【正文】 現(xiàn)出了積極的工作態(tài)度，認(rèn)為做事情一定要認(rèn)真，盡自己能力做好事情?！　?其他人員有一定的成就感，比如中層管理認(rèn)為自己在生產(chǎn)工藝上有了改進(jìn)或者通過自己的努力使一線員工能夠服從自己的管理都感到了一種成就。　　 4．3．9．員工通過什么渠道了解企業(yè)信息　　 通過公司會(huì)議傳達(dá)、廠區(qū)公告欄了解企業(yè)信息?！　?4．3．11．企業(yè)對待員工犯錯(cuò)誤的態(tài)度　　 從企業(yè)行為中體現(xiàn)出企業(yè)并不贊成員工犯錯(cuò)誤，例如規(guī)章制度中的一些具體規(guī)定，以及企業(yè)對員工的錯(cuò)誤的處罰程度。另外管理人員在工作過程中對一線員工以命令式為多，溝通式為少。根據(jù)調(diào)研的情況反應(yīng)出的問題，我們認(rèn)為有必要在這里作一些觀念的引導(dǎo)工作：　　 4．4．1．什么是企業(yè)文化　　 企業(yè)文化作為一種新的管理思想，成為了企業(yè)發(fā)展中最為關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)文化是企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，它在觀念層次上影響員工的行為。這兩個(gè)方面互相支持，互相促進(jìn)，共?！　?（2）、從企業(yè)文化產(chǎn)生的結(jié)果看，它所約束的是人們行為的反應(yīng)方式。認(rèn)為企業(yè)一定會(huì)朝著員工所期望的方向發(fā)展的。企業(yè)為員工補(bǔ)助早餐、夜宵等讓員工感覺還滿意。同時(shí)認(rèn)為管理過程中執(zhí)行不力是有一定的客觀原因?！　?一般行政人員：一人認(rèn)為以后打算是不是在利成工作還很難說，但至少兩年之內(nèi)會(huì)在利成做好自己的工作；一人認(rèn)為自己會(huì)在利成長期工作下去，如果該公司不辭退的話；一人認(rèn)為自己會(huì)在幾年之內(nèi)在利成工作并感覺自己有能力擔(dān)當(dāng)更具挑戰(zhàn)性的崗位工作。其他人員認(rèn)為企業(yè)發(fā)展的好一些，可能自己的舞臺就大一些，更能體現(xiàn)自己的個(gè)人能力，因此也希望企業(yè)能在這方面透明度高一些?！　?比如創(chuàng)建員工之家，比如在員工宿舍樓找一個(gè)專職管理人員?！　?對企業(yè)的滿意度不高，除了每個(gè)月能夠按時(shí)發(fā)放員工工資以外，其它方面都有表現(xiàn)出不滿意或者非常不滿意。 4．1．利成企業(yè)文化調(diào)研的動(dòng)機(jī)　　 全面、深入的了解溫州利成鎖具（電鍍）有限公司企業(yè)文化創(chuàng)建的基礎(chǔ)、時(shí)機(jī)、創(chuàng)建過程中存在的各方面障礙等，為該公司提煉企業(yè)核心文化，并對核心文化進(jìn)行分解和創(chuàng)建提供科學(xué)的依據(jù)。　　 3．3．5．建立完善的人事考評管理機(jī)制　　 人事考評可以從員工的職業(yè)能力、專業(yè)能力、工作態(tài)度等方面展開。同時(shí)就企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)管理等知識、生產(chǎn)操作技能及客戶維護(hù)等專業(yè)相關(guān)內(nèi)容，在企業(yè)內(nèi)部分期分批進(jìn)行多層次、多類別的課程性培訓(xùn)，借此全面改善和提高員工的專項(xiàng)職業(yè)技能，為該公司今后的發(fā)展奠定一個(gè)牢固的基礎(chǔ)。　　 缺乏具有普遍認(rèn)同性的激勵(lì)機(jī)制。　　 （該公司員工人均年收入表）　　利成員工對現(xiàn)有報(bào)酬的認(rèn)知有如下特點(diǎn)：員工總體認(rèn)為工資偏低；工資結(jié)構(gòu)不合理；工資與勞動(dòng)強(qiáng)度結(jié)合不合理，導(dǎo)致員工認(rèn)為自己工作時(shí)間長、勞動(dòng)強(qiáng)度大而得到的工資比別人還少；不同資歷、不同能力的人員之間的工資差距不大。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該公司現(xiàn)行的人事管理制度，在對行政管理方面的人員的文化程度、受教育資歷、進(jìn)企業(yè)的時(shí)間、歷史任職記錄、工資等級等項(xiàng)目有些記載。