【正文】 導者，要想獲得在組織團隊中較強的影響力 ， 就必須明確一點：對人們行為所施加的影響和從意識上引領 他們的行為，其成效是有著很大區(qū)別的。領導是影響他人的一種嘗試，而有效的領導乃是針對被 領導者個人或團隊績效的需求來適應的調(diào)整自己的行為。他們會因為你所結(jié)合的 行為而受到影響。 王明的手下出現(xiàn)了分化，有一部分有能力而且是積極的要完成工作指標， 而另一些人則顯得對自己應該完成的工作份額表現(xiàn)得漠不關心且難以完成工 作。但是孫希強獨自工作的時候，王明便發(fā)現(xiàn)他 又恢復到老樣子。王明 想知道哪里出了問題。 李剛被選中在佳悅公司的一家新建企業(yè)中擔任質(zhì)量團隊的領導人。他為 自己的工作記錄而自豪并對工作充滿熱情。 自從張蛟龍開始了新的工作，大部分的時間里他會在旅途中迷路。現(xiàn)在政府要求每年的錯誤率不得超過 2%，唐輝的同事非常擔心的認為這是一個不 可能達到的標準。 運用底下的準備度圖譜評估個人的特定準備度。 情境領導是在下列條件的相互影響下進行的： ※ 領導與被領導者關注同一工作 ※ 被領導者在履行一個特定的工作或活動時所表現(xiàn)出的準備度 ※ 與準備度相匹配的領導風格 你不能絕對的影響他人，也不能絕對的領導他人。 情 況 采 取 的 措 施 現(xiàn)在您的屬下對您親切的對話 毫無反應，您對他們福利問題 的關心也毫無反應。 A、使組織成員自己設定自身的方向并 實踐下去 B、綜合有關執(zhí)行業(yè)務的組織提案，且 經(jīng)常監(jiān)督是否達到目標 C、重新確認責任和作用，并注意監(jiān)督 D、使組織成員參加重新確認責任和作 用時，不要太勉強 您剛上任作一個很有效率，且 運作很好的組織領導。 B、對情況先與組織成員商量，后主導 必要的變化。去年的團結(jié)合作和出色的 業(yè)務完成情況，證明組員都是具 備執(zhí)行業(yè)務能力和資格的人。 次要風格 這是您的“支持風格”或“后備風格”。風格適應力的積分乃是決定于分派， 1或 0分給您的反應。 我們已經(jīng)通過 “領導風格評估表” 反饋資料的分析得出了領導風格的一些特征， 這 是所獲得的關于各種領導風格的標準信息，它會有助于您解釋反饋資料并從中進行學習。這些領導者往往發(fā)現(xiàn)自己難以及時、有效地處理頻繁出現(xiàn)的績效 問題。有一點需要注意，當您感覺到需要運用 S1 或 S4 型領導風格時，您應該非常仔 細地判斷跟隨者的準備度。 49 風格 3 4 概述 反饋得分主要位于風格 3 和風格 4 中的領導者往往能夠增加或減少情感支持或關 系行為，但是，他們在為跟隨者提供組織或指導時常常會感到不舒服。跟隨者的喜好或厭惡、個性和信仰而 不是工作績效來決定跟隨者在那個極端。他們的 風格是要么 “ 告知 ”，要么“ 授權 ”。這種領導者非 常善于強有力地介入其中，推進，并扭轉(zhuǎn)形勢。 伴隨著這種風格概貌會發(fā)生的有趣事情是：這會使跟隨者有自我實現(xiàn)的傾向。 風格概貌 3 4 所體現(xiàn)的是某種類型的個人或群體的特征。除非他們在提供大量的指導，或正通過雙向溝通和社會情感支持（高關系） 來開發(fā)人際關系，否則，這種風格組的領導者就會感到不安。這是最常見的一個風格概貌。 但是，除非他們是在發(fā)號施令，否則他們常常會感到不舒服，他們一般只有在進行管理 或提供組織和指導時才會感到舒服和自在。 46 風格概貌 組織文化，工作組成員人格的組成部分，甚至某種程度您的個性，都會影響到您所 表現(xiàn)出來的領導行為。次要風格 分布于那些有 2項或更多反饋的象限中，主要風格的象限除外。 情境領導模型 高 低 低 高 關 系 行 為 工 作 行 為 高 工 作 低 關 系 S1 S2 S4 S3 高 工 作 高 關 系 低 工 作 低 關 系 低 工 作 高 關 系 R4 R3 R2 R1 高 能 力 高 意 愿 并 自 信 高 能 力 沒 意 愿 或 不 安 沒 能 力 有 意 愿 并 自 信 沒 能 力 沒 意 愿 并 不 安 （指示的行為） （支持的行為） 跟隨者主導 領導者主導 領 導 者 的 行 為 下 屬 的 狀 態(tài) 現(xiàn)在，所有的圖表都完成了，我們可以從中得到三項非常重要的信息，他們 構(gòu)成了你的領導風格概貌的基礎。還有，這個組織業(yè)務 目標不明確，因此定期會議的 出勤率不高，即使有很多人參 加但都變成社交場合。