【正文】 建議處理及時性及時處理的合理化建議數(shù)與合理化建議總數(shù)的比率B月度人均合理化建議數(shù)合理化建議總數(shù)與部門總?cè)藬?shù)的比率C季度員工達(dá)到任職資格比例部門員工達(dá)到目標(biāo)任職資格人數(shù)與員工總?cè)藬?shù)的比率D年度…………，這個部門應(yīng)用的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是目標(biāo)管理嗎？是□ 不是□，請說明理由。198。大目標(biāo)呢，我會與你們一起商討，在摸清了可能的小目標(biāo)之后，我再去跟老總討價還價?！毙垼骸罢娴模俊眻鼍叭盒h室小張（不安地）：“這是本月我們工作完成的情況，結(jié)果沒有達(dá)到原來的預(yù)期。按照月初訂的目標(biāo)，我們這個月的成績只能得B了。國外某些政府機構(gòu)也這樣實行目標(biāo)管理。這次，一定得把成本拉下來?！崩蠌垼骸斑@個我要請示董事長，你知道我們花的錢夠多了，前兩次組織投標(biāo)就用了50萬元，這次還要30萬元?！毙“祝骸翱畚乙荒旯べY也對不起公司呀！但我還是不敢簽，雖然技術(shù)決定經(jīng)濟，但上面說的內(nèi)容，我心里也沒有底，我不敢簽，中不了公司運轉(zhuǎn)不了，我擔(dān)負(fù)不起這個責(zé)任。正確的目標(biāo)管理應(yīng)該具備下列四個條件：①上下級員工之間必須有良好的思想基礎(chǔ)；②目標(biāo)管理中的目標(biāo)須有獨特的意義；③必須有目標(biāo)管理的過程；④必須對目標(biāo)管理的結(jié)果進行評估。蜈蚣起初只顧盲目練習(xí)，卻忽視了只有幾條腿強壯是不可能跑得快的，而螳螂的辦法是使蜈蚣的每條腿都得到了鍛煉，所以蜈蚣才能跑得快。有什么好建議嗎？”林經(jīng)理：“老總，這個問題我想了很長時間。你們開會討論怎樣解決呀？”林經(jīng)理：“我們認(rèn)為急需豐富公司的產(chǎn)品線?？涩F(xiàn)在大客戶建設(shè)周期比較長，還款周期無形中也延長了，造成公司流動資金出現(xiàn)很大壓力。因此，績效管理中的一項重要內(nèi)容就是尋找瓶頸，再對瓶頸進行短板管理，這樣才能不斷提高企業(yè)的績效。場景：公司辦公室B經(jīng)理：“蔡助理，公司今年對制造部提出了NG為0，也就是次品為0的目標(biāo)。工人的績效工資與工人的計劃完成率、產(chǎn)品質(zhì)量、5S 三項指標(biāo)掛鉤。再針對模具的操作對工人進行培訓(xùn)。至于操作說明，想辦法把文字變成漫畫。先前的工資制度導(dǎo)致熟練的工人數(shù)量不足，導(dǎo)致設(shè)備過度磨損；②解決生產(chǎn)工具問題。某企業(yè)的顧問和人力資源經(jīng)理聊天的場景。身體是革命的本錢，健康的身體素質(zhì)是做好工作的前提。一個人成就的大小關(guān)鍵全在于他的綜合素質(zhì)板塊的高低，所以綜合素質(zhì)板塊是最重要的?？蔀槭裁粗挥羞@棵樹上的蟲子多，而另一棵樹上的蟲子卻很少，它們完全是一個品種的樹呀？最后他們發(fā)現(xiàn)有鳥糞的電線桿上有一盞路燈，而另外一棵電線桿上的路燈早已壞了很久。當(dāng)短板得到了提升，系統(tǒng)的整體績效也得到了相應(yīng)的提升。小故事在20世紀(jì)80年代，美國觀察到蘇聯(lián)受火山爆發(fā)的影響，小麥將會減產(chǎn)?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第 5 講 分清職責(zé) 共同負(fù)責(zé)【本講重點】沒有偷到油的三只老鼠工作中的推諉扯皮對付推諉扯皮的兩種方法沒有偷到油的三只老鼠一天，在廚房角落的一個洞里，三只老鼠——白、黑、灰這三種毛色的老鼠一起商量偷油的事情。如果這個基礎(chǔ)不好，也就是分不清楚責(zé)任，那么，改進、提高也就無從說起。不僅工作量大不說，還經(jīng)常得罪人?！奔祝骸笆菃幔窟@可是個問題。