【正文】 領導者的時候，領導者能夠給予我最好的幫助就是是我能 明確自己的責任所在。對王明來說，這個反饋意見很重要，因為他關心自己部 門的業(yè)績。每天孫希強都是第一個下 班的人，他幾乎沒有完成過規(guī)定標準 75%的工作量。不僅孫希強的業(yè)績沒有得到改善，其他的 雇員（包括李為在內(nèi)）的工作業(yè)績也都比原來水平出現(xiàn)下滑。 表 現(xiàn) 不確定？將任務分為更細致的活動 可 否 這個人現(xiàn)在所表現(xiàn)的技能是在一個可接受的水平嗎？ 是的 是的 沒有 沒有 自信 并且 /或 有動力 高 中 低 R4 R3 R2 R1 ? 有能力 ? 有意愿 ? 有信心 ? 有能力 ? 無意愿 ? 感到不安 ? 沒能力 ? 有意愿 ? 有信心 ? 沒能力 ? 沒意愿 20 準備度提示： R4 R3 R2 R1 R3：有能力但缺乏意愿或感不安 提示： ? ? ? ? ? R2：缺乏能力但有意愿或自信 提示： ? ? ? ? ? ? R4：有能力有意愿并自信 提示： ? ? ? ? ? R1：缺乏能力、沒有意愿或不安 提示： ? ? ? ? ? ? 21 案例分析： 李剛：一位質(zhì)量檢測專家 記錄顯示，在佳悅制藥公司的質(zhì)量檢測團隊中，李剛是最有經(jīng)驗和工作效率最高的成 員。直到現(xiàn)在，王小明的工作重點主要是提供防止黑客入侵 的安全保障。 張蛟龍在這家旅館工作之前是為一家食品服務公司開了五年的送貨卡車。 唐輝和他的十個同事一起管理這項工作已經(jīng)有很多年了，每年都有超過 1500個家庭接 受食品卷。 如果你要就他所做的事對一個新人作簡短的介紹， 只準使用兩句話，你會如何描述他的工作角色？ 就這個角色而言，他的五項主要工作是： 從上面的工作中選出一項，然后再將他進一步分解為五種 活動： 26 選擇上頁中的三個工作來完成下面練習。 在這個單元里，我們將介紹情境領導模式。 再觀看以下影片時，請思考以下幾個問題： 領導者試圖施加什么影響？ 領導者施加的影響是與個人目標一致，還是與組織目標一致？ 被影響者的準備度如何？ 被影響者是否有足夠的愿望來執(zhí)行任務？ 被影響者是否有足夠的能力來執(zhí)行任務？ 看完這個片段后，請評論領導者、被影響者行為： 領導行為： 工作行為： 關系行為： 準備度 ： 能力： 意愿： S3 S2 S4 S1 R4 R3 R2 R1 32 權力 = 你可能的影響力 影響力的七類型： 第一類：專業(yè)影響力 第二類：信息影響力 第三類：指示影響力 第四類：職權影響力 第五類：獎勵影響力 第六類：關系影響力 第七類：強制影響力 33 管理風格、員工準備度與影響力的匹配圖： S3 ? 高關系 ? 低工作 S2 ? 高關系 ? 高工作 S1 ? 低關系 ? 高工作 R4 ? 有能力 ? 有意愿 ? 并有信心 R3 ? 有能力 ? 無意愿 ? 或不安 R2 ? 沒能力 ? 有意愿 ? 或有信心 R1 ? 沒能力 ? 沒意愿 ? 或不安 專業(yè) 指示 獎勵 強制 信息 職權 關系 S4 ? 低關系 ? 低工作 34 風 格 測 試 分 析 Six Thinking Hats 情 境 領 導 I ? 領導風格測試 ? 風格適應度分析 ? 準備度矩陣分析 ? 組合領導力測試 ? 管理穩(wěn)定度分析 —— 情境領導 I —— 35 設想您處在以下十二種狀況之下，每種狀況有您可以采取的 4個措施。 A、使組織成員參加而誘導變化，但是 不要太過勉強 B、宣告變化的必要性，在嚴格的監(jiān)督 下實踐變化 C、使組織成員自己設定變化的方向 D、集中成員對變化的提案，您自己指 揮變化 在您指導下的組織成績，兩個 月來持續(xù)下降，組織成員對達 到作業(yè)目標毫不關心。 37 領 導 風 格 測 試 情 況 采 取 的 措 施 所在組織的業(yè)績和人際關系非 常好，可是您對現(xiàn)在組織的指 揮力度不足感到有點不安。還有組織內(nèi)的相互 關系也很好 A、為指揮組員按規(guī)定方式明確的辦事， 采取必要的措施 B、使下屬參與決定，對組員業(yè)務完成 貢獻評價時，以獎勵來鼓勵 C、與組織成員一起對過去的業(yè)績進行 討論，并重新設定業(yè)務必要性 D、不介入、委托成員自己解決所有的 業(yè)務 38 領 導 風 格 測 試 情 況 采 取 的 措 施 1根據(jù)近況，屬下之間有內(nèi)部矛 盾。