除了行業(yè)的特殊技能要求之外，該公司的培訓(xùn)，在對象的確定、內(nèi)容的確定、方法的選擇、制度的保障等方面均缺乏行之有效的做法。但重要的是需要建立一條管理人員的培養(yǎng)渠道以及規(guī)范、科學(xué)的人力資源管理制度?！　?3．2．5．中、基層管理人員職業(yè)技能狀況不理想　　 該公司在具體的管理過程當(dāng)中，經(jīng)常遇到一件非常苦惱的事，那就是經(jīng)常開會(huì)傳達(dá)問題，可是會(huì)后執(zhí)行的效果一直不好，原因主要在于中、基層管理人員會(huì)后并沒有很好的落實(shí)工作，或者說他們根本就不知道應(yīng)該怎么樣去落實(shí)工作?！　?3．2．4．人力資源輸入渠道單一，導(dǎo)致供求矛盾突出　　 雖然該公司在處溫州郊區(qū)，具有一定的區(qū)域優(yōu)勢，但因?yàn)槠髽I(yè)位置處在比較偏僻的地方，企業(yè)規(guī)模不大，企業(yè)知名度不高等因素存在，優(yōu)秀企業(yè)干部的來源，仍然存在著“面窄路少”的問題。我們將這種思維方式稱之為“主體導(dǎo)向意識”，這種思維方式的形成就是早期市場短缺經(jīng)濟(jì)、賣方市場時(shí)代的產(chǎn)物，隨著“過?！苯?jīng)濟(jì)、買方市場的來臨和進(jìn)一步深入，加速了同行業(yè)的競爭，“自我主體導(dǎo)向意識”早已失去了存在的理由，所以該公司一定要改變因此而形成的思維定勢和行為模式。在人力資源需求預(yù)測、人力資源計(jì)劃、人員招募、考選、培訓(xùn)、激勵(lì)、個(gè)人生涯規(guī)劃、業(yè)績評價(jià)、報(bào)酬管理等方面，沒有發(fā)現(xiàn)有相應(yīng)的研究和操作安排。 3．1．人力資源狀況盤點(diǎn)　　 3．1．1．基本概況　　 上海佳琦管理咨詢公司利成項(xiàng)目組人員通過對該公司人員的訪談、觀察等方式，對該公司的人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查和分析，基本情況如下：　　 該公司現(xiàn)有員工130余名，其中具有大?；虼髮Ｒ陨系墓芾砣藛T4名，中級以上技術(shù)職稱5名，其余均為中專、高中、初中及以下人員，男性員工74名，女性員工57名，平均年齡27歲。目前，該公司的三個(gè)生產(chǎn)車間從生產(chǎn)角度來說也好，從管理的角度來說也好，都需要相互溝通與協(xié)調(diào)。在我們的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，像貼膠工序，經(jīng)常都是沒事做，然后一群人圍在一起無所事事。也就是說，該公司在生產(chǎn)過程中并沒有去考慮怎樣來控制和壓縮時(shí)間。我們不妨在這方面作一些探討性的工作：　　 2．4．1．1．訂單目標(biāo)管理　　 （1） 目的：針對公司的大單、急單、新單，公司提前制定一系列的前期策劃工作，把責(zé)任落實(shí)分解到部門和責(zé)任人，來確保滿足客戶的交期。比如生產(chǎn)車間的班組長，在工作中的作用不大。因?yàn)閸徫蝗藛T配置的合理也就是生產(chǎn)成本的有效控制。應(yīng)該說，該公司生產(chǎn)的產(chǎn)品相對是比較穩(wěn)定的，那么它的穩(wěn)定就應(yīng)該有它的優(yōu)勢，比如時(shí)間控制方面就更具有操作性。　　 （2） 時(shí)間控制方面：客戶滿意的另一個(gè)重要指標(biāo)就是及時(shí)性?！　?2．3．1．3．員工不知道“明天”的事　　 因?yàn)橹萍s因素造成生產(chǎn)的計(jì)劃性不強(qiáng)，從而使員工產(chǎn)生了今天做完了事后不知道明天要做什么事？不知道明天是不是還有事做？導(dǎo)致了員工心理的不穩(wěn)定，很難安心投入生產(chǎn)。因此該公司生產(chǎn)是企業(yè)的命脈，企業(yè)的生產(chǎn)能力與服務(wù)能力決定著企業(yè)的發(fā)展速度。每檔星級都有相應(yīng)的不同待遇，包括接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、晉級的機(jī)會(huì)、薪資待遇、福利待遇等等。通過嚴(yán)格的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化；同時(shí)也隨時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改變現(xiàn)狀，及時(shí)提升部門和個(gè)人的素質(zhì)。　　 