，分清責(zé)任部門和員工間出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象的一個重要原因是工作流程存在著問題，部門和員工的職責(zé)劃分不清。”張經(jīng)理：“……”場景3：辦公室張經(jīng)理：“兄弟，你這次一定得幫幫我。是不是這樣？”張經(jīng)理：“是啊！”顧問：“問題找到了。例如說接線員直接往信息系統(tǒng)里輸入訂貨信息；送貨員直接通過信息系統(tǒng)查詢送貨信息。原有的考核指標(biāo)存在重疊現(xiàn)象，導(dǎo)致了責(zé)、權(quán)、利不清晰，難以考核。有些人認(rèn)為對很難分清楚的職責(zé)就不要進行考核了。輪到哪個部門負(fù)責(zé)時，必須組織大家一起為這件事情出力。這樣，解決問題的熱情就會受到很大影響。為了達(dá)到這個目的，很多企業(yè)運用了諸如部門職能說明、崗位說明書、流程等一系列的管理工具，希望通過這些管理工具，使得各個部門各司其職，協(xié)調(diào)配合。業(yè)務(wù)員為新客戶開發(fā)。因此，避免了由多個崗位同時負(fù)責(zé)一個指標(biāo)的問題。崗位名稱關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)電話接線員需求信息準(zhǔn)確性調(diào)度員車輛效率送貨及時性送貨員車輛效率送貨及時性客戶滿意度例如說電話接線員的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是需求信息準(zhǔn)確性；調(diào)度員則是車輛效率和送貨及時性；送貨員還是車輛效率、送貨及時性以及客戶滿意度。這到底是怎么回事呢？”張經(jīng)理：“……”場景2：辦公場所送貨員：“憑什么扣我的分，要說送貨不及時，車輛使用率低，我們還不是在聽調(diào)度員調(diào)遣嗎？他們怎么說，我們怎么做，干嘛出了問題全往我們頭上扣?”調(diào)度員：“反正我是根據(jù)配送計劃通知送貨員送貨的。對付推諉扯皮的兩種方法企業(yè)要理清職責(zé)，才能有效地進行績效管理。但過兩天，一出了點兒什么事，他們就找我們部門的麻煩，說工程和設(shè)備質(zhì)量不過關(guān)。這個位置可難做呀！你剛來，要有充分的心理準(zhǔn)備。有重疊就容易導(dǎo)致相互推卸責(zé)任，存在空白又會出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)。短板管理與企業(yè)績效存在著正相關(guān)的關(guān)系，短板得到了提升，企業(yè)的整體績效也會得到相應(yīng)的提升，但是管理者需要注意的是，短板是經(jīng)常變化的。企業(yè)始終是在一個動態(tài)的環(huán)境中，短板始終會發(fā)生變化，需要以動態(tài)、發(fā)展的眼光來不斷解決問題。因為隨著企業(yè)的發(fā)展，工作內(nèi)容也會相應(yīng)變化，這時工作短板、難點也會隨時變化。這是為什么呢？開始他們認(rèn)為電線桿旁邊有樹，鳥會棲息在樹上，所以電線桿上有鳥糞。這一板塊構(gòu)成要素比較多，也比較復(fù)雜。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41員工個人短板管理應(yīng)該是公司全面短板管理的一個重要組成部分。通過這一過程，不斷地解決短板，木桶里的水自然就會越來越多?！盉經(jīng)理：“你還有什么好主意嗎？”蔡助理：“我們開會討論過了，如果對a類員工進行末位淘汰，每個月，績效優(yōu)秀的b類員工可以提升為a類，而現(xiàn)場班組長全部從a類工人中提拔。”B經(jīng)理：“我想這樣，將現(xiàn)場工人分成a、b兩類，a類由生產(chǎn)熟練、以往績效好的員工組成，只考核5S；b類由普通員工組成，仍按以前的考核計劃考核。這些模具大多都被修理過，修理的次數(shù)越多，質(zhì)量事故的發(fā)生率也就相應(yīng)的越高。