【正文】 要的傷害。 引用保羅 .赫塞的一句話： 領(lǐng)導(dǎo)是試著影響他人的一種行為，而有效的領(lǐng)導(dǎo)是針對被領(lǐng)導(dǎo)者個人或團(tuán)隊績效的需求然后適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的行為 。而意識、價值觀是不受外界行為所改變的，歸根結(jié)底它只能是被影響 。經(jīng)濟(jì)由奢入儉，帶來了史無前例的不滿與恐懼的浪潮。 ? 領(lǐng)導(dǎo)是對他人或團(tuán)隊的行為進(jìn)行影響的一種行為，包括各個 方面的影響。 職位權(quán)力 根據(jù)自己的經(jīng)驗，舉出一些可以判斷領(lǐng)導(dǎo)者運用職位權(quán) 力和個人權(quán)力的例子： 職 位 權(quán) 力 個 人 權(quán) 力 11 在您自己的工作經(jīng)驗中，您可能已經(jīng)注意到有些領(lǐng)導(dǎo)者比其他人更有辦 法推動您的工作。他管理著 30個人， 這些人的工作是將所收到的大批產(chǎn)品打開包裝進(jìn)行檢查后，給每件產(chǎn)品貼上 價簽，然后分裝好發(fā)往該區(qū)域的二十家漢唐零售店。王明與 李為處得很好，而且相信他能在沒有監(jiān)督的情況下完成工作。他希望孫希強(qiáng)會逐漸成長并進(jìn)入良好 16 的工作狀態(tài)。 現(xiàn)在所表現(xiàn)的： 準(zhǔn)備度 準(zhǔn)備度 = 能 力 意 愿 知 識 經(jīng) 驗 技 能 知道如何做 曾經(jīng)做過 正在執(zhí)行 信 心 承 諾 動 機(jī) 能 做 將會做 想 做 能力和意愿是會相互影響的，每個因素都會作用于另一 個因素。李剛的職責(zé)包括擔(dān)任團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和個人教練的角色，同時，他還要負(fù)責(zé)每半年進(jìn)行一 次業(yè)績評估。雖然這是一個簡單的工作，王小明為自己在做 “ 刺探者” 而感到很不舒服。 過去幾天里，張蛟龍向同事抱怨他必須要遵守的那些“不可能的”時間表，以及那些他 必須運送的粗魯?shù)目腿耍€抱怨說他的班車是一堆垃圾。另一組成員進(jìn)行內(nèi)部審計以 找出現(xiàn)有體系中導(dǎo)致錯誤的五個最普遍的原因。不管職位關(guān)系如何， 最重要的是針對被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度來應(yīng)用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 30 31 影像案例分析： 《軟硬兼施》 組織中成員之間的相互影響是經(jīng)常出現(xiàn)的。 B、覺得不過多的去干涉會更好，不采 取任何行動而放置。 A、使組織成員認(rèn)識到自己存在的重要 性，又使他們以參與意識工作下去 B、強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的重要性，催促嚴(yán)守完成 業(yè)務(wù)的最終交納期限 C、認(rèn)為組員會自己完成，而放置不管 D、使組織成員參加決定意義的場合， 通過協(xié)議而解決問題，但經(jīng)常監(jiān)督 是否完成目標(biāo) 在考慮組織成員較陌生的構(gòu)造 性變化時，成員也會對該變化 提出很多方案?？纱私M 織具有潛在能力 A、使組織成員自己解決問題，放置不管 B、針對組織的提案而實施，但時刻監(jiān) 督達(dá)標(biāo)情況 C、重新確定目標(biāo)，注意監(jiān)督 D、使組織成員參加，設(shè)定目標(biāo)并實踐 下去，但不為達(dá)成目標(biāo)而強(qiáng)行進(jìn)行 您的屬下一般是負(fù)責(zé)任的人， 但是他們近期對重新設(shè)定的業(yè) 務(wù)目標(biāo)毫無反應(yīng) A、重新設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)或基準(zhǔn)，在其重新設(shè) 定中，使成員也參加，但不控制 B、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的您重新設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，然后注 意監(jiān)督 C、不施加壓力，從而避免對立，使情 況自然好轉(zhuǎn) D、綜合組織成員對作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的提案而 實踐。 