【正文】 建立和維護 預算管理部 ?合同管理 ?建安成本控制 ?總包及其他項目的招投標管理 客服管理部 ? 發(fā)展商客服 ? 物業(yè)管理 ? CRM信息化管理及統(tǒng)計分析 商業(yè)管理部 ?商業(yè)研究 ?商業(yè)推廣 ?商業(yè)規(guī)劃 ?租售及管理 前期部 ?新項目拓展 ?內部決策支持 ?項目前期風險控制 ?相關調查研究 行政部 ?集團總部行政管理 ?對外關系維護 ?董事會事務管理 ?資質管理 ?集團信息化管理 品牌發(fā)展部 ?品牌調研 ?品牌策劃 ?品牌推廣 ?品牌管理及評估 在部門大的框架確定、職責細化工作確定后，部門的模塊劃分是管控思路的重要體現(xiàn)和有序開展工作的有力保障 財 務 部 資 金 管 理 部 計 劃 管 理 部 采 購 部 預 算 管 理 部 辦 公 室 品 牌 發(fā) 展 部 市 場 推 廣 部 銷 售 管 理 部 設 計 部 產 品 標 準 部 人 力 資 源 部 總 經 理 前 期 部 商 業(yè) 管 理 部 客 服 管 理 部 營銷中心 行政工作與采購及預算關聯(lián)度較??；同時，原辦公室有信息管理、法律事務等職能，職能模塊略顯龐雜。 遠期的組織設計方案，重點考慮適應集團的戰(zhàn)略發(fā)展需要（ 35年），在此基礎上集團組織結構進行調整，采用虛擬三級管理模式（區(qū)域中心虛擬） 總部與項目公司管理關系不變； 由一個區(qū)域總經理分管幾個項目公司的形式組成多級管控模式。 計劃管理主管 電子系統(tǒng)管理工 程師 績效考核專員 績效考核主管 經 理 ?對項目公司、總部部門績效考評體系建立； ?對項目公司、總部部門考評組織； ?項目公司組織考核模板建立。 集團總部資金管理部部門職責 部門名稱 資金管理部 所屬公司 陽光 100集團總部 部門使命 負責集團資本市場研究、股權管理、資金管理工作，保障集團資金渠道暢通及安全。 ?維護與各商業(yè)銀行信貸部門關系 ?維護與合作方的合作關系； ?對項目信息進行收集和整理 ，判斷項目價值 ， 提出融資 建議 ，制作項目融資報告； ?搜集、整理、研究國家相關的信貸政策及信息。 ?集團整體制度匯編的管理； ?總部與項目公司權限界定的相關制度組織編寫； ?集團總部管理制度的匯集管理； ?標桿企業(yè)制度研究與借鑒。 ?經營計劃編制； ?經營計劃管理； ?經營活動分析。 標準化管理線 財務資金線 行政管理線 運營管理線 營銷線 財 務 部 資 金 管 理 部 企 業(yè) 發(fā) 展 部 采 購 部 預 算 管 理 部 行 政 部 設 計 部 產 品 標 準 部 人 力 資 源 部 總 經 理 前 期 部 商 業(yè) 管 理 部 客 服 管 理 部 營銷中心 計 劃 管 理 部 審 計 法 務 部 財務總監(jiān) 副總經理 副總經理 副總經理 副總經理 副總經理 品 牌 發(fā) 展 部 總裁助理 方案 2的選取利弊分析 優(yōu) 點 缺 點 ?標準化管理線、行政管理線整合后對人員要求較高； ?對現(xiàn)有管理分工沖擊較大。 3 組織規(guī)范性不足 4 ?按照計劃管理部的現(xiàn)有職責來看，人員配備嚴重不足； ?財務部的崗位設置缺少管理會計崗、成本管理職能需要加強，另外非常重要的審計職能還處于探索階段 。 集團總部與項目公司行政管理權限劃分 行政管理 集團總部 ? 負責項目公司的行政管理制度的制定，報集團審批后執(zhí)行； ? 為項目公司提供行政、后勤、文秘、接待、辦公用品管理等服務； ? 負責項目公司的公章管理、公文流轉、固定資產管理等； ? 負責項目公司的檔案管理、資質管理（證照管理、榮譽申報）、商標管理，并將重要文檔報集團備案 。 集團總部與項目公司資金管理權限劃分 資金管理 集團總部 ? 編制項目公司融資計劃，依據集團要求開展融資管理工作； ? 依據集團相關資金管理規(guī)定，開展項目公司資金工作； ? 對集團相關資金管理工作的建議權； ? 主責部門是項目公司財務部。 ? 