但還要 避免嚴格的領導方式而人情化 一點。 A、再次強調(diào)使用標準作業(yè)方法 B、通過與屬下協(xié)議，解決問題，不強 行介入 C、與屬下一起談過意見后，再設定作 業(yè)目標 D、覺得不管也會做得很好而不加干涉 在您指導下的部門業(yè)績越來越 好， A、與屬下的相互配合，但繼續(xù)確認所 有組織成員是否理解自己的責任和 對他們所期待的作業(yè)成績的基準。這是一個為了幫助您 領導時做最深思熟慮的決定而設計的判斷模式。既然所有被領導者的能力與意愿 不同，您的判斷將最終支配您認知被領導者的準備度。他要求一組成員就安徽省的機構(gòu)進行調(diào)研，了解他們是如 何進行管理并保持一個近乎完美的分發(fā)記錄，然后寫出報告。有幾次，他的顧客耽誤了重要的會議甚至誤了 飛機航班。這要求對 屬上網(wǎng)、收發(fā) EMAIL和打電話進行監(jiān)控。 從世界各地的佳悅企業(yè)中抽調(diào)出來的質(zhì)量檢測專家們被安排在新的團隊中以幫助企業(yè) 啟動。他 們對所執(zhí)行的工作準備了多少？ 在接受，負責并執(zhí)行一項具體的工作或活動時，所表現(xiàn) 出的能力與意愿程度。他要對他們的個人生活投入更多的興趣， 并且因為以前為了要他們有高效率并建立有紀律的工作習慣他給了他人許多 的壓力，所以現(xiàn)在他要開始同情他們。李為已經(jīng)做了四年的檢 查員，他是一個靠得住的人，平時關心顧客，工作努力而且效率高。 領導者的兩種行為模式： ? 工作行為 ? 關系行為 適中的 關 系 行 為 高 低 支 持 行 為 低 高 工作行為 指導行為 領導行為： 13 關 系 行 為 高 低 支 持 行 為 低 高 工 作 行 為 指導行為 S3 S2 S4 S1 高關系 低工作 低關系 低工作 高關系 高工作 低關系 高工作 14 員 工 準 備 度 Six Thinking Hats 情 境 領 導 I ? 工作能力與意愿 ? 員工狀態(tài)定義與分類 ? 準備度圖譜 ? 員工狀態(tài)的評估方法與 工具 —— 情境領導 I —— 15 事前準備： 下面是一位領導者為處理自己所面臨的情境所做的嘗試，請在四分鐘之 內(nèi)讀完： 王明是漢唐家具公司西部分銷中心收檢部門的負責人。 個人權力 是指領導者在組織中擔任一個既定的角色，他能夠在 必要的時候?qū)嵤┆剟罨蛱幜P，以影響下屬的行為。 請詳細描述自己在領導別人時通常會使用的技巧和 行為方式： 自我的剖析 請詳細描述一個對你影響最深的領導者在實施領導時 常使用的技巧和行為方式 9 ? 成為領導者的含義不是指其在組織中的位置，而是指其所做 的貢獻。 不曾 (1) 很少 (2) 有時 (3) 時常 (4) 非常 (5) 每次 (6) 對改變的反應 一、（ ）但愿不會有變動 二、（ ）想想我如何能避開這些活動 三、（ ）覺得樂觀 四、（ ）須小心應付 五、（ ）聲言不接受任何變動 六、（ ）覺得好奇，想知道更多 七、（ ）感到焦慮不安 八、（ ）感到精神疲累不堪 九、（ ）把變動所會帶來的好處列出來 十、（ ）有被困之感 十一、（ ）對變動感到疑懼 如此強勁快速的改變，無疑的影響了人們對自己與事業(yè)的 看法。過往我們僅僅只是為了 改變他人行為 來達到提升管理績效，但這種改變能維持多久呢？眾所周知，行為源于意識、價值觀。 這正是我們今天所要學習和努力的方向。 ? 假如你最后的得分是 1315分，這表示你對變動十分小心，因此要 培養(yǎng)較多的自信，以幫助你由變動的環(huán)境得到更大的益處。 ? 在組織成立的早期，人們就已經(jīng)開始試著描述領導。 并請闡述的越明確越好。在最近 的一次培訓中，王明被建議在領導模式中運用更高的關系行為，這樣可能會 使他的工作更有效。在 王明看來，孫希強花了太多的時間進行社交活動。他在自己領導風格 方面所做的改變顯然是不成功的。 活 動 ? 工作明確 ? 職能 ? 職責 ? 目標 ? 目的 18 準備度的提示 ? 要“工作明確” ? 針對展示出的技能（不是“應該能夠”或“曾經(jīng)能夠”） ? 問題在于“他們是不是？”，而不在于“他們能不能？” ? 對領導者的“需要”而不是“想要”做出反映 ? 不要把熱情和能力混淆 ? 不要將缺乏信心誤以為缺乏能力 ? 增加知識并不保證提升技能 ? R4并不意味著完美！ 19 確定準備度： 工作明確 — 職能、目標或活動體現(xiàn)了下屬表現(xiàn)的一個清晰而連貫的圖