請通過問自己以下的問題來從反饋 中創(chuàng)造價值： ? 影響或領導他人方面，我的傾向是甚么？ ? 領導的效率如何？ ? 為了成為一個更有效的領導者，我應該采取哪些步驟？ 主要風格 主要風格是指您最經(jīng)常使用，且使用得最為得心應手的那種領導風格。 風格適應力 風格適應力是指在一定場合下您的領導風格與跟隨者準備度的匹配程度。如果您將任何兩種風格中的數(shù)字相加，而總數(shù)是 8 或更大，您 就可以知道您的兩種風格的概貌了。在所 描述的所有風格概貌中，這一種領導風格最有可能走向 “ 細微管理 ” 。另一方面，如果跟隨者的準備度相當高，您卻運用了 S1型的領導 風格，這時，跟隨者很可能產(chǎn)生怨恨、焦慮和抵制的情緒。 這類主管一般會被歸類到“要么全部，要么沒有”的領導者之列，他們很貿(mào)然地從風 格（ S2）切到風格 4（ S4），許多跟隨者不會把問題弄清楚，因為他們的問題很可能會 引起冗長的討論。 50 風格概貌 1 3 反饋得分位于風格 1 3 的領導者是屬于 “ 好人，壞人病癥 ” 這一類。 51 風格概貌 1 4 反饋得分位于風格 1（ S1）和風格 4（ S4）的領導者與“好人，壞人病癥”型的風 格 1 3 組的領導者有點相似，但他們不根據(jù)個性因素來評估跟隨者，這種領導者的往 往根據(jù)能力水平來進行判斷。 有一種有趣的事情會在以下情況發(fā)生 ： 當這種風格領導者被引入到一個中等跟 隨者準備度的組織中時，該領導者就會以一種要么使準備度推進、要么使準備度下滑 的方式來對待跟隨者，這樣，跟隨者準備度就會發(fā)生兩極分化 —— 要么走向高端，要 么滑下低端。 同樣有趣的是，這類領導者的跟隨者認為：如果他們領導者的領導風格有任何變化， 一般是從 S3 變成 S1 。 在多數(shù)組織中，這種風格組的領導者需要與風格組 23的領導者配合工作才會比較 有效。不幸的是，他們在授權的時候，所選的跟隨者可能無法承擔 相應的工作。 S1和 S4 是有風險 性的兩種領導風格，運用不當極有可能引起許多危機。 風格概貌 1 — 2 一般適用于處于較低或中等準備的跟隨者，在時間很緊的危急情 形下尤其有效。每種風格概貌都有相應的優(yōu)勢和 劣勢。該范圍（或概貌）通常包括兩種主要的風格，有時有三種。 風 格 適 應 度 總分數(shù) 247。但監(jiān)督新作業(yè)標準是否達標 1您升為新的職位，前任管理 者對組織的許多事情，沒有一 一干涉。不過繼續(xù)維持 組織的現(xiàn)狀，他們的作業(yè)活動 同樣也表現(xiàn)出柔韌性。 C、使組織成員感覺到自己是發(fā)展組織 的重要存在，還要讓他們以參與意 識繼續(xù)工作下去。組織需要完成任務的時候， 組織需要轉型的時候，組織面臨環(huán)境壓力的時候。 僅僅知道有四種領導風格可以被選擇使用是不夠的，您也必須知道在什 么時候來運用他們。 唐輝相信降低錯誤率的工作不僅是可行的而且是必要的，他告訴機構的管理者他預期 在每個步驟上都會得到支持。今天，您從一位顧客那里聽說， 張蛟龍拒絕使用顧客從網(wǎng)上下載的地圖，而他再次迷路并使顧客遲到了。他計劃和首席信息管理者進行一次會談以談論如何用另一 種相同有效的方法來扮演這“ 大哥哥的角色” 。盡管在這次任命前李剛從沒有擔任過正式的領導角色，但是他很期待這個工 作。他們之間的相互作用又會因人而異的。 兩個星期后，王明坐在自己的辦公室內(nèi)，心情沮喪。 孫希強的情況則完全不同，他在這個工作崗位上的時間還不到一年。 王明將自己定位為“富有人情味的人”，但是他的手下并不認同。請用自己的話完成下面的內(nèi)容，注意一定不要只是套話。 ? 管理是通過他人一起工作以完成組織目標的過程。 改變 6 A、把一、二、四、五、七、八、十、十一等問題的分數(shù)加起來 總分： 對改變反應的評估 B、把問題三、六、九的分數(shù)加起來 總分： C、計算出以上 A – B 的 總分： 你的得分表示什么？ ? 假如你的最后得分“ C” 是 112分，這表示你對變動的環(huán)境完全開 放， 因此有時會受到不必