【正文】 深海，來看一看這場優(yōu)秀員工流失案例的本質(zhì)所在。那么，李某由原來的銷售代表成為銷售部經(jīng)理之后，也自覺不自覺地融入到企業(yè)既定的業(yè)績考核標準中： 用銷售量說話！ 這把尺子中來。更深遠的，則是對李某本人信任、期望和成長路徑的安排。那么雙方一再的堅持自我、固執(zhí)已見，在溝通的過程中必將引發(fā)爭論，而事實上爭論是無法達成共識的，更無益于解決任何問題。本案例中，首先，低于業(yè)界近一半的薪資待遇，一則是無法薪資對等的，二則是根本就不具有競爭力的，三則是不人性化的。那么，員工在企業(yè)中的成長階段不同也將存在著不階段的需求。而溝通應(yīng)該建立在相互理解、相互尊重的基礎(chǔ)之上，最終進行換位思考。正因為在溝通上雙方各持一詞導(dǎo)致整個溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導(dǎo)致矛盾的升級。李某在銷售業(yè)績上并非出類拔萃，而這一點在銷售團隊中是不容易得到晉升的；而總經(jīng)理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格待質(zhì)，認為其更適合于帶領(lǐng)團隊打市場，所以力排眾異將其晉升為銷售部經(jīng)理。 從表面上看來，是因為李某認為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇 跳槽 ，造成了企業(yè)與李某本人之間的 雙遺憾 。從而逐步得到了上級和下屬的認同，在一年的時間內(nèi)將原有的銷售業(yè)績猛增了近80％。另外，《職務(wù)說明書》是隨著企業(yè)環(huán)境的不同在隨時變化的，這一點必須先說明，至少先要董事長了解。取得效果之后，讓董事長對這個部門給予充分肯定，用正面輿論激勵其他部門。同時要將不同階段的情況不斷向自己的負責對象 總經(jīng)理匯報。所以， 在項目開始之初就應(yīng)建立一個團隊或者小組負責項目的推行，并且最好有最高層的成員在其中掛職，最高層設(shè)立定期問責制，各部門經(jīng)理或相關(guān)的總監(jiān)也是小組的成員。從這個案例中，卻看不出一套嚴謹?shù)目己酥贫仍谒麄兊墓芾矸懂犞?，到底占?jù)何種地位。JACK 在承認對困難預(yù)計不足的同時，必須獲得高層切實的支持，這是執(zhí)行新制度必備的前提。推廣360 度考核制度涉及到公司各個層面和每個人的利益，牽一發(fā)而動全身。會議就這樣結(jié)束了。 按照既定步驟， JACK 首先組織 6 個部門經(jīng)理和 2 個總監(jiān)開會，對新考核方法進行介紹和說明。 當 360 度考核遇到阻力 JACK 加入公司已經(jīng)兩年了，現(xiàn)在已經(jīng)成為這家制造企業(yè)的人力資源部經(jīng)理。于是考核就成了一種“形式”，部門經(jīng)理也就憑印象靠感覺評分，下屬員工只要別出大錯，結(jié)果差不到哪里去；或者平日再用力，不如年底一錘子。但是當他聽到一個消息后這種喜悅感就沒有了，反而憤憤不平給女友訴苦： “下午生產(chǎn)部的一個同事告訴我，他們部門的小張考核也得了個 A，大家都覺得不公平。具體表現(xiàn)在月平均數(shù)的計算方法以及年薪的計算沒有細則，導(dǎo)致員工心里沒底，影響了團隊的士氣。首先，其產(chǎn)品具有很強的專業(yè)性，老員工對于產(chǎn)品的專業(yè)性是比較了解的。 許非分析奧愛公司的營銷歷史資料和營銷策略，制定了 KPI 績效考核制度。 ■ 硬傷五：操盤能力弱。 許非應(yīng)該根據(jù)原有產(chǎn)品的市場反饋情況以及歷史銷售數(shù)據(jù)進行類比分析，適時導(dǎo)入新產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃和項目提案，以及作業(yè)時間表，循序漸進地失去新產(chǎn)品上市工作。此時，許非進入公司后那些受到壓抑的保守派，包括原來的外方副總經(jīng)理和其他部門的負責人，以及營銷團隊的老員工，配合兩位辭職者一起發(fā)難，許非終于招架不住了，提前結(jié)束了這段職業(yè)生涯，他始終不明白，為什么自己精心設(shè)計的績效考核體系沒有帶來自己所期望的市場業(yè)績。大家對公司徹底絕望了。