我決定對工資制度進行改革：固定工資+績效工資。客戶要求公司有效的降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。在管理中，只有明確了什么是短板以后，工作才能有的放矢?！崩峡偅骸昂?！我們一定要抓住這個千載難逢的商機。”兩個月后：林經(jīng)理（手里拿著一摞紙，焦急地）：“老總，各地辦事處的財務(wù)報表（放在老總面前）顯示，產(chǎn)品銷售的毛利根本無法維持辦事處人員工資以及物流配送費用的成本。為了進一步提升公司業(yè)績，L公司決定對自己的分銷渠道進行改革。它把鍛煉過的腿帖上標(biāo)簽，著重鍛煉那些走得慢的腿?！颈局v小結(jié)】目標(biāo)管理不論對于組織還是個人的發(fā)展，都有著非同尋常的重要作用，但是中國卻很少有建立完善的目標(biāo)管理制度的企業(yè)。”老張：“好的，我與李會計商量一下，盡可能把報價降下來，爭取經(jīng)濟標(biāo)的也能達(dá)到第一?！毙“祝骸白蛱煳乙呀?jīng)見過了。前面兩次都是差一點兒而功虧一簣。項目性工作可用目標(biāo)管理進行操作，程序性工作只能用一般的績效管理進行操作，兩者可以分別進行不同的考核與評價?！崩羁偅骸拔視才磐蹩傇谙轮芙o你們作一次培訓(xùn)。還必須想辦法增加。以后獎金要與訂單落實的量直接掛鉤。同時，目標(biāo)還應(yīng)該符合一些原則。但是如果三個KPI互不相關(guān)，對它進行管理，可能就是采取目標(biāo)管理的工作方式了。一個組織或一個人在一定時期內(nèi)采用目標(biāo)管理的目標(biāo)不宜過多，通常情況下最好三個左右，否則不可能完全按目標(biāo)管理的意義進行操作，而且即使是操作了，也勢必不會有好的效果。除了這些以外，還有一些日常考核，例如積極參加政治、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)（缺一次扣2分）?！厩榫捌巍繄鼍埃汗ぷ鲿h科長：“開會了，為了提高管理水平與工作效率，公司從現(xiàn)在開始，決定實行目標(biāo)管理。不過經(jīng)理，這指標(biāo)萬一達(dá)不到，對我們整個班子的影響也不好??！請您還是把目標(biāo)稍訂低一點兒，讓大家都能拿到獎金，何樂而不為呢？再說，別的部門我看訂得都不高。后者才是真正的問題所在。這里的人和臺灣人不一樣，臺灣人知道年底老板會給一個大紅包，這里人是拿到手了才相信有紅包。這個工廠已有22年歷史了，由劉先生夫婦在臺灣創(chuàng)建，一直向全世界的大玩具企業(yè)和經(jīng)銷商供應(yīng)高檔玩具的零配件。起跑線上，槍聲一響，白兔子一馬當(dāng)先地猛沖了出去。以上10個原則是在選擇績效評估指標(biāo)、運用績效評估方法時應(yīng)該重點考慮的，否則，設(shè)計出來的績效評估模型將殘缺不全，在考核過程中會顧此而失彼，甚至有時將直接導(dǎo)致只揀了芝麻卻丟了西瓜，最終只能本末倒置，事倍功半，達(dá)不到預(yù)期的理想目標(biāo)。198。198。大家都在背后罵我們?nèi)肆Y源部呢。到底應(yīng)該怎么做才能讓大家都滿意呢？”點評：單憑老板個人的眼光判斷員工績效好壞是根本不行的。一個人看待事物往往總是不全面的。而目標(biāo)指標(biāo)法則是結(jié)果+過程。但是由于目標(biāo)指標(biāo)不能全面表示績效，從而使績效考核變得復(fù)雜化，而且對管理人員來說此法也難于操作。這在傳統(tǒng)的企業(yè)中常常用得較多。而張總所采取的是功能模式，即組織的產(chǎn)品和服務(wù)能多大程度的使顧客獲得滿意?！崩羁偅骸八鼈兊漠a(chǎn)品很成熟嗎？”張總：“產(chǎn)品還不是很成熟，還需要一定的時間。成長性好的股票，將來一定會有好的回報?？冃Э己藢τ谄髽I(yè)發(fā)展的促進作用顯而易見，但是它的復(fù)雜性決定了把績效考核做得很成功的企業(yè)往往是極少數(shù)?