【正文】 連最低層次的需求都無法滿足員工，員工忠誠度從何而談？其次， 15 天的假日表面上看是非常被看好的物資獎(jiǎng)勵(lì)，其實(shí)卻是一種精神獎(jiǎng)勵(lì)。馬斯洛需求層次理論曾明確指出人隨著發(fā)展變化有著不同層次的需求。 本案例中，如果雙方 的溝通可成為有效溝通，那么這蘊(yùn)藏于彼此心間的 無名之火 也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！ 問題三：?jiǎn)T工忠誠度歸零 —— 怒火中燒 俗話道：天要下雨，娘要嫁人，個(gè)人顧個(gè)人！銷售部經(jīng)理李某與企業(yè)之間的感情不在，對(duì)企業(yè)的忠誠度也隨之歸零，那么來自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 兩倍的薪資、 15天帶薪假 就成為了 致命誘惑 ，最終跳槽而去，留下一片唏噓。 筆者認(rèn)為，溝通的基本目的是了解雙方的想法與初衷；而最終目的則是在思想和行動(dòng)上達(dá)成共識(shí)。而李某在成為銷售部經(jīng)理后，也的確不負(fù)眾望取得了驕人的成績(jī)。 問題二：溝通缺乏有效性 —— 無名火起 本案例中李某與總經(jīng)理之間的溝通，簡(jiǎn)直就可成為整個(gè)離職事件的 催化劑。事實(shí)上 ，李某剛上任時(shí)所遭受的種種 非議 也足可以表明，銷售量對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的重要性?？偨?jīng)理的用人之道是：用人所長(zhǎng)，避人 所短。 問題一：績(jī)效考核認(rèn)知度的偏差 —— 火花四濺 針對(duì)本案例來講，其本質(zhì)問題之一就是績(jī)效考核認(rèn)知的問題。那么，又是因何企業(yè)還要一再承受人才流失之 痛 ？這不得不帶來我們更深層次的思索?? 本案例中，作為企業(yè)銷售部經(jīng)理的李某離職，且跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，對(duì)于企業(yè)而言是一次十嚴(yán)重的事件，而這一事件所產(chǎn)生的負(fù)面影響遠(yuǎn)不單純是優(yōu)秀員工流失所能及。于是其隨即以 付出與所得不相稱 為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以 做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績(jī)是份內(nèi)之事 這一見解為之解釋，最終不歡 而散。李某并沒有畏縮不前而是根據(jù)自己的想法和掌握的市場(chǎng)時(shí)間、狀況，重新制定了吻合市場(chǎng)需求的策略，并匯同人力資源部 在工資和獎(jiǎng)金制度上采取了與銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤的更為靈活的激勵(lì)模式。該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。同時(shí)，對(duì)于財(cái)務(wù)總監(jiān)的《職務(wù)說明書》，可以讓他指定一個(gè)人協(xié)助 JACK 填寫，完成后同樣由董事長(zhǎng)簽發(fā)。 關(guān)于案例中的具體問題 對(duì)開會(huì)遲到的問題，法不責(zé)眾，這時(shí)一定要想辦法把某些人和大家分開來。在面上很難全面推行時(shí)，先在一個(gè)點(diǎn)試行。 在跟進(jìn)時(shí)，不要僅做檢查了事。 在執(zhí)行過程中， JACK 必須經(jīng)常到各部門驗(yàn)證，并在全公司范圍內(nèi)不斷發(fā)布驗(yàn)證報(bào)告，以此推動(dòng)各部門的行動(dòng)。 在跟進(jìn)過程中，針對(duì)大家責(zé)任心不夠的問題，可采用報(bào)表的方式進(jìn)行通報(bào)。但是在一般的企業(yè)里，人 力資源部經(jīng)理很可能會(huì)成為兩頭受氣的老鼠，上面有壓力，下面不配合。 績(jī)效考核制度不管如何變革，重點(diǎn)對(duì)象都是廣大員工，所以沒有廣大員工的理解與支持，沒有建立在與員工充分溝通基礎(chǔ)上的制度最終都不會(huì)很好地執(zhí)行。毫無疑問，管理層的支持將成為新考核制度實(shí)施成功與否的關(guān)鍵。在本案例中，該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層做出推行 360 度考核法的決定，僅僅依賴一次偶然的朋友 推薦 ，可以說，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做出這種決策，有點(diǎn)過于草率，選擇的時(shí)機(jī)也不恰當(dāng)。 是否具備執(zhí)行的前提 在目前的狀態(tài)下，與領(lǐng)導(dǎo)探討問題的根源是 JACK 展開下一步工作的基礎(chǔ)。 在迎難而上之前， JACK 先要弄明白產(chǎn)生阻力的具體原因是什么。 JACK 應(yīng)該怎樣認(rèn)識(shí)與克服這個(gè)困難，將 360 度考核法順利推廣呢？ [案例分析 ] 績(jī)效考核是幫助企業(yè)提高員工績(jī)效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一個(gè)重要手段。 JACK 于是要求生產(chǎn)部和采購部重新填寫，并要求財(cái)務(wù)總監(jiān)盡早完成。 JACK 講解完畢，希望主管們提出問 題和意見，但是大家的回應(yīng)很含糊，有的說：行，有的則回答：差不多。這次又延遲了 15 分鐘。被考核人初步定為公司中層領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵員工，普通員工如果有需求，也可以主 動(dòng)提出來做 360 度考核。他在與同行的交流中得知這種考核法不僅能 夠避免在考核中出現(xiàn)人為因素干擾，而且還能促使員工自覺提高，他便讓JACK 制定相應(yīng)的考核系統(tǒng)，并授權(quán)他在公司內(nèi)部推廣實(shí)施。