1．7．2．3．通過多種渠道，努力提高人員素質(zhì)　　 （1） 要有步驟、有計(jì)劃系統(tǒng)的對公司員工進(jìn)行培訓(xùn)，建立培訓(xùn)機(jī)制，做好員工培訓(xùn)的年度計(jì)劃和具體的落實(shí)計(jì)劃。質(zhì)檢部與生產(chǎn)部屬于兩個(gè)不同部門，并建立質(zhì)量報(bào)告的規(guī)范通道。 　　 （2） 生產(chǎn)經(jīng)理全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理?！　?1．7．1．主要建議方向　　 實(shí)施以“職能式管理結(jié)構(gòu)”為主，以“分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)”為輔助的新的管理體制；在原有崗位職能的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的實(shí)際情況，有針對性的進(jìn)行權(quán)力下放，做到把責(zé)任留給自己，把權(quán)力下放給下屬。　　 我們以為，投入的計(jì)算機(jī)只成為一種擺設(shè)，或者功能沒有全部開發(fā)，實(shí)在是一種資源浪費(fèi)，建議該公司在今后引入適合該公司的生產(chǎn)管理、客戶管理等一些軟件，并在這方面做好人員的培訓(xùn)，使得現(xiàn)代化的管理工具發(fā)揮更大的效用。　　 1．6．5．價(jià)格管理方面的不足　　 因?yàn)槊鎸Σ煌目蛻粜枨?，以及不同產(chǎn)品的需求，出現(xiàn)不同的價(jià)格是很現(xiàn)實(shí)的問題，但是我們要強(qiáng)調(diào)的是，該公司必須要形成一整套規(guī)范、合理、科學(xué)的價(jià)格管理體系。從長遠(yuǎn)來看，該公司還是要在這一塊上做一些調(diào)整，并做好人員的培養(yǎng)工作。無形之中增加了執(zhí)行的難度?？墒窃谠摴静]有涉及到這一塊內(nèi)容。員工認(rèn)為就算自己對這些規(guī)定有什么不滿意也不可能有商量的余地，因此對《員工守則》的行為規(guī)范并沒有放在心上?！　?財(cái)務(wù)部是一個(gè)比較專業(yè)的部門，也就是說不是誰都能管理這樣一個(gè)部門的，如果自身不具備相關(guān)的財(cái)務(wù)知識，往往會(huì)出現(xiàn)行政命令的錯(cuò)誤，因此在實(shí)際工作中把財(cái)務(wù)部歸屬行政部管理實(shí)為不妥。具體工作人員往往不知所措，工作的依賴性加強(qiáng)，從而工作也就缺乏了主動(dòng)性。事實(shí)上還有更為嚴(yán)重的問題，那就是在解決問題過程中還有出現(xiàn)故意制造障礙的現(xiàn)象。因此往往會(huì)造成“救急”為主，總經(jīng)理儼然成了“救火隊(duì)員”，從而使管理的系統(tǒng)性不強(qiáng)。 1．3．1．現(xiàn)行管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)　　 （1） 該管理結(jié)構(gòu)為垂直性結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)簡單，管理層級較為精簡；　　 （2） 各部門和各崗位人員的工作關(guān)系和職責(zé)范圍都有明確的制度及規(guī)定；　　 （3） 集權(quán)式管理使決策得以充分貫徹落實(shí)，公司比較容易維持對業(yè)務(wù)的控制。對企業(yè)的整體、中長期和全局工作沒有過多思考。 　　 　　 該公司誕生在溫州民營經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)的九十年代末期，在公司剛成立的一段時(shí)間里，由于電鍍行業(yè)競爭日益激烈，該公司幾乎處于“什么產(chǎn)品都加工”，與競爭對手進(jìn)行成本與價(jià)格惡性比拼的情況之下，但這種狀態(tài)并沒有幫助該公司贏得必要的利潤與市場，此后，該公司調(diào)整產(chǎn)品與市場主攻方向，以專業(yè)鎖具的電鍍專家形象進(jìn)行了成功定位，放棄掉了什么都做，什么都做不精的經(jīng)營思路。