主要風(fēng)格 、次要風(fēng)格、風(fēng)格范圍 40 領(lǐng) 導(dǎo) 風(fēng) 格 分 析 情 況 類 型 風(fēng) 格 適 應(yīng) 度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合計 （分?jǐn)?shù)） A B C D 3 3 2 2 0 1 0 3 0 2 0 1 1 0 1 0 2 2 3 1 2 0 3 3 2 2 0 3 3 0 1 0 3 1 1 0 0 1 3 1 1 3 2 2 1 3 2 2 風(fēng)格適 應(yīng) 力 根據(jù)前表的結(jié)果，我們可以在下表中計算出相關(guān)選項的分值，我 們可以分析出你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在應(yīng)用中的適應(yīng)度。 風(fēng)格范圍 /風(fēng)格概貌 風(fēng)格范圍是指您的主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和次要風(fēng)格的總和，它揭示了您在試圖影響他人時運用多 種行為模式的彈性范圍。在結(jié)合主要風(fēng)格和次要風(fēng)格對領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行分析時，我們就會看到， 所有的領(lǐng)導(dǎo)者都有自己習(xí)慣并擅長于使用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種風(fēng)格概貌在技能導(dǎo)向型組織里比較常見。 這種風(fēng)格組的缺陷是領(lǐng)導(dǎo)者不愿意使用 S1 或 S4 型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。只在很少的情況下，這類 領(lǐng)導(dǎo)者才會放心地去授權(quán)。這種風(fēng)格組對那些在 組織中擁有能干、穩(wěn)定且不需要領(lǐng)導(dǎo)者提供多少指導(dǎo)的跟者的高效經(jīng)理人而言比較普遍， 對已經(jīng)深入到跟隨者個人成長中去的經(jīng)理人而言也比較常見。有這 種風(fēng)格的經(jīng)理會選用中等準(zhǔn)備度的跟隨者，并且會開發(fā)或破壞跟隨者（從 R3上升到 R4或 從 R3下降到 R1）。與前面的一種風(fēng)格相象，這種領(lǐng)導(dǎo)者缺 乏跟隨者開發(fā)技能，難以將低準(zhǔn)備度的跟隨者持續(xù)地往高準(zhǔn)備度階段培養(yǎng)和推進(jìn)。在雙方會面的時候，這些經(jīng)理會說 ： 如果您很勝任，您 就會去獨立開展工作；不然，您就會受到駕馭，您的活動就會受到嚴(yán)密的監(jiān)控。呈現(xiàn)這 種概貌的領(lǐng)導(dǎo)者通常會極端在視跟隨者為 “ 要么在團(tuán)隊中，要么不在團(tuán)隊中 ”、“ 要 么好，要么壞 ” 或者 “ 要么支持、要么反對 ”。轉(zhuǎn)向 S4 型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時往往會被視為放棄或傾倒，事實上，在這種 情況下， S4型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格常常會被跟隨者曲解的認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不關(guān)心或被認(rèn)為是理所當(dāng)然的。盡管 S1 和 S4型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 各有風(fēng)險， 但如果您想使自己領(lǐng)導(dǎo)角色的作用最大化，您應(yīng)該冒險并樂意采用這些風(fēng) 格。 47 風(fēng)格概貌 2 3 反饋資料得分主要位于風(fēng)格 2 和風(fēng)格 3 之間的領(lǐng)導(dǎo)者一般適合于去領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備度處 于平均水準(zhǔn)的跟隨者。此外，您可能還會識別出更多種風(fēng)格概貌。風(fēng)格范圍是指您 所使用的風(fēng)格的類型；風(fēng)格適應(yīng)力則反映您善于使用那些風(fēng)格的程度，是關(guān)于準(zhǔn)確性的一 個慨念。在情景領(lǐng)導(dǎo)模式中， 標(biāo)有最大反饋數(shù)字的象限意味著是您的主要風(fēng)格。