【正文】 ? ? 課程目標： ?探究組織中管理與領導的背景 ?對管理和領導定義并就他們的區(qū)別進行討論 ?解釋領導概念并闡明領導對績效表現(xiàn)的重要影響 6 事后活動 請用自己的語言來完成下面的內(nèi)容。基于某個原因，在對分工進行討論后，決 定由您來領導在前廳的工作的人員。您相信劇院生意和其 他許多生意都有相似之處，而服務能夠為您建立起預期的經(jīng)營特色。由于市場疲軟，加上年底節(jié)日購物季節(jié)的來臨，提高工作效率的 要求變得越來越緊急了。王明經(jīng)常會與孫希強交 談，明確的告訴他應該做什么。節(jié)日購物季節(jié) 正處于關鍵時刻，王明的老板正不斷地向他施壓，要求馬上進行改善。李剛的職責包括擔任團隊領導和個人教練的角色，同時，他還要負責每半年進行一 次業(yè)績評估。雖然這是一個簡單的工作，王小明為自己在做 “ 刺探者 ” 而感到很不舒服。 過去幾天里，張蛟龍向同事抱怨他必須要遵守的那些 “ 不可能的 ” 時間表，以及那些他 必須運送的粗魯?shù)目腿?，他還抱怨說他的班車是一堆垃圾。另一組成員進行內(nèi)部審計以 找出現(xiàn)有體系中導致錯誤的五個最普遍的原因。 職責： 工作： 活動： 準備度圖譜：個人就特定工作或行動的表現(xiàn) ：（將合適的數(shù)值圈出來） 展現(xiàn)必要的工作知識 不能體現(xiàn)職位知識 8 7 6 5 4 3 2 1 有相關的工作經(jīng)驗 沒有相關的工作經(jīng)驗 不斷表現(xiàn)出高技能水平 不能表現(xiàn)出要求的技能 很少需要我的干涉 需要我的直接干涉 及時匯報工作狀況 從不匯報工作狀況 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 對工作極有信心 對工作缺乏信心 愿意承諾 逃避承諾 擁有完成工作的動力 缺乏動力 積極承擔責任 不想承擔責任 在工作上可以信賴 不可信賴 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 能 力 意 愿 能 力 3340 R3 R3 R3/R4 R4 2332 R2/R3 R2/R3 R3 R3/R4 1322 R1/R2 R2 R2/R3 R2/R3 512 R1 R1/R2 R2 R2 512 1322 2332 3340 意愿 績效準備度水平 R1 R2 R3 R4 準備度矩陣 22 績效準備度圖譜工作表 選擇您自己工作空間中有成長可能的一項工作和活動，您的績效準備度如何？ 職責： 工作： 活動： 準備度圖譜：個人就特定工作或行動的表現(xiàn) ：（將合適的數(shù)值圈出來） 展現(xiàn)必要的工作知識 不能體現(xiàn)職位知識 8 7 6 5 4 3 2 1 有相關的工作經(jīng)驗 沒有相關的工作經(jīng)驗 不斷表現(xiàn)出高技能水平 不能表現(xiàn)出要求的技能 很少需要我的干涉 需要我的直接干涉 及時匯報工作狀況 從不匯報工作狀況 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 對工作極有信心 對工作缺乏信心 愿意承諾 逃避承諾 擁有完成工作的動力 缺乏動力 積極承擔責任 不想承擔責任 在工作上可以信賴 不可信賴 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 能 力 意 愿 能 力 3340 R3 R3 R3/R4 R4 2332 R2/R3 R2/R3 R3 R3/R4 1322 R1/R2 R2 R2/R3 R2/R3 512 R1 R1/R2 R2 R2 512 1322 2332 3340 意愿 績效準備度水平 R1 R2 R3 R4 準備度矩陣 23 強調(diào)判斷準備度的能力是極其重要的。使用情境領導模式將 增加您領導成功的可能性，同時能提高您的領導效率。 用自己的語言完成下面的句子，不要擔心用什么專 業(yè)詞句或技術概念來描述，但是盡量要越明確越好。如果您將任何兩種風格中的數(shù)字相加，而總數(shù)是 8 或更大，您 就可以知道您的兩種風格的概貌了。在所 描述的所有風格概貌中，這一種領導風格最有可能走向 “ 細微管理 ” 。另一方面，如果跟隨者的準備度相當高，您卻運用了 S1型的領導 風格，這時，跟隨者很可能產(chǎn)生怨恨、焦慮和抵制的情緒。 這類主管一般會被歸類到 “ 要么全部，要么沒有 ” 的領導者之列，他們很貿(mào)然地從風 格（ S2）切到風格 4（ S4），許多跟隨者不會把問題弄清楚，因為他們的問題很可能會 引起冗長的討論。 風格概貌 1 3 反饋得分位于風格 1 3 的領導者是屬于 “ 好人，壞人病癥 ” 這一類。 34 風格概貌 1 4 反饋得分位于風格 1（ S1）和風格 4（ S4）的領導者與 “ 好人，壞人病癥 ” 型的風 格 1 3 組的領導者有點相似，但他們不根據(jù)個性因素來評估跟隨者，這種領導者的往 往根據(jù)能力水平來進行判斷。 有一種有趣的事情會在以下情況發(fā)生 ： 當這種風格領導者被引入到一個中等跟 隨者準備度的組織中時，該領導者就會以一種要么使準備度推進、要么使準備度下滑 的方式來對待跟隨者，這樣，跟隨者準備度就會發(fā)生兩極分化 —— 要么走向高端，要 么滑下低端。 同樣有趣的是，這類領導者的跟隨者認為：如果他們領導者的領導風格有任何變化，