于是，我們將本次診斷的對象與范圍大多鎖定在了各部門運(yùn)行體系內(nèi)部及外部協(xié)調(diào)、工作流程上。由于加工對象不一致，涉及到的標(biāo)準(zhǔn)和要求也不盡相同，該公司在市場競爭中無法發(fā)展其核心競爭力，其結(jié)果不盡如人意。 通過本次診斷，專家組認(rèn)為，雖然該公司內(nèi)部管理體系存在著一些問題與不足，但是，這些問題大都屬于企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的問題，而且目前該公司的領(lǐng)導(dǎo)也已經(jīng)意識到并已逐步采取了一系列整改措施。溫州某民企內(nèi)部管理體系診斷報(bào)告　 咨詢作業(yè)活動(dòng)記錄： 　　 我們感受到：　　 在公司成立初期，公司加工對象的定位較為模糊，加工領(lǐng)域涉及衛(wèi)浴電鍍、文具電鍍、服裝輔料電鍍等產(chǎn)品?！　?相信，在該公司決策層的指揮下，在全體利成員工的不懈努力下，“創(chuàng)建電鍍行業(yè)一流管理體系”，指日可待！第一部分 關(guān)于該公司管理組織體系與機(jī)制運(yùn)行這對于一個(gè)規(guī)模不大的民營企業(yè)來講，是非?？少F的?！　?、中期、短期企業(yè)規(guī)劃與目標(biāo)　　 在該公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中雖設(shè)置了行政部，但目前工作的重點(diǎn)仍是基礎(chǔ)管理工作的建立與健全，在日常工作中缺少系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)研究與規(guī)劃，市場調(diào)查與信息分析。只有解放思想，創(chuàng)新思維，建立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代化管理方法，才能適應(yīng)公司發(fā)展的要求。因?yàn)楦鶕?jù)目前的總經(jīng)理職責(zé)，管理跨度大是一個(gè)方面，更為主要的是介入到具體工作過深。比如目前利成有三個(gè)生產(chǎn)車間，可是總給人感覺是三個(gè)車間都各自為政，出了問題首先是想到把這個(gè)問題推到上一層去解決?！　?（4） 權(quán)利過于集中，導(dǎo)致基層人員的依賴性加強(qiáng)：由于公司創(chuàng)業(yè)初期對業(yè)務(wù)控制的需要，將財(cái)務(wù)、采購、生產(chǎn)、人力資源、客戶維護(hù)等都?xì)w到總經(jīng)理名下，致使總經(jīng)理日常管理負(fù)擔(dān)過重，事務(wù)躬親，同時(shí)更會(huì)遏制企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的產(chǎn)生與發(fā)揮，造成管理體系內(nèi)部橫向溝通的困難，甚至?xí)l(fā)生多頭管事或無人做主的現(xiàn)象，不利于各部門主動(dòng)、積極地開展溝通、協(xié)調(diào)工作?！　?（3）職能設(shè)置與具體操作不統(tǒng)一　　 比如質(zhì)檢部在具體操作中定位不明，不單單是一線員工搞不明白質(zhì)檢部是處在一個(gè)什么樣的位置上，就連車間主任都沒明白?！　?（1） 員工永遠(yuǎn)處在被動(dòng)的位置：　　 根據(jù)《員工守則》條款，員工始終處于被動(dòng)的弱勢位置?！　?（3） 節(jié)假期規(guī)定的不合理　　 按照國家《勞動(dòng)法》規(guī)定，作為企業(yè)應(yīng)該明確帶薪假期和不帶薪假期?！　?1．4．3．《員工守則》條款沒有細(xì)化造成執(zhí)行障礙　　 在《員工守則》中的很多地方都沒能細(xì)化和量化，比如大嗓門說話、不認(rèn)真工作、不迅速處理等等字眼，因?yàn)闆]有細(xì)化和量化就沒有一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，那么我們就無法去判定怎么樣才算不認(rèn)真怎么樣才算不迅速，所以在執(zhí)行過程當(dāng)中只能依靠執(zhí)行人的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)，這就難免會(huì)出現(xiàn)一些標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，從而導(dǎo)致了處理結(jié)果的不一樣，員工也就認(rèn)為執(zhí)行人存在處理不平衡而引起的不滿。