另外，盲目的比較和計(jì)較也是小李心理失衡的主要原因。 另外，也可能部門經(jīng)理由于工作繁忙，無法在考核信息收集上做到全面細(xì)致，無法注意到下屬在周邊績(jī)效方面的不良表現(xiàn)，例如在某些公司員工表現(xiàn) “領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)不在場(chǎng)兩個(gè)樣”比較普遍，于是部門經(jīng)理不可能發(fā)現(xiàn)下屬員工懈怠偷懶的行為。 一、推設(shè)小李的判斷是對(duì)的 部門經(jīng)理在考核評(píng)估過程中沒有問題 可能績(jī)效指標(biāo)由公司人力資源部設(shè)計(jì)得并不規(guī)范 、不合理，要么與部門或崗位業(yè)務(wù)工作特點(diǎn)不太符合；要么指標(biāo)太多導(dǎo)致考核內(nèi)容過于分散，缺乏重點(diǎn)；要么多是定性指標(biāo)無法量化考核。另外他還經(jīng)常上班玩游戲，其實(shí)在不忙的時(shí)候上上網(wǎng)看看新聞公司是允許的，可要是玩游戲就不成了。小李自認(rèn)為很好的完成了本職工作：全年沒有明顯失誤，尤其前一段時(shí)間經(jīng)常加班到晚上 9 點(diǎn)多，很多節(jié)假日不休息，表現(xiàn)還是對(duì)得起領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)。但是，許非在管理上卻有許多值得商榷的地方，考核標(biāo)準(zhǔn)不一，心胸狹窄，言而無信，導(dǎo)致他毫無威信可言。但我認(rèn)為許非在執(zhí)行方面缺乏市場(chǎng)化的具體操作方法，不能充分反映績(jī)效制度的優(yōu)越性。首先， 從考核執(zhí)行方面來看，許非既注重營(yíng)銷過程，又重視營(yíng)銷結(jié)果。但對(duì)于奧愛公司來說，老員工對(duì)于公司還是非常重要的。 從用人制度看，許非的原則是“隊(duì)伍擴(kuò)大，待遇降低，成本不變”。 績(jī)效考核應(yīng)“人性化 +市場(chǎng)化” 我認(rèn)為，許非在執(zhí)行過程中，忽視了績(jī)效考核人性化和市場(chǎng)化的重要性。 除了許非之外，需要檢討的還有投資方。如果從一開始就建立完備的營(yíng)銷干部考評(píng)體系，將激勵(lì)制度和約束制度公開，在考評(píng)過程減少主觀因素，讓營(yíng)銷人員知道考核指標(biāo)，有問題及時(shí)進(jìn)行溝通，事情的結(jié)局就不會(huì)那么糟糕。 許非對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理概念是不清晰的，既然要 “舉賢不避親 ”，那自己就一定要對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)負(fù)責(zé)，除 了業(yè)績(jī)的提升和促進(jìn)外，更應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)管理上力求規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，建立透明的作業(yè)機(jī)制，為市場(chǎng)人員爭(zhēng)取最佳的工作環(huán)境、作業(yè)資源配置和市場(chǎng)支持。作為企業(yè)首席營(yíng)銷負(fù)責(zé)人，其職責(zé)就是要肩負(fù)起銷售和市場(chǎng)兩大塊管理工作。所以許非一定要明白，只有全面了解和掌握了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、內(nèi)部管理以及市場(chǎng)癥結(jié)等問題后，才能向投資方提交《市場(chǎng)營(yíng)銷年度預(yù)算》和《目標(biāo)管理執(zhí)行方案》。 氣憤之余，兩位經(jīng)理人按照人們能夠接受的游戲規(guī)則，把能夠拿到桌面上的東西全都拿到了桌面上，公開倒戈。盡管礙于情面，他勉強(qiáng)簽字同意了，但是在計(jì)算年薪時(shí)他卻設(shè)置了障礙。然而，許非卻以營(yíng)銷人員的收入是根據(jù)績(jī)效考核來確定的為由，拒絕給營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)發(fā)年 終獎(jiǎng)（拿年薪的人還沒有做滿一年）。由于公司的產(chǎn)品專業(yè)性比較強(qiáng)，需要對(duì)新員工進(jìn)行比較細(xì)致的培訓(xùn)，營(yíng)銷高層在這一方面消耗了相當(dāng)大的精力。員工開始抱怨?fàn)I銷目標(biāo)制定的不合理，認(rèn)為公司通過績(jī)效考核把公司應(yīng)該承擔(dān)的損失轉(zhuǎn)嫁到員工身上。大家唯一的希望寄托在能夠創(chuàng)造營(yíng)銷奇跡上， 在開始的幾個(gè)月里，由于忙于培訓(xùn)和招聘等事務(wù)，盡管營(yíng)銷業(yè)績(jī)不盡如人意，外方給予諒解，整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)按照平均數(shù)計(jì)發(fā)。 但是，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，許非也許是無意，也許是另有考慮，一直沒有就年薪的績(jī)效考核辦法與公司達(dá)成一致明確下來。其他各項(xiàng)指標(biāo)為定性指標(biāo)，如執(zhí)行力包括以下各項(xiàng)：計(jì)劃執(zhí)行管理、總結(jié)修正跟進(jìn)、品項(xiàng)布局落實(shí)、計(jì)劃定性任務(wù)、臨時(shí)指令任務(wù)、專案執(zhí)行效果、政策貫徹程度、部門協(xié)調(diào)障礙、流程制度違規(guī)等幾個(gè)方面。 許非具有在跨國(guó)公司、民營(yíng)企業(yè)等各類公司工作的經(jīng)歷，精通中國(guó)市場(chǎng)潛規(guī)則，他在制定人員激勵(lì)機(jī)制時(shí)，本著一個(gè)基本