【正文】 換句話說，如果您瑞接受的是 S1 型風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)，那 么往往很難以接受 S3 型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格； 相反，從接受 S3型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格改為接受 S1型領(lǐng) 導(dǎo)風(fēng)格則不是很難，您只要犯錯誤，這類領(lǐng)導(dǎo)者就會對你采取高組織性的行為。于是，跟隨者可能根本就不具備工作所需的跟者準(zhǔn)備度，或者，他們可能 會老是跑到經(jīng)理那兒去尋求指導(dǎo)。但在危急程度或時間壓力很大過去后，這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者往往不能最大 限度地去開發(fā)跟隨者，直到其能夠正確地運用 S3 或 S4型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格前會一直如此。在多 數(shù)情況下，至少有一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是很少使用的甚至根本不為領(lǐng)導(dǎo)所作。還有，這一組織的執(zhí) 行能力還不錯，上級指示處理 得也很好。 D、強調(diào)完成作業(yè)的重要性，催促嚴(yán)守 其最終交納期限 現(xiàn)在組織成員不能自己解決問 題，但是您一般放置不管，而 且組織的作業(yè)成績和組織內(nèi)成 員之間的人際關(guān)系還處于不錯 的狀況 A、與組織成員一起試圖解決問題，還 一起參加解決問題的活動 B、使組織成員自己努力解決問題，放 置不管 C、迅速地找出問題，采取修正措施后， 堅決地再次強調(diào) D、鼓勵組員對自己解決問題做出努力， 并支持他們努力 領(lǐng) 導(dǎo) 風(fēng) 格 測 試 36 領(lǐng) 導(dǎo) 風(fēng) 格 測 試 情 況 采 取 的 措 施 您的屬下現(xiàn)在記錄著好的成績， 但是您認(rèn)為現(xiàn)在應(yīng)該起重要的 變化，而且屬下們也認(rèn)為有必 要變化。對于每個特定的情境，只有一種風(fēng)格是最適合的。 請列出王小明的行為表示： 知識： 經(jīng)驗： 技巧： 能力： （圈出答案） 能 不能 自信心： 承諾： 動力： 意愿： （圈出答案） 愿意并自信 不愿、不安 24 案例分析： 唐輝：社會工作者 工作：減少食品卷發(fā)放的錯誤。 請列出李剛的行為表示： 知識： 經(jīng)驗： 技巧： 能力： （圈出答案） 能 不能 自信心： 承諾： 動力： 意愿： （圈出答案） 愿意并自信 不愿、不安 22 案例分析： 王小明：信息與技術(shù)安全咨詢?nèi)藛T 工作：在過去的兩年里，王小明負(fù)責(zé)為 ，一家網(wǎng)絡(luò)旅行社代理公司的日常工作 的基本功能的安全運轉(zhuǎn)提供保障。他在自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 方面所做的改變顯然是不成功的。在最近 的一次培訓(xùn)中，王明被建議在領(lǐng)導(dǎo)模式中運用更高的關(guān)系行為，這樣可能會 使他的工作更有效。 ? 在組織成立的早期，人們就已經(jīng)開始試著描述領(lǐng)導(dǎo)。 這正是我們今天所要學(xué)習(xí)和努力的方向。 不曾 (1) 很少 (2) 有時 (3) 時常 (4) 非常 (5) 每次 (6) 對改變的反應(yīng) 一、（ ）但愿不會有變動 二、（ ）想想我如何能避開這些活動 三、（ ）覺得樂觀 四、（ ）須小心應(yīng)付 五、（ ）聲言不接受任何變動 六、（ ）覺得好奇，想知道更多 七、（ ）感到焦慮不安 八、（ ）感到精神疲累不堪 九、（ ）把變動所會帶來的好處列出來 十、（ ）有被困之感 十一、（ ）對變動感到疑懼 如此強勁快速的改變，無疑的影響了人們對自己與事業(yè)的 看法。 個人權(quán)力 是指領(lǐng)導(dǎo)者在組織中擔(dān)任一個既定的角色，他能夠在 必要的時候?qū)嵤┆剟罨蛱幜P，以影響下屬的行為。