【正文】 標(biāo)、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公 平與公正即可。 因此，績效管理沒有結(jié)束，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進(jìn)和提高。 五）診斷專家 沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進(jìn)的地方。 績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。 做好記錄的最好的 辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄。但習(xí)慣成自然。幫助員工獲得 完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標(biāo)是一個良好的開端。 只有直線管理者真正按自己的分工真正動起來了，績效管理才能按預(yù)想的方向前進(jìn)，才能真正實現(xiàn)落地，得到有效實施。 在績效管理的目標(biāo)任務(wù)上，管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)達(dá)成一致，慢慢來，不應(yīng)被眼前的困難所限制，眼光長遠(yuǎn)，使之逐漸收到成效。 HR經(jīng)理在推銷績效概念之初就應(yīng)吸引他們加入進(jìn)來，立項之后，他們更是當(dāng)仁不讓的主力。 一）研究立項 研究立項主要有兩個大的方面需要考慮：一是出具完整、易于理解的項目計劃書；二是將計劃書說給總經(jīng)理聽，與總經(jīng)理在立項的可能性和實施的辦法上達(dá)成一致。 通常，一個組織有四個層面的角色，即總經(jīng)理、 HR 經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工，根據(jù)每個人的分工不同，每個人的績效責(zé)任也有所不同。 因此，在實施績效管理之前， HR經(jīng)理必須坐下來，認(rèn)真細(xì)致地研究績效管理的理論、方法、流 程，出具一份漂亮的績效管理方案。 要想在這場戰(zhàn)斗中勝出， HR經(jīng)理除了要具備工作的熱情和積極性，更要有說服力強(qiáng)的管理方案用來支持自己，通過方案的實施和落實全面建立企業(yè) 的績效管理體系。 一、 績效管理的的定位 績效管理的定位即是績效管理的目標(biāo)與方向的問題，做好績效，必須首先明確績效的目標(biāo)，使企業(yè)的績效管理從一開始就走在正確的道路上。 一） 什么是績效管理 做績效管理，首先要弄清楚什么是績效管理，只有讓經(jīng)理和員工都明白什么是績效管理，他們才會愿意參與和執(zhí) 行，愿意為此而改變。 1. 總經(jīng)理：提供贊助和支持，推動績效管理向深入開展； 2. HR 經(jīng)理：設(shè)計績效管理實施方案、流程和工具，提供有關(guān)績效管理的咨詢，組織績效管理的實施； 3. 直線經(jīng)理：執(zhí)行績效管理方案，對員工的績效進(jìn)行輔導(dǎo)溝通；幫助員工提高績效。 HR經(jīng)理首先就上述問題理出清晰的思路，認(rèn)真研究立項的可行性，持續(xù)不斷地與總經(jīng)理保持績效的溝通，使總經(jīng)理認(rèn)識到績效管理的好處，弄懂績效管理的思路和流程，取得企業(yè)總經(jīng)理的支持，并讓總經(jīng)理參與其中，任項目經(jīng)理。 吸引他們的加入進(jìn)來組成績效管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)是立項之后最為重要的事 情。 五）設(shè)計績效管理的流程 依據(jù)績效管理的理念，設(shè)計系統(tǒng)化全過程的績效管理理念，用 以直到管理團(tuán)隊的工作，使之順暢自然。 根據(jù)績效管理的流程，直線需要做以下五個方面的工作，扮演五種角色，即： 導(dǎo)員 。 二）輔導(dǎo)員 績效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)的問題。 溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負(fù)責(zé)任的人，所以，貴在堅持。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。 因此，管理者在績效考評結(jié)束之后，需要對過去一段時間的績效管理進(jìn)行有效的分析，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進(jìn)的辦法，做績效管理的診斷專家。 五、不是結(jié)束 沒有完美的績效管理體系，任何企業(yè)的績效管理都會存在這樣那樣的問題，都需要不斷的完善和提高。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。 這樣一年下來，管理者就可以掌握員工的全部資料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。 在績效的問題上，管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步。 六）項目的實施 依據(jù)上述方案，逐步開展實施。 這個工作往往容易被忽視和省略，希望能夠引起足夠的重視，認(rèn)真進(jìn)行規(guī)劃和運作。所以， HR經(jīng)理應(yīng)有耐心和信心，不斷地與總經(jīng)理舉行績效會談，讓總經(jīng)理認(rèn)可績效管理 并愿意提供支持。 因此，績效管理方案必須首先獲得總經(jīng)理的支持， HR經(jīng)理必須與總經(jīng)理達(dá)成一致，并請總經(jīng)理參與其中，獲得他們持續(xù)的關(guān)心和推動，使績效管理方案得到逐步 的落實。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，通過過程的持續(xù)溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使員工成為自己的績效專家，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作。成功實施績效管理，不但能幫助企業(yè)提高管理效率，幫助管理者提升管理水平，更能提升 HR 管理部門的地位，提升 HR 經(jīng)理的價值，實現(xiàn) HR經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換，從高級辦事員到戰(zhàn)略伙伴伙伴。沒有方案，想到什么做什么，管理層要求什么做什么，注定很難成功。 三）績效管理中的責(zé)任分配 實施績效管理，就是要讓企業(yè)中的每一個員工都在其中扮演一個角色，承擔(dān)一些責(zé)任。根據(jù)績效管理的經(jīng)驗，成立績效管理項目，組建管理團(tuán)隊非常重要。 二）組建績效管理團(tuán)隊 直線經(jīng)理是績效管理實施的主體和中堅力量，在績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實施。 四）確立績效管理的目標(biāo)任務(wù) 戰(zhàn)略地看待績效問題，績效管理的根本目的是賦予企業(yè)每個員工績效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企業(yè)的管理的水平。如果直線管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行， 再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。 在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標(biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)的同時就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負(fù)責(zé)，同時就是管理者對自己負(fù)責(zé)。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提升水平。因此，業(yè)績的輔導(dǎo)也是貫穿整個績效目標(biāo)達(dá)成的始終。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。同時，績效考核也是公司薪 酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù)。 做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結(jié)果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應(yīng)對。 關(guān)鍵績效指標(biāo)辭典 財務(wù)類指標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo) 指 標(biāo)定義 /計算公式 數(shù)據(jù)來源 部門費用預(yù)算達(dá)成率 (實際 部門 費用 /計劃費用 )*100% 部門費用實際及預(yù)算資料 項目研究開發(fā)費用預(yù)算達(dá)成