比如行政部與財(cái)務(wù)部的問題：從職能的角度來說，這是兩個(gè)相對獨(dú)立的部門，但相互之間存在著關(guān)聯(lián)，但該公司的這兩個(gè)部門之間并不是沒有關(guān)聯(lián)，事實(shí)上是存在一種方向性的偏差，行政部直接進(jìn)入財(cái)務(wù)部進(jìn)行職能管理，但真正要做的事情卻沒有開展起來，例如對財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)相關(guān)信息的收集、整理和分析等。從目前情況，這是一些客觀因素造成的，但從另外一個(gè)角度去看，是因?yàn)槟壳霸摴境丝偨?jīng)理以外沒有人能夠承擔(dān)這個(gè)責(zé)任，這無疑是不利于該公司的規(guī)范管理和長遠(yuǎn)發(fā)展的。　　 （1） 通路開發(fā)與維護(hù)隊(duì)伍建設(shè)滯后；　　 （2） 與客戶的溝通能力不夠，形式單一，維護(hù)質(zhì)量不高，更多地停留在感情交流，并沒有形成業(yè)務(wù)聯(lián)盟體；　　 （3） 客戶滲透能力尚待進(jìn)一步提高；　　 （4） 通路管理形式的創(chuàng)新不夠；　　 （5） 沒有系統(tǒng)的客戶管理制度；　　 （6） 沒有重視客戶管理的培訓(xùn)；　　 （7） 沒有建立有效的客戶管理目標(biāo)；　　 1．6．4．客戶管理與追蹤方面的不足　　 由于客戶管理力度較弱，僅僅停留在處理客戶投訴上，所以面對客戶總是處于被動(dòng)狀態(tài)，因此造成了除了總經(jīng)理自己出面解決以外就沒有更好的辦法的局面?！　?但我們同時(shí)發(fā)現(xiàn)該公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)并沒有被充分利用（或軟件開發(fā)尚不完善），僅僅停留在開票、客戶保密、財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)、帳款管理等方面，而其它功能如數(shù)據(jù)分析、客戶分類、售后服務(wù)等重要功能尚未被充分開發(fā)和利用?！　?基于以上分析，專家小組認(rèn)為：該公司有必要調(diào)整管理體系及模式，建立一套責(zé)任明確、監(jiān)督評價(jià)體系健全的新的管理制度，引入目標(biāo)管理方法，以提高客戶的信任度為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，來推動(dòng)該公司各方面的工作上一個(gè)新的臺階，換一個(gè)新的面貌?？偨?jīng)理在沒有設(shè)置客戶部之前，以客戶維護(hù)為工作重點(diǎn)?！　?（5） 質(zhì)檢部職能明確化。由于目標(biāo)管理廢除了“多頭管理和無頭管理”，工作和權(quán)力都大幅度下放到第一線，減輕了管理層的工作量與壓力，從而把系統(tǒng)的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變?yōu)椋阂云焚|(zhì)的提高、成本的降低、解決問題時(shí)間的縮短、提高客戶滿意度為目標(biāo)的自我管理型經(jīng)營。　　 （2） 建立各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)、客戶分類標(biāo)準(zhǔn)、客戶維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等）并在內(nèi)部統(tǒng)一執(zhí)行。比如在星級管理中我們可以分為五個(gè)星檔，五星級為最高星級。 2．1．生產(chǎn)概述　　 該公司是一個(gè)以鎖具電鍍?yōu)閷I(yè)的加工型服務(wù)企業(yè)，其核心競爭力就在于鎖具電鍍的服務(wù)能力上。導(dǎo)致了在生產(chǎn)旺季時(shí)需要加班加點(diǎn)，充實(shí)員工，而到了生產(chǎn)淡季卻體現(xiàn)出了人力過盛，造成了大量的人員浪費(fèi)。從這一點(diǎn)上可以看出，該公司目前還沒有一個(gè)統(tǒng)一的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所形成的一些弊端。這中間反應(yīng)出什么問題呢？一是車間管理方面存在問題，這個(gè)我們在管理章節(jié)中闡述；二是員工本身的素質(zhì)問