【正文】 要的傷害。 引用保羅 .赫塞的一句話： 領(lǐng)導是試著影響他人的一種行為，而有效的領(lǐng)導是針對被領(lǐng)導者個人或團隊績效的需求然后適當?shù)卣{(diào)整自己的行為 。而意識、價值觀是不受外界行為所改變的，歸根結(jié)底它只能是被影響 。經(jīng)濟由奢入儉，帶來了史無前例的不滿與恐懼的浪潮。 ? 領(lǐng)導是對他人或團隊的行為進行影響的一種行為，包括各個 方面的影響。 職位權(quán)力 根據(jù)自己的經(jīng)驗，舉出一些可以判斷領(lǐng)導者運用職位權(quán) 力和個人權(quán)力的例子： 職 位 權(quán) 力 個 人 權(quán) 力 11 在您自己的工作經(jīng)驗中，您可能已經(jīng)注意到有些領(lǐng)導者比其他人更有辦 法推動您的工作。他管理著 30個人， 這些人的工作是將所收到的大批產(chǎn)品打開包裝進行檢查后，給每件產(chǎn)品貼上 價簽，然后分裝好發(fā)往該區(qū)域的二十家漢唐零售店。王明與 李為處得很好，而且相信他能在沒有監(jiān)督的情況下完成工作。他希望孫希強會逐漸成長并進入良好 16 的工作狀態(tài)。 現(xiàn)在所表現(xiàn)的： 準備度 準備度 = 能 力 意 愿 知 識 經(jīng) 驗 技 能 知道如何做 曾經(jīng)做過 正在執(zhí)行 信 心 承 諾 動 機 能 做 將會做 想 做 能力和意愿是會相互影響的，每個因素都會作用于另一 個因素。李剛的職責包括擔任團隊領(lǐng)導和個人教練的角色，同時，他還要負責每半年進行一 次業(yè)績評估。雖然這是一個簡單的工作，王小明為自己在做 “ 刺探者” 而感到很不舒服。 過去幾天里，張蛟龍向同事抱怨他必須要遵守的那些“不可能的”時間表，以及那些他 必須運送的粗魯?shù)目腿?，他還抱怨說他的班車是一堆垃圾。另一組成員進行內(nèi)部審計以 找出現(xiàn)有體系中導致錯誤的五個最普遍的原因。不管職位關(guān)系如何， 最重要的是針對被領(lǐng)導者的準備度來應(yīng)用相應(yīng)的領(lǐng)導風格。 30 31 影像案例分析： 《軟硬兼施》 組織中成員之間的相互影響是經(jīng)常出現(xiàn)的。 B、覺得不過多的去干涉會更好，不采 取任何行動而放置。 A、使組織成員認識到自己存在的重要 性，又使他們以參與意識工作下去 B、強調(diào)業(yè)務(wù)的重要性，催促嚴守完成 業(yè)務(wù)的最終交納期限 C、認為組員會自己完成，而放置不管 D、使組織成員參加決定意義的場合， 通過協(xié)議而解決問題，但經(jīng)常監(jiān)督 是否完成目標 在考慮組織成員較陌生的構(gòu)造 性變化時，成員也會對該變化 提出很多方案?？纱私M 織具有潛在能力 A、使組織成員自己解決問題，放置不管 B、針對組織的提案而實施，但時刻監(jiān) 督達標情況 C、重新確定目標，注意監(jiān)督 D、使組織成員參加，設(shè)定目標并實踐 下去，但不為達成目標而強行進行 您的屬下一般是負責任的人， 但是他們近期對重新設(shè)定的業(yè) 務(wù)目標毫無反應(yīng) A、重新設(shè)定標準或基準，在其重新設(shè) 定中，使成員也參加，但不控制 B、當領(lǐng)導的您重新設(shè)置標準，然后注 意監(jiān)督 C、不施加壓力，從而避免對立，使情 況自然好轉(zhuǎn) D、綜合組織成員對作業(yè)標準的提案而 實踐。 