此外，由于公司的產(chǎn)品市場處于幼稚階段，市場規(guī)模有限，基層員工個人的銷量始終徘徊在一個比較低的水干線上，而提成系數(shù)又定得很低，所謂提成就如同鏡中花、水中月。 對于許非的新政，營銷組織成員大多數(shù)保持沉默。 在他的績效考評體系里，營銷人員的收入由四部分組成： 中高層員工收入：底薪 +福利 +月度績效工資 +年 底績效工資，即年薪制；中低層員工收入二底薪 +福利十月度績效工資 +銷售提成。經(jīng)過嚴格篩選，公司最后聘請了一位名 叫許非的人。 可見，采用工作計劃考核法的好處在于具有充分的靈活性，而且 可以由被考核部門和其他部門溝通后確定，以兼顧公司的戰(zhàn)略目標和短期任務(wù)，有效地避免案例中“救火隊”式部門的出現(xiàn)。這事實上體現(xiàn)了360 度考核的思想，但一旦 360 度考核的結(jié)果被用于薪酬的決定等方面，考核難稱準確。從案例中可看出，該公司對信息中心的考核存在三大錯誤。跟人事部的人提起來，他們的反應(yīng)居 然是：“有這個必要嗎？多半會簡單問題復(fù)雜化。去年，人事部在信息部門的績效考核中又增加了一項：其他部門給信息中心打分。畢竟，在領(lǐng)導(dǎo) 面前倒倒苦水有時候會管點兒用。我也不知道為什么會給大家留下這樣的印象，但是我敢說，論敬業(yè)，我們信息中心不比任何部門差，雖然我們沒有整天陪著客戶吃喝，沒有整天在外面跑，可我們也沒閑著！ 說話一向溫和的張童嗓門比平時高了八度。 張童所在的公司半年一考核，眼見著離考核的日子越來越近，張童的神經(jīng)繃得緊緊的。 大家都知道總行的入圍是我們公司今年最重要的任務(wù)之一，我們信息中心幾乎把所有的資源全投到這上面去了，所以對其他的單子的支持只能是盡力而為了。在會上，他很想通過各項具體的考核指標和數(shù)字，把信息中心的功勞明白無誤地說出來。 張童很不服氣?！? 話說得擲地有聲，但張童的心里卻一直犯嘀咕：“為什么不用平衡計分卡？人事部所謂的‘更合理的考核方法’在哪兒呢？”半年考核很快就要到了，張童很想在這之前給自己部門的人一個說法。案例中對信息中心的考核以半年為周期，顯然不利于公司領(lǐng)導(dǎo)、信息中心和其他部門負責人及時進行溝通，找出工作改進的方向?？梢哉f，沒有一種固定的模式，而應(yīng)視企業(yè)特點和所處發(fā)展階段而定。原因還是由于對于一個快速變化中的公司而言，推行平衡計分卡必將付出更高昂的成本，將簡單問題復(fù)雜化了。同時，他認為公司的薪酬體系也極不合理，代之以目前管理界盛行的績效考評體系。其他各項指標為定性指標，如執(zhí)行力包括以下各項：計劃執(zhí)行管理、總結(jié)修正跟進、品項布局落實、計劃定性任務(wù)、臨時指令任務(wù)、專案執(zhí)行效果、政策貫徹程度、部門協(xié)調(diào)障礙、流程制度違規(guī)等幾個方面。大家唯一的希望寄托在能夠創(chuàng)造營銷奇跡上， 在開始的幾個月里，由于忙于培訓(xùn)和招聘等事務(wù)，盡管營銷業(yè)績不盡如人意，外方給予諒解，整個營銷團隊的績效考核分數(shù)按照平均數(shù)計發(fā)。由于公司的產(chǎn)品專業(yè)性比較強，需要對新員工進行比較細致的培訓(xùn)，營銷高層在這一方面消耗了相當大的精力。盡管礙于情面，他勉強簽字同意了，但是在計算年薪時他卻設(shè)置了障礙。所以許非一定要明白，只有全面了解和掌握了企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀、內(nèi)部管理以及市場癥結(jié)等問題后，才能向投資方提交《市場營銷年度預(yù)算》和《目標管理執(zhí)行方案》。 許非對營銷團隊的管理概念是不清晰的，既然要 “舉賢不避親 ”，那自己就一定要對整個團隊隊負責，除 了業(yè)績的提升和促進外，更應(yīng)該在團隊管理上力求規(guī)范化、標準化、程序化，建立透明的作業(yè)機制，為市場人員爭取最佳的工作環(huán)境、作業(yè)資源配置和市場支持。 除了許非之外，需要檢討的還有投資方。 從用人制度看，許非的原則是“隊伍擴大，待遇降低，成本不變”。首先， 從考核執(zhí)行方面來看，許非既注重營銷過程，又重視營銷結(jié)果。但是，許非在管理上卻有許多值得商榷的地方，考核標準不一，心胸狹窄，言而無信，導(dǎo)致他毫無威信可言。另外他還經(jīng)常上班玩游戲，其實在不忙的時候上上網(wǎng)