李為已經(jīng)做了四年的檢 查員，他是一個靠得住的人，平時關(guān)心顧客，工作努力而且效率高。他 們對所執(zhí)行的工作準(zhǔn)備了多少？ 在接受，負(fù)責(zé)并執(zhí)行一項具體的工作或活動時，所表現(xiàn) 出的能力與意愿程度。這要求對 屬上網(wǎng)、收發(fā) EMAIL和打電話進(jìn)行監(jiān)控。他要求一組成員就安徽省的機構(gòu)進(jìn)行調(diào)研，了解他們是如 何進(jìn)行管理并保持一個近乎完美的分發(fā)記錄，然后寫出報告。這是一個為了幫助您 領(lǐng)導(dǎo)時做最深思熟慮的決定而設(shè)計的判斷模式。但還要 避免嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)方式而人情化 一點。 情境領(lǐng)導(dǎo)模型 高 低 低 高 關(guān) 系 行 為 工 作 行 為 高 工 作 低 關(guān) 系 S1 S2 S4 S3 高 工 作 高 關(guān) 系 低 工 作 低 關(guān) 系 低 工 作 高 關(guān) 系 R4 R3 R2 R1 高 能 力 高 意 愿 并 自 信 高 能 力 沒 意 愿 或 不 安 沒 能 力 有 意 愿 并 自 信 沒 能 力 沒 意 愿 并 不 安 （指示的行為） （支持的行為） 跟隨者主導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo) 領(lǐng) 導(dǎo) 者 的 行 為 下 屬 的 狀 態(tài) 現(xiàn)在，所有的圖表都完成了，我們可以從中得到三項非常重要的信息，他們 構(gòu)成了你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格概貌的基礎(chǔ)。 46 風(fēng)格概貌 組織文化，工作組成員人格的組成部分，甚至某種程度您的個性，都會影響到您所 表現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)行為。這是最常見的一個風(fēng)格概貌。 風(fēng)格概貌 3 4 所體現(xiàn)的是某種類型的個人或群體的特征。這種領(lǐng)導(dǎo)者非 常善于強有力地介入其中，推進(jìn)，并扭轉(zhuǎn)形勢。跟隨者的喜好或厭惡、個性和信仰而 不是工作績效來決定跟隨者在那個極端。有一點需要注意，當(dāng)您感覺到需要運用 S1 或 S4 型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時，您應(yīng)該非常仔 細(xì)地判斷跟隨者的準(zhǔn)備度。 我們已經(jīng)通過 “領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評估表” 反饋資料的分析得出了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一些特征， 這 是所獲得的關(guān)于各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的標(biāo)準(zhǔn)信息，它會有助于您解釋反饋資料并從中進(jìn)行學(xué)習(xí)。 次要風(fēng)格 這是您的“支持風(fēng)格”或“后備風(fēng)格”。 B、對情況先與組織成員商量，后主導(dǎo) 必要的變化。 情 況 采 取 的 措 施 現(xiàn)在您的屬下對您親切的對話 毫無反應(yīng)，您對他們福利問題 的關(guān)心也毫無反應(yīng)。 運用底下的準(zhǔn)備度圖譜評估個人的特定準(zhǔn)備度。 自從張蛟龍開始了新的工作，大部分的時間里他會在旅途中迷路。 李剛被選中在佳悅公司的一家新建企業(yè)中擔(dān)任質(zhì)量團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)人。但是孫希強獨自工作的時候，王明便發(fā)現(xiàn)他 又恢復(fù)到老樣子。他們會因為你所結(jié)合的 行為而受到影響。 7 領(lǐng) 導(dǎo) 風(fēng) 格 分 析 Six Thinking Hats 情 境 領(lǐng) 導(dǎo) I ? 民主與獨裁 ? 