主要風格 、次要風格、風格范圍 40 領(lǐng) 導 風 格 分 析 情 況 類 型 風 格 適 應(yīng) 度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合計 （分數(shù)） A B C D 3 3 2 2 0 1 0 3 0 2 0 1 1 0 1 0 2 2 3 1 2 0 3 3 2 2 0 3 3 0 1 0 3 1 1 0 0 1 3 1 1 3 2 2 1 3 2 2 風格適 應(yīng) 力 根據(jù)前表的結(jié)果，我們可以在下表中計算出相關(guān)選項的分值，我 們可以分析出你的領(lǐng)導風格在應(yīng)用中的適應(yīng)度。 風格范圍 /風格概貌 風格范圍是指您的主要領(lǐng)導風格和次要風格的總和，它揭示了您在試圖影響他人時運用多 種行為模式的彈性范圍。在結(jié)合主要風格和次要風格對領(lǐng)導者進行分析時，我們就會看到， 所有的領(lǐng)導者都有自己習慣并擅長于使用的領(lǐng)導風格。這種風格概貌在技能導向型組織里比較常見。 這種風格組的缺陷是領(lǐng)導者不愿意使用 S1 或 S4 型領(lǐng)導風格。只在很少的情況下，這類 領(lǐng)導者才會放心地去授權(quán)。這種風格組對那些在 組織中擁有能干、穩(wěn)定且不需要領(lǐng)導者提供多少指導的跟者的高效經(jīng)理人而言比較普遍， 對已經(jīng)深入到跟隨者個人成長中去的經(jīng)理人而言也比較常見。有這 種風格的經(jīng)理會選用中等準備度的跟隨者，并且會開發(fā)或破壞跟隨者（從 R3上升到 R4或 從 R3下降到 R1）。與前面的一種風格相象，這種領(lǐng)導者缺 乏跟隨者開發(fā)技能，難以將低準備度的跟隨者持續(xù)地往高準備度階段培養(yǎng)和推進。在雙方會面的時候，這些經(jīng)理會說 ： 如果您很勝任，您 就會去獨立開展工作；不然，您就會受到駕馭，您的活動就會受到嚴密的監(jiān)控。呈現(xiàn)這 種概貌的領(lǐng)導者通常會極端在視跟隨者為 “ 要么在團隊中，要么不在團隊中 ”、“ 要 么好，要么壞 ” 或者 “ 要么支持、要么反對 ”。轉(zhuǎn)向 S4 型領(lǐng)導風格時往往會被視為放棄或傾倒，事實上，在這種 情況下， S4型的領(lǐng)導風格常常會被跟隨者曲解的認為領(lǐng)導不關(guān)心或被認為是理所當然的。盡管 S1 和 S4型領(lǐng)導風格 各有風險， 但如果您想使自己領(lǐng)導角色的作用最大化，您應(yīng)該冒險并樂意采用這些風 格。 47 風格概貌 2 3 反饋資料得分主要位于風格 2 和風格 3 之間的領(lǐng)導者一般適合于去領(lǐng)導準備度處 于平均水準的跟隨者。此外，您可能還會識別出更多種風格概貌。風格范圍是指您 所使用的風格的類型；風格適應(yīng)力則反映您善于使用那些風格的程度，是關(guān)于準確性的一 個慨念。在情景領(lǐng)導模式中， 標有最大反饋數(shù)字的象限意味著是您的主要風格。而這一組織有著驚人的業(yè)績 成員們有效的繼續(xù)為長期目標且 奮斗。 A、組織成員現(xiàn)在還不錯，故而繼續(xù)讓 他們自己完成下去，二放置不管。以前出 現(xiàn)這種情況時，將重新調(diào)整或 確定他們的責任或作用的話， 會很有幫助的，在限期內(nèi)完成 任務(wù)，要求繼續(xù)引起注意。請您選 擇最適合您的一項，并劃上 “ O ”。