、戰(zhàn)略管理型以及操作管理型 財(cái)務(wù)管理 型 戰(zhàn)略 管理型 操作管理型 集團(tuán)與下屬 公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 分權(quán) 集權(quán) ? 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 ? 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén) ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核 ? 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén) ? 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 ? 投資回報(bào) ? 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ? 追求公司價(jià)值最大化 ? 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ? 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ? 各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) ? 對(duì)行業(yè)成功因素集中控制與管理 ? 財(cái)務(wù)控制 ? 法律 ? 企業(yè)并購(gòu) ? 財(cái)務(wù)控制 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ? 人力資源 ? 品牌管理 ? 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 ? 營(yíng)銷(xiāo) /銷(xiāo)售 ? 網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ? 新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) ? 人力資源 ? 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ? 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ? 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源 企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題 ——可持續(xù)發(fā)展 —— 理念依據(jù) 使命追求 核心價(jià)值觀 戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 組織的核心能力 客觀依據(jù) 市場(chǎng)與客戶(hù) 客戶(hù)忠誠(chéng) 為客戶(hù)創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值 員工的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能 基于勝任力 的 人力資源開(kāi)發(fā) 與 管理系統(tǒng) 企業(yè)的核心價(jià)值觀要通過(guò)員工的能力與行為來(lái)落地 客戶(hù)的忠誠(chéng)來(lái)源于員工的忠誠(chéng)與貢獻(xiàn) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈 ——人力資源如何來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值 經(jīng)營(yíng)人才 經(jīng)營(yíng)客戶(hù) 企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展 顧客 忠誠(chéng) 顧客 滿意 為顧客 創(chuàng)造價(jià)值 帶來(lái)利益 優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù) 員工生產(chǎn)率與素質(zhì) 員工滿意 員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn) 企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供 企業(yè) 人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈 1954年，德魯克在 《 管理實(shí)踐 》 引入了“人力資源”的概念。趨勢(shì)是企業(yè)生命越來(lái)越短。 管人越來(lái)越無(wú)奈 智力資本上升為組織重要資源，人才流動(dòng)加劇，管理智力資本成為挑戰(zhàn)。回顧人力資源管理半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展演變過(guò)程，關(guān)于人力資源管理發(fā)展階段主要的觀點(diǎn)： 六 階段 論 五階段論 人力資源管理 的歷史演進(jìn) 以美國(guó)華盛頓大學(xué) 理的歷史背景出發(fā)將人力資源的發(fā)展分為六個(gè)階段： 科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)階段 工業(yè)福利運(yùn)動(dòng) 階段 早期工業(yè)心理學(xué) 階段 人際關(guān)系運(yùn)動(dòng) 階段 勞工運(yùn)動(dòng) 階段 行為科學(xué) 與組織理論時(shí)代 六階段論 以羅蘭和費(fèi)里斯為代表的學(xué)者也從管理發(fā)展的歷史角度將人力資源管理的發(fā)展歷史劃分為五個(gè)階段： 工業(yè)革命 時(shí)代 科學(xué)管理 時(shí)代 工業(yè)心理 時(shí)代 人際關(guān)系 時(shí)代 工作生活質(zhì)量時(shí)代 五階段論 人力資源管理功能的 發(fā)展 大 小 對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響和貢獻(xiàn) 人力資源 戰(zhàn)略計(jì)劃 組織變革 公司業(yè)務(wù) 支持 薪酬政策 福利 環(huán)境、健康與安全 制度遵守 勞資關(guān)系 員工參與 員工培訓(xùn) 與發(fā)展 公司文化 與形象 雇員本地化 員工關(guān)系 績(jī)效管理 員工滿意度 調(diào)查 人力資源 信息系統(tǒng) 人力資源管理功能的不斷完善 勞資關(guān)系 員工關(guān)系 員工個(gè)人 組織效率 人力資源 開(kāi)發(fā)與管理 運(yùn)行系統(tǒng) 基于一個(gè) 中心 ： ——從 戰(zhàn)略出發(fā)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略為目的 兼顧兩個(gè)系統(tǒng) ——職位系統(tǒng) 和人的系統(tǒng) 關(guān)注四大任務(wù) 員工的行為標(biāo)準(zhǔn)、行為能力、行為激勵(lì)和行為控制 立足兩塊基石 工作分析和素質(zhì)（能力）模型 掌握四大核心職能 招聘、考核、薪酬、 培訓(xùn) 達(dá)到 最高境界 企業(yè) 文化 如何從整體上把握 HRM框架 公司總部 事業(yè)部 B 事業(yè)部 A 研發(fā) 財(cái)務(wù) 人力資源 營(yíng)銷(xiāo) 公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 作為反饋系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理過(guò)程 戰(zhàn)略實(shí)施及控制 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略分析 使命確定 反饋 反饋 反饋 反饋 建立企業(yè)哲學(xué) 確立企業(yè)宗旨 外部環(huán)境分析 內(nèi)部條件分析 制定戰(zhàn)略目標(biāo) 鑒別戰(zhàn)略方案 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu) 制定職能戰(zhàn)略 確定領(lǐng)導(dǎo) 戰(zhàn)略控制系統(tǒng) 戰(zhàn)略分析 宏 觀 環(huán) 境 分 析 產(chǎn) 業(yè) 環(huán) 境 分 析 競(jìng) 爭(zhēng) 對(duì) 手 分 析 經(jīng) 營(yíng) 資 源 分 析 戰(zhàn) 略 能 力 分 析 核 心 能 力 分 析 環(huán) 境 分 析 技 術(shù) 外部環(huán)境分析 內(nèi)部條件分析 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，企業(yè)正確制定戰(zhàn)略目標(biāo)和達(dá)成這些目標(biāo)的戰(zhàn)略之前，必須對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)