作為一種強有力的框架，價值鏈分析具有系統(tǒng)性和全面型的特點，十多年來不斷發(fā)展創(chuàng)新并被廣泛應用于戰(zhàn)略分析、管控設計、組織設計、財務分析、市場營銷等領域 規(guī)劃設計 利 潤 輔助價值活動 主要價值活動 工程建設 市場營銷 客戶服務 標準化管理 財務、資金管理 人力資源管理 行政、后勤管理 法務審計 成本預算管理 經營計劃管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 采購管理 陽光 100價值鏈構成 前期開發(fā) 企業(yè)管理應涵蓋價值鏈的每一環(huán)節(jié)，陽光 100總部與項目公司在各個環(huán)節(jié)的價值鏈管理上應該有所分工，根據管控模式的需要，我們對于價值鏈上各個主要價值環(huán)節(jié)的分工建議如下 主要價值活動 集團公司總部 項目公司 前期開發(fā) 規(guī)劃設計 工程建設 市場營銷 客戶服務 注： 表示該活動由對應的機構全權負責， 表示負責絕大部分工作 表示負責相當部分的工作 , 表示承擔少部分輔助或管理工作 表示不負責 陽光 100集團總部與項目公司在輔助價值鏈上的分工建議 輔助價值活動 集團公司總部 項目公司 戰(zhàn)略規(guī)劃 經營計劃管理 成本預算管理 法務審計 行政后勤管理 人力資源管理 財務資金管理 標準化管理 采購管理 注： 表示該活動由對應的機構全權負責， 表示負責絕大部分工作 表示負責相當部分的工作 , 表示承擔少部分輔助或管理工作 表示不負責 目 錄 一． 陽光 100 組織優(yōu)化工作回顧 二． 陽光 100組織優(yōu)化原則 三． 陽光 100集團管控體系優(yōu)化 四． 陽光 100集團總部組織優(yōu)化 五． 陽光 100項目公司組織優(yōu)化 六． 陽光 100營銷體系組織優(yōu)化 七． 下一階段工作安排 在明確管控模式后，還須進一步理清集團總部與項目公司之間的責任和權力，對于陽光 100集團總部與項目公司的責權劃分，我們遵循以下四項原則 責權劃分 四原則 原則三：提高管理效率 責權劃分應清晰、明確，接口清晰，以利于管理效率提高 原則四：控制風險因素 責權劃分要利于防范風險， 保障收益，實現(xiàn)集團利益最 大化 原則一：遵循管理模式 責權劃分需要根據管理模式選擇，并根據核心功能進行分配 原則二：實現(xiàn)權責匹配 責權劃分要有權有責，責 權對等，確保目標實現(xiàn) 根據現(xiàn)階段管控模式的要求，對集團總部和項目公司之間的權限進行劃分 ?集團設計部負責產品規(guī)劃設計 ,項目公司、集團營銷中心或商業(yè)管理部參與 產品規(guī)劃設計 物資采購 經營計劃管理 初擴與施工圖設計 權限維度 ?集團總部計劃管理部門制定各部門及項目公司計劃 ,各部門及項目公司分解落實 工程管理 ?項目公司工程部負責工程質量和進度管理與控制 ?集團采購部負責 A類物資采購 ,項目公司采購部負責 C類物資采購 ?項目公司設計部負責初擴與施工圖設計 ,集團設計部有審核權 戰(zhàn)略管理 ?集團總部制定戰(zhàn)略目標、確定戰(zhàn)略計劃、監(jiān)督戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行情況并負責進行戰(zhàn)略的調整；項目公司負責執(zhí)行集團戰(zhàn)略計劃并對戰(zhàn)略目標的調整提出建議 制度管理 ?集團總部負責管理創(chuàng)新、各部門及項目公司的制度審批、制度執(zhí)行情況的監(jiān)督和檢查以及制度的實施推廣和培訓；項目公司執(zhí)行集團頒布的各項制度規(guī)范，并對制度的完善提出建議 ?負責集團行政管理制度的制定，監(jiān)督、檢查項目公司相關制度的執(zhí)行 ，為總部和項目公司的來京人員提供服務；項目公司負責項目公司的行政管理制度的制定，報集團審批后執(zhí)行 ?集團總部負責有關法律法規(guī)的研究并跟蹤政策的變化更新 ,制定統(tǒng)一的合同管理制度 ,并對制度的執(zhí)行實施監(jiān)督和檢查，項目公司執(zhí)行有關法律事務管理規(guī)定，并對制度的完善提出建議 法律事務管理 行政管理 根據現(xiàn)階段管控模式的要求，對集團總部和項目公司之間的權限進行劃分（續(xù)） ?制定集團財務和報銷制度 ,項目公司財務部執(zhí)行制度 .