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講 績效是怎樣評出來的【本講重點】不能讓猴子偷懶——猴王對下屬的評價績效評價方法不科學(xué)的考核方法理想的績效考評方法不能讓猴子偷懶——猴王對下屬的評價樹林里的一個小山坡上，坐著一只個頭很大的猴王，它看起來很威嚴(yán)但滿懷著心事。例如分析一位工人加工機器零件的過程，如果這位工人某天生產(chǎn)了10個零件，那么在這個過程中，對員工給予勞動報酬，就是公司給予這位工人10個零件的報酬；明白結(jié)果是指公司確認(rèn)工人這一天做了10個零件的勞動成果；讓以后績效提高是指這位工人熟悉了加工這個零件的技能以后，以后的工作效率和工作量會因他及時總結(jié)經(jīng)驗和增加改進措施后能不斷得到提高，甚至是大幅度地不斷提高。如果再多加工10個零件，多給15元，這種多加工10個零件，多給15元的過程就是員工獲得報酬和激勵循環(huán)工作的過程，這時的報酬有激勵性，員工會希望加工更多的零件以取得高報酬。這個月初我準(zhǔn)備上一個培訓(xùn)課程——《有效溝通技巧》，希望能對我的工作有好處。不過有什么用，不就是想著法扣大家的錢嘛！”點評：許多企業(yè)將績效考核與獎金的發(fā)放等獎懲手段直接掛鉤，很多人就認(rèn)為績效管理的目的是為了發(fā)獎金。績效貫穿于每個人的一生，無論是企業(yè)還是個人都會面對績效問題。當(dāng)其它因素都很穩(wěn)定時，管理者需要關(guān)注于某一個特定的因素，因為這個因素的變化會對績效產(chǎn)生直接的重大影響。也可以說是結(jié)果，但如果某些因素相對于其它因素而言，對結(jié)果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了。他的關(guān)系網(wǎng)可不一般，這事，還得他辦。所以，有人認(rèn)為績效等于態(tài)度?！厩榫捌巍哭k公室場景，一人滿頭大汗地進來?！迸畣T工：“你，你還不是除了吃就是喝！”經(jīng)理（做手勢示意安靜）：“這一階段大家始終都很努力，老板對我們的表現(xiàn)也很滿意。如果虧損，理所當(dāng)然就沒有績效可言。動物們開始考慮制訂一個統(tǒng)一的選美標(biāo)準(zhǔn)。 短板管理第五講★ 人事副總、人力資源總監(jiān)★ 人力資源部門經(jīng)理、主管及相關(guān)人員★ 企業(yè)中、高層管理者　☆ 長期擔(dān)任外資企業(yè)的高層管理人員，具有豐富的管理經(jīng)驗及專職咨詢經(jīng)驗。主基二元法第八講實踐證明，績效管理是促進企業(yè)管理規(guī)范化、保持企業(yè)快速健康發(fā)展的有效途徑。第1講　什么是績效【本講重點】動物選美比賽的啟示什么是績效為什么要談績效績效的作用過程及目的進入21世紀(jì)，績效問題已成為眾多企業(yè)特別關(guān)注的熱點。選美標(biāo)準(zhǔn)正如同績效的考核標(biāo)準(zhǔn)一樣?？冃菃T工的實際工作能力，同樣按規(guī)則辦事，能力強的人可以收到更好的效果。點評：同樣是經(jīng)理，一位是累得分不開身，團隊如同虛設(shè)；而另一位卻是從容有余，團隊非常有活力和沖天的干勁兒。那個胖女人一會說這個手續(xù)不齊全，一會又說那個手續(xù)不齊全，我就差點磕頭告奶奶的求她把手續(xù)不齊全的地方一次告訴我，可別讓我再跑了。【情景片段】兩位老人在聊天：甲：“張教授，你的兩個雙胞胎孫兒現(xiàn)在都上大學(xué)了吧?”乙：“當(dāng)哥哥的，在北大讀書；小的那個，被他媽寵壞了，打小起就貪玩，這不，如今不得不在電大上自費呢！你說，這同樣的孩子，卻是兩種截然不同的結(jié)果，哎！”點評：兩個孩子一起長大，一起讀書，智力水平也差不多，但一個勤奮，另一個貪玩，兩個人的結(jié)果也就不一樣，所以可以說，績效就等于勤奮?！保ㄅ膶Ψ郊绨颍c評：同一件事，有的人因為擁有良好的人際關(guān)系而能做成功，有的人則不行。其中每一個具體因素和細(xì)