【正文】 IT 部門(mén)績(jī)效考核 剛進(jìn)五月，北京的氣溫遠(yuǎn)未到“蒸籠天”的熱度，張童的心里卻已經(jīng)開(kāi)始往外冒火了。 張童所在的公司半年一考核，眼見(jiàn)著離考核的日子越來(lái)越近，張童的神經(jīng)繃得緊緊的。 偏偏在這個(gè)時(shí)候，他聽(tīng)到了公司其他部門(mén)對(duì)信息中心的批評(píng)意見(jiàn)。作為公司信息中心的主管，張童心里很不是滋味。 開(kāi)會(huì)的時(shí)候，張童終于找到了一吐為快的機(jī)會(huì)。 這兩天的會(huì)議我聽(tīng)了很多部門(mén)的發(fā)言，不少都是針對(duì)我們信息中心的，好像我們信息中心的人特牛似的，不出手時(shí)就是看著你們死也決不出手。我也不知道為什么會(huì)給大家留下這樣的印象，但是我敢說(shuō)，論敬業(yè)，我們信息中心不比任何部門(mén)差，雖然我們沒(méi)有整天陪著客戶吃喝，沒(méi)有整天在外面跑，可我們也沒(méi)閑著！ 說(shuō)話一向溫和的張童嗓門(mén)比平時(shí)高了八度。 其實(shí)在我們公司，信息中心就是個(gè)服務(wù)部門(mén)， 哪有單子了，我們就得圍著哪里轉(zhuǎn)，誰(shuí)的需求來(lái)了我們都不敢怠慢，可是我們就這么幾條槍，而且一有需求個(gè)個(gè)都說(shuō)是特急的事兒，你們都是領(lǐng)導(dǎo)你們說(shuō)我該聽(tīng)誰(shuí)的吧。 張童喝了口水，緩和了一下情緒。 大家都知道總行的入圍是我們公司今年最重要的任務(wù)之一，我們信息中心幾乎把所有的資源全投到這上面去了，所以對(duì)其他的單子的支持只能是盡力而為了。華東人保的單子銷售和技術(shù)支持也確實(shí)沒(méi)少給我打電話，在初期我也專門(mén)抽出了一個(gè)人為這事忙乎了好幾天，其實(shí)后期的問(wèn)題完全是出在客戶一方，要解決就要派人去客戶那做現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試，可我們根本就抽不出人來(lái)呀。 對(duì)你區(qū)域來(lái)說(shuō)，這個(gè)單子可能關(guān)系到你今年的年終獎(jiǎng)，可是總行的入圍卻是關(guān)系到公司未來(lái)幾年的產(chǎn)出，如果因?yàn)槿吮５膯巫佑绊懥丝傂械娜雵@個(gè)責(zé)任又該誰(shuí)來(lái)負(fù)呢？ 今年下半年的單子肯定會(huì)更多更急，肯定還會(huì)有更多的人罵我們，這我無(wú)所謂?？晌矣X(jué)得這么下去不是個(gè)辦法，現(xiàn)在公司的研發(fā)部門(mén)簡(jiǎn)直就是救火隊(duì)，哪里單子急就朝哪里去，根本沒(méi)有什么時(shí)間做技術(shù)儲(chǔ)備和超前研發(fā)，就算讓我們挺過(guò)了今年，那明年、后年怎么辦？ 說(shuō)到最后，張童又恢復(fù)了他一向平和的語(yǔ)音，可是大家都聽(tīng)得出話語(yǔ)中的無(wú)奈。 散會(huì)之后，張童感覺(jué)稍稍輕松了一些。畢竟，在領(lǐng)導(dǎo) 面前倒倒苦水有時(shí)候會(huì)管點(diǎn)兒用。“沒(méi)有功勞也有苦勞嘛”有的領(lǐng)導(dǎo)肯定會(huì)這么想。但是這不是張童想要的最理想的效果。在會(huì)上，他很想通過(guò)各項(xiàng)具體的考核指標(biāo)和數(shù)字，把信息中心的功勞明白無(wú)誤地說(shuō)出來(lái)。可惜，公司對(duì)于信息中心的績(jī)效考核始終是一筆糊涂帳。 在張童的印象里，公司一直以來(lái)對(duì)信息中心的考核始終沒(méi)有一個(gè)明確的說(shuō)法?？偨Y(jié)大會(huì)上，領(lǐng)導(dǎo)總是以幾句類似于‘信息中心為我們實(shí)現(xiàn)今年的目標(biāo)做出了突出貢獻(xiàn)’之類的概括性極強(qiáng)的話一筆帶過(guò)。至于技術(shù)人員的考核，人事部參照的是業(yè)務(wù)部門(mén)的考核體系，只不過(guò)稍微更改了幾項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)。