項目公司財務負責人由集團任命 財務管理 預算管理 前期工作 資金管理 人力資源管理 權限維度 ?負責集團各部門人力資源管理 ,集團統(tǒng)一薪酬標準 ,審核人事調動 .項目公司高管集團統(tǒng)一任命 ?預算管理部和項目公司預審部參與管理 ,并負責建安成本的預算和控制 ?集團前期部負責新項目的選擇與評估工作 ?集團公司資金管理部制定統(tǒng)一的資金管理制度和融資計劃 ,項目公司財務部負責執(zhí)行計劃 投資管理 ?總部負責投資業(yè)務的決策、組織參與審批項目公司的投資決策，項目公司為總部決策提供信息并執(zhí)行總部投資決策 企業(yè)文化管理 ?集團總部負責企業(yè)文化的統(tǒng)一管理，編制企業(yè)文化手冊，項目公司在集團統(tǒng)一要求下負責項目公司層面的文化宣傳工作 公共關系管理 ?負責集團的企業(yè)公關體系建設、維護和政府媒體的關系；項目公司執(zhí)行總部公關政策和制度 ?集團總部制定年度審計計劃、根據審計計劃對集團各部門及項目公司開展財務和專項審計工作、高管人員的離任審計等；項目公司接受總部審計，并對審計制度、流程的完善提出建議 審計管理 集團總部與項目公司戰(zhàn)略管理權限劃分 戰(zhàn)略管理 集團總部 項目公司 ? 負責集團戰(zhàn)略發(fā)展方向、目標的研究，編制、修改集團戰(zhàn)略規(guī)劃 ，報集團董事會審批； ? 負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的分解、組織實施； ? 負責對戰(zhàn)略執(zhí)行單位（部門）的工作督促、業(yè)務指導； ? 對各戰(zhàn)略執(zhí)行單位（部門）工作開展有獎罰權； ? 主責部門是集團企業(yè)發(fā)展部。 1998～ 2023年 ?進軍北京房地產，成功投資北京現(xiàn)代城 1號公寓樓。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢 管控和組織優(yōu)化分析報告 陽光 100戰(zhàn)略性人力資源項目 是一個系統(tǒng)性工作，需要以存在問題為導向，以管控體系為前提，并涉及績效體系、薪酬體系和人才管理 人才管理 培訓 體系 人力資源素質測評 薪酬體系 績效體系 管理診斷 管控體系 組織結構 部門職責 陽光 100戰(zhàn)略性人力資源項目總體思路圖 崗位職責 陽光 100的組織優(yōu)化應當在遵照組織優(yōu)化原則的基礎上進行相對合理的管控體系優(yōu)化、總部組織優(yōu)化、項目公司組織優(yōu)化、營銷體系優(yōu)化和實施建議，關鍵是對相應部門職責和崗位職責的優(yōu)化 陽光 100組織優(yōu)化系統(tǒng)圖 項目公司組織優(yōu)化 組織優(yōu)化原則 總部組織優(yōu)化 管控體系優(yōu)化 優(yōu)化實施建議 2 3 4 5 7 本階段工作回顧 下階段工作計劃 1 8 營銷體系優(yōu)化 6 目 錄 一． 陽光 100 組織優(yōu)化工作回顧 二． 陽光 100組織優(yōu)化原則 三． 陽光 100集團管控體系優(yōu)化 四． 陽光 100集團總部組織優(yōu)化 五． 陽光 100項目公司組織優(yōu)化 六． 陽光 100營銷體系組織優(yōu)化 七． 下一階段工作安排 在陽光 100集團中高級管理人員的的配合和支持下，咨詢項目順利完成了第二階段的工作內容 第一階段： 管理診斷 第二階段： 管控和組織優(yōu)化 計劃中的工作 實際完成工作 ?研究常見集團管控模式和其他企業(yè)組織結構 ?陽光 100集團總部管控和組織結構優(yōu)化，部門職責制定 ?陽光 100集團項目公司管控和組織結構優(yōu)化，部門職責制定 ?陽光 100集團營銷體系管控和組織結構優(yōu)化 ， 部門職責制定 ?完成常見集團管控模式研究 ?完成其他企業(yè)組織結構研究 ?完成陽光 100總部管控和組織結構優(yōu)化，部門職責制定 ?完成項目公司管控和組織優(yōu)化，部門職責制定 ?完成營銷體系管理和組織結構優(yōu)化，部門職責制定 未完成工作 ? 無 已完成工作成果 ?按計劃完成 《 陽