我們將提供一個框架來診斷 不同的情境，并且描述出在特定的情境下，哪一種領(lǐng)導風格成功的可能性高。將一個工作填在 下面的空處，你也許需要將工作細化為一個特定的活動。政府季度審計要求食品卷發(fā)放的錯誤不得超過 5%，唐輝的團隊總是低于這個 標準。他選擇這個 開班車的機會是因為他非常喜歡和人打交道，并且愿意經(jīng)常與自己的“客人”交談。由于目前還從未出過安全紕漏，他的工作可以被看作是同行中的楷模。他對食品與藥物公司條例的準確把握和按時完成工作的能力，使得佳悅公司能夠持續(xù) 及時地推出新產(chǎn)品。節(jié)日購物季節(jié) 正處于關(guān)鍵時刻，王明的老板正不斷地向他施壓，要求馬上進行改善。王明經(jīng)常會與孫希強交 談，明確的告訴他應(yīng)該做什么。由于市場疲軟，加上年底節(jié)日購物季節(jié)的來臨，提高工作效率的 要求變得越來越緊急了。 “當我是個被領(lǐng)導者的時候，領(lǐng)導者能夠給予我最好的幫助就是當他 ?? ” 回想一下您在工作中的表現(xiàn)不是您想象的那樣成功和有效率的時候，您認為 的領(lǐng)導者可以或應(yīng)該做些什么來幫助您？ 12 當你在于自己組織中的成員打交道時。 民主 獨裁 靜 心 體 會 10 領(lǐng)導就是對他人或團隊的行為進行影響，他包括各方面的 影響。 此項自我評估的價值，是明了自己對變動環(huán)境的自然反應(yīng)，及該 在何處改進自己的應(yīng)對。 你是否準備向一些守舊的管理理念挑戰(zhàn)？你想要更輕松成功的處理部門問題嗎？你想不想讓自己最珍貴的資產(chǎn) — 與你一起生活 /工作的人們增值？你愿意發(fā)掘并發(fā)揮你領(lǐng)導的特質(zhì)嗎？ 如果答案是肯定的，那么就讓我們一起開始吧！這次的經(jīng)驗將有可能改變你未來的人生！ 3 目 錄 ◎ 第一章：領(lǐng)導風格 ◎ 第二章：員工準備度 ◎ 第三章：情境領(lǐng)導 ◎ 第四章：測試集 —— 情境領(lǐng)導 I —— 4 重塑二十一世紀工作場所的十大趨勢 ? 公司規(guī)?？s減，員工人數(shù)變少； ? 組織形態(tài)多元化； ? 工作依性質(zhì)“橫向聯(lián)系”，組織編平化； ? 工作人員多樣化、國際化； ? 制造產(chǎn)業(yè)移向世界各地； ? 人力市場將以具專長者為主； ? 工作時間較具彈性； ? 工作場所將更電子化、機動化； ? 工作人員須具批判性思考能力和終生學習的精神； 看到這些趨勢，你想到了什么？ 要想在未來的世紀中生存，任何組織 —— 不論是企業(yè)界 、 政府 或非營利事業(yè) —— 都必須經(jīng)歷深層的文化改革方可能攀 上成功 的高峰。Situational Leadership 情境領(lǐng)導 I Leadership for life Academy 職業(yè)化 . 專業(yè)化 . 系統(tǒng)化 領(lǐng)導是嘗試影響他人的一種行為，而 有效的領(lǐng)導是針對被領(lǐng)導者或團隊績效 的需求然后適當?shù)恼{(diào)整自己的行為。組織內(nèi)的人們必須能更迅速的思考、更有效 地工作、更大膽的夢想，并以嶄新的方式將此三者加以整合 。 7 領(lǐng) 導 風 格 分 析 Six Thinking Hats 情 境 領(lǐng) 導 I ? 民主與獨裁 ? 個人權(quán)力與職位權(quán)力 ? 工作行為與關(guān)系行為 ? 領(lǐng)導四風格 —— 情境領(lǐng)導 I —— 8 作為一位領(lǐng)