去年，人事部在信息部門(mén)的績(jī)效考核中又增加了一項(xiàng)：其他部門(mén)給信息中心打分。對(duì)此，人事部給出的解釋很簡(jiǎn)單：既然信息中心的自我定位是服務(wù)部門(mén)，那么就應(yīng)該考核服務(wù)滿意度。結(jié)果，信息中心的考核成績(jī)比公司平均水平差了一大截。 張童很不服氣。他總覺(jué)得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科學(xué)、公平？他也說(shuō)不出個(gè)道道來(lái)?！岸颊f(shuō)信息中心的功過(guò)得失看不清楚、投入產(chǎn)出比難以量化，這話不假??！”張童時(shí)常感慨。 前不久，他從朋友那里聽(tīng)說(shuō)“平衡計(jì)分卡”可以解決這個(gè)問(wèn)題，但到底效果如何，實(shí)施過(guò)程中有哪些問(wèn)題？他一頭霧水。跟人事部的人提起來(lái)，他們的反應(yīng)居 然是：“有這個(gè)必要嗎？多半會(huì)簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化?！睘榱俗審埻判?，他們信誓旦旦地說(shuō)“我們一定會(huì)找到更合理的考核方法。不用平衡計(jì)分卡，也能把信息中心的績(jī)效問(wèn)題整得像小蔥拌豆腐一樣，一青二白?！? 話說(shuō)得擲地有聲，但張童的心里卻一直犯嘀咕：“為什么不用平衡計(jì)分卡？人事部所謂的‘更合理的考核方法’在哪兒呢？”半年考核很快就要到了，張童很想在這之前給自己部門(mén)的人一個(gè)說(shuō)法。 點(diǎn)評(píng) : 案例中的張童面臨著很困難的局面，但仔細(xì)思考一下我們便會(huì)發(fā)現(xiàn)，造成這種形勢(shì)的根本原因在于該公司信息中心的員工數(shù)量絕對(duì)不足，而非績(jī)效考核不盡合理 。該公司目前處在一個(gè)快速變化的時(shí)期，各種各樣的工作擺在信息中心的面前，他們目前的人力完全應(yīng)付不了，即便找到一種科學(xué)合理的績(jī)效考核制度，也不能讓他們走出窘境。所以，張童當(dāng)前最迫切的工作的是招聘新人和加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)。 回到績(jī)效考核的主題。從案例中可看出，該公司對(duì)信息中心的考核存在三大錯(cuò)誤。 首先是考核周期過(guò)長(zhǎng)?？?jī)效考核的一大作用是牽引和導(dǎo)向，即通過(guò)考核使得被考核者了解自己應(yīng)該努力的方向。案例中對(duì)信息中心的考核以半年為周期，顯然不利于公司領(lǐng)導(dǎo)、信息中心和其他部門(mén)負(fù)責(zé)人及時(shí)進(jìn)行溝通，找出工作改進(jìn)的方向。 其次 ，考核方法不合理。信息中心是支持部門(mén)，不象業(yè)務(wù)部門(mén)那樣可以通過(guò)容易獲取的數(shù)據(jù)非常明白地看出績(jī)效水平，很明顯，對(duì)信息中心的考核不能參照業(yè)務(wù)部門(mén)的方法。 再次，其他部門(mén)打分法不合理。由其他部門(mén)對(duì)信息中心、人力資源部、財(cái)務(wù)部進(jìn)行打分以決定績(jī)效水平，這樣的例子在國(guó)內(nèi)企業(yè)屢見(jiàn)不鮮。這事實(shí)上體現(xiàn)了360 度考核的思想，但一旦 360 度考核的結(jié)果被用于薪酬的決定等方面，考核難稱準(zhǔn)確。所以，我們?cè)诤芏嗥髽I(yè)常?？吹剑谀昴┙M織的互評(píng)活動(dòng)中，信息中心、人力資源部和財(cái)務(wù)部等服務(wù)性質(zhì)的部門(mén)，往往是得分最低的幾個(gè)，個(gè)中原因不言自明。 如 何對(duì)信息中心等支持部門(mén)進(jìn)行考核一直是人力資源領(lǐng)域中的傳統(tǒng)難題?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有一種固定的模式，而應(yīng)視企業(yè)特點(diǎn)和所處發(fā)展階段而定。