而這一組織有著驚人的業(yè)績 成員們有效的繼續(xù)為長期目標(biāo)且 奮斗。 A、組織成員現(xiàn)在還不錯，故而繼續(xù)讓 他們自己完成下去，二放置不管。以前出 現(xiàn)這種情況時，將重新調(diào)整或 確定他們的責(zé)任或作用的話， 會很有幫助的，在限期內(nèi)完成 任務(wù)，要求繼續(xù)引起注意。請您選 擇最適合您的一項，并劃上 “ O ”。我們將提供一個框架來診斷 不同的情境，并且描述出在特定的情境下，哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格成功的可能性高。將一個工作填在 下面的空處，你也許需要將工作細(xì)化為一個特定的活動。政府季度審計要求食品卷發(fā)放的錯誤不得超過 5%，唐輝的團(tuán)隊總是低于這個 標(biāo)準(zhǔn)。他選擇這個 開班車的機(jī)會是因為他非常喜歡和人打交道，并且愿意經(jīng)常與自己的“客人”交談。由于目前還從未出過安全紕漏，他的工作可以被看作是同行中的楷模。他對食品與藥物公司條例的準(zhǔn)確把握和按時完成工作的能力，使得佳悅公司能夠持續(xù) 及時地推出新產(chǎn)品。節(jié)日購物季節(jié) 正處于關(guān)鍵時刻，王明的老板正不斷地向他施壓，要求馬上進(jìn)行改善。王明經(jīng)常會與孫希強(qiáng)交 談，明確的告訴他應(yīng)該做什么。由于市場疲軟，加上年底節(jié)日購物季節(jié)的來臨，提高工作效率的 要求變得越來越緊急了。 “當(dāng)我是個被領(lǐng)導(dǎo)者的時候，領(lǐng)導(dǎo)者能夠給予我最好的幫助就是當(dāng)他 ?? ” 回想一下您在工作中的表現(xiàn)不是您想象的那樣成功和有效率的時候，您認(rèn)為 的領(lǐng)導(dǎo)者可以或應(yīng)該做些什么來幫助您？ 12 當(dāng)你在于自己組織中的成員打交道時。 民主 獨裁 靜 心 體 會 10 領(lǐng)導(dǎo)就是對他人或團(tuán)隊的行為進(jìn)行影響，他包括各方面的 影響。 此項自我評估的價值，是明了自己對變動環(huán)境的自然反應(yīng)，及該 在何處改進(jìn)自己的應(yīng)對。 你是否準(zhǔn)備向一些守舊的管理理念挑戰(zhàn)？你想要更輕松成功的處理部門問題嗎？你想不想讓自己最珍貴的資產(chǎn) — 與你一起生活 /工作的人們增值？你愿意發(fā)掘并發(fā)揮你領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)嗎？ 如果答案是肯定的，那么就讓我們一起開始吧！這次的經(jīng)驗將有可能改變你未來的人生！ 3 目 錄 ◎ 第一章：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ◎ 第二章：員工準(zhǔn)備度 ◎ 第三章：情境領(lǐng)導(dǎo) ◎ 第四章：測試集 —— 情境領(lǐng)導(dǎo) I —— 4 重塑二十一世紀(jì)工作場所的十大趨勢 ? 公司規(guī)?？s減，員工人數(shù)變少； ? 組織形態(tài)多元化； ? 工作依性質(zhì)“橫向聯(lián)系”，組織編平化； ? 工作人員多樣化、國際化； ? 制造產(chǎn)業(yè)移向世界各地； ? 人力市場將以具專長者為主； ? 工作時間較具彈性； ? 工作場所將更電子化、機(jī)動化； ? 工作人員須具批判性思考能力和終生學(xué)習(xí)的精神； 看到這些趨勢，你想到了什么？ 要想在未來的世紀(jì)中生存，任何組織 —— 不論是企業(yè)界 、 政府 或非營利事業(yè) —— 都必須經(jīng)歷深層的文化改革方可能攀 上成功 的高峰。Situational Leadership 情境領(lǐng)導(dǎo) I Leadership for life Academy 職業(yè)化 . 專業(yè)化 . 系統(tǒng)化 領(lǐng)導(dǎo)是嘗試影響他人的一種行為，而 有效的領(lǐng)導(dǎo)是針對被領(lǐng)導(dǎo)者或團(tuán)隊績效 的需求然后適當(dāng)?shù)恼{(diào)整自己的行為。組織內(nèi)的人們必須能更迅速的思考、更有效 地工作、更大膽的夢想，并以嶄新的方式將此三者加以整合 。 7 領(lǐng) 導(dǎo) 風(fēng) 格 分 析 Six Thinking Hats 情 境 領(lǐng) 導(dǎo) I ? 民主與獨裁 ? 個人權(quán)力與職位權(quán)力 ? 工作行為與關(guān)系行為 ? 領(lǐng)導(dǎo)四風(fēng)格 —— 情境領(lǐng)導(dǎo) I —— 8 作為一位領(lǐng)