個人權(quán)力與職位權(quán)力 ? 工作行為與關(guān)系行為 ? 領(lǐng)導(dǎo)四風(fēng)格 —— 情境領(lǐng)導(dǎo) I —— 8 作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，要想獲得在組織團(tuán)隊中較強的影響力 ， 就必須明確一點：對人們行為所施加的影響和從意識上引領(lǐng) 他們的行為，其成效是有著很大區(qū)別的。Situational Leadership 情境領(lǐng)導(dǎo) I Leadership for life Academy 職業(yè)化 . 專業(yè)化 . 系統(tǒng)化 領(lǐng)導(dǎo)是嘗試影響他人的一種行為，而 有效的領(lǐng)導(dǎo)是針對被領(lǐng)導(dǎo)者或團(tuán)隊績效 的需求然后適當(dāng)?shù)恼{(diào)整自己的行為。 此項自我評估的價值，是明了自己對變動環(huán)境的自然反應(yīng)，及該 在何處改進(jìn)自己的應(yīng)對。 “當(dāng)我是個被領(lǐng)導(dǎo)者的時候，領(lǐng)導(dǎo)者能夠給予我最好的幫助就是當(dāng)他 ?? ” 回想一下您在工作中的表現(xiàn)不是您想象的那樣成功和有效率的時候，您認(rèn)為 的領(lǐng)導(dǎo)者可以或應(yīng)該做些什么來幫助您？ 12 當(dāng)你在于自己組織中的成員打交道時。王明經(jīng)常會與孫希強交 談，明確的告訴他應(yīng)該做什么。他對食品與藥物公司條例的準(zhǔn)確把握和按時完成工作的能力，使得佳悅公司能夠持續(xù) 及時地推出新產(chǎn)品。他選擇這個 開班車的機會是因為他非常喜歡和人打交道，并且愿意經(jīng)常與自己的“客人”交談。將一個工作填在 下面的空處，你也許需要將工作細(xì)化為一個特定的活動。請您選 擇最適合您的一項，并劃上 “ O ”。 A、組織成員現(xiàn)在還不錯，故而繼續(xù)讓 他們自己完成下去，二放置不管。在情景領(lǐng)導(dǎo)模式中， 標(biāo)有最大反饋數(shù)字的象限意味著是您的主要風(fēng)格。此外，您可能還會識別出更多種風(fēng)格概貌。盡管 S1 和 S4型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 各有風(fēng)險， 但如果您想使自己領(lǐng)導(dǎo)角色的作用最大化，您應(yīng)該冒險并樂意采用這些風(fēng) 格。呈現(xiàn)這 種概貌的領(lǐng)導(dǎo)者通常會極端在視跟隨者為 “ 要么在團(tuán)隊中，要么不在團(tuán)隊中 ”、“ 要 么好，要么壞 ” 或者 “ 要么支持、要么反對 ”。與前面的一種風(fēng)格相象，這種領(lǐng)導(dǎo)者缺 乏跟隨者開發(fā)技能，難以將低準(zhǔn)備度的跟隨者持續(xù)地往高準(zhǔn)備度階段培養(yǎng)和推進(jìn)。這種風(fēng)格組對那些在 組織中擁有能干、穩(wěn)定且不需要領(lǐng)導(dǎo)者提供多少指導(dǎo)的跟者的高效經(jīng)理人而言比較普遍， 對已經(jīng)深入到跟隨者個人成長中去的經(jīng)理人而言也比較常見。 這種風(fēng)格組的缺陷是領(lǐng)導(dǎo)者不愿意使用 S1 或 S4 型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在結(jié)合主要風(fēng)格和次要風(fēng)格對領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行分析時，我們就會看到， 所有的領(lǐng)導(dǎo)者都有自己習(xí)慣并擅長于使用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 主要風(fēng)格 、次要風(fēng)格、風(fēng)格范圍 40 領(lǐng) 導(dǎo) 風(fēng) 格 分 析 情 況 類 型 風(fēng) 格 適 應(yīng) 度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合計 （分?jǐn)?shù)） A