就案例中公司來(lái)說(shuō)，我們建議采取以工作計(jì)劃為主的考核方法，按月進(jìn)行考核。該公司處在一個(gè)快速變化的時(shí)期，既有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要達(dá)成，又必須維護(hù)好要求多多的大客戶。在這樣的情況下，支持部門(mén)的工作一定會(huì)充滿著太多的變數(shù)，顯然難以采用慣常的 KPI 考核法，原因在于相鄰兩月所需要考察的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)很可能會(huì)大不相同，而且很多工作是跨考核周期的。 采用工作計(jì)劃考核法，需要在年初或考核周期開(kāi)始前，由被考核 部門(mén)負(fù)責(zé)人提出部門(mén)工作計(jì)劃，經(jīng)與公司領(lǐng)導(dǎo)以及其他相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人溝通確認(rèn)后提交給人力資源部或公司管理委員會(huì)等機(jī)構(gòu)； 人力資源部或公司管理委員會(huì)根據(jù)公司工作計(jì)劃等級(jí)分類的規(guī)定，對(duì)各部門(mén)工作計(jì)劃進(jìn)行分類； 部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門(mén)工作計(jì)劃組織員工填寫(xiě)員工工作計(jì)劃； 考核期結(jié)束后部門(mén)負(fù)責(zé)人與員工進(jìn)行溝通，并根據(jù)員工工作計(jì)劃的完成情況進(jìn)行打分； 人力資源部或管理委員會(huì)根據(jù)各考核相關(guān)部門(mén)提供的信息對(duì)各部門(mén)進(jìn)行考核，并依據(jù)分類工作計(jì)劃的考核標(biāo)準(zhǔn)確定部門(mén)績(jī)效水平和薪酬。 可見(jiàn)，采用工作計(jì)劃考核法的好處在于具有充分的靈活性，而且 可以由被考核部門(mén)和其他部門(mén)溝通后確定，以兼顧公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期任務(wù)，有效地避免案例中“救火隊(duì)”式部門(mén)的出現(xiàn)。 最后要說(shuō)一說(shuō)平衡計(jì)分卡。它確實(shí)是一種經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證的科學(xué)的管理工具，但案例中的信息中心并不適合采用。原因還是由于對(duì)于一個(gè)快速變化中的公司而言，推行平衡計(jì)分卡必將付出更高昂的成本，將簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化了。 廣東奧愛(ài)公司案例 廣東奧愛(ài)公司是一家生產(chǎn)家庭娛樂(lè)產(chǎn)品的外商獨(dú)資企業(yè)，前期主要業(yè)務(wù)是為母公司及其海外子公司代工產(chǎn)品，近年來(lái)開(kāi)始著手進(jìn)行國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售。由于這家該企業(yè) 在本國(guó)是該行業(yè)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌，因此形成了根深蒂固的“皇帝女兒不愁嫁”的思維定式，在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷策略照搬原有模式，采用十分原始的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，進(jìn)行簡(jiǎn)單的貿(mào)易型銷售。由于沒(méi)有意識(shí)到其品牌在中國(guó)市場(chǎng)畢竟是個(gè)陌生的品牌，這一領(lǐng)域的產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)還很不成熟，因此經(jīng)過(guò)兩年時(shí)間的市場(chǎng)開(kāi)拓，整體銷售水平一直不盡人意，財(cái)