【正文】 但這兩者之間到底應(yīng)該是什么樣的關(guān)系，卻相當?shù)哪：?。因此也有人把企業(yè)文化稱之為企業(yè)宗教。員工認為對目前規(guī)章制度的執(zhí)行并不是很好，員工也有不遵守規(guī)章制度的，不過這主要原因是管理人員沒有執(zhí)行好規(guī)章制度?！　?4．3．13．本部門的會議歡不歡迎其它部門人員參加　　 參加會議人員相對比較固定，除了工作銜接上的問題以外，很少（幾乎沒有）其它部門人員參加會議?！　?一般行政人員認為，以前的管理工作是沒有做好，不過希望以后能改進。員工有什么事情都是逐級上報，當然也有管理層人員主動找員工了解一些情況，不過很少。因為具體的工作原則因為每個人的認識和觀點不同而不同，但我們看重的是有沒有工作原則，而不是工作原則是什么。就目前 而言沒有歸屬感。在員工訪談之外，我們采用了對整個企業(yè)的日常行為的觀察調(diào)查，通過兩種調(diào)查方式的結(jié)合，盡可能的做到了對調(diào)研的內(nèi)容的全面、科學和準確，從中發(fā)現(xiàn)了很多問題。同時以此項工作為契機推進該公司招聘工作的規(guī)范化進程?！　?3．2．14．對問題的認識集中于短期危機　　在我們與該公司員工進行訪談時，我們發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)員工對該公司目前所面臨的問題的認識都是集中于短期危機，缺乏長遠打算和戰(zhàn)略眼光。人員的職務(wù)級別與企業(yè)的功能性需求有一定程度的錯位；紀律處分的執(zhí)行有一定難度。該公司現(xiàn)行的工資制度和獎勵分配制度，客觀上很難起到激勵干部和員工正常工作的作用?！　?3．2．9．3．缺乏系統(tǒng)有效的績效評介操作　　 該公司已經(jīng)建立有一系列的相應(yīng)制度，如規(guī)章制度、崗位責任制度等?！　?3．2．7．員工考選的制度仍欠規(guī)范化　　 由于該公司的人事管理為“主體思維導向”管理模式，因此雖然人員考選有著自己一定的標準，但是標準的科學化、全面化、細致化程度還不夠，最終沒有體現(xiàn)出該公司人事考評制度存在的必要性、合理性。所以一個中層干部上來以后，僅僅是依靠自己原有的一些認識來管理車間，造成了上級管理意圖無法實施的局面。對此，經(jīng)營管理隊伍的人力資源的供給的現(xiàn)實出路，主要還是在于企業(yè)自身的培訓和培養(yǎng)。在涉及到人事管理標準規(guī)范的認識時，在該公司領(lǐng)導層似乎也有存在著模糊、認識不清的概念，因此，有理由認為，在符合企業(yè)具體要求的“人才標準”上，存在著嚴重的“知行不一”的問題。在目前該公司人力資源結(jié)構(gòu)中，我們可以看到此種情況已變得尤為迫切、重要。從這個角度看，該公司在人力資源方面還存在著一些不足之處?！　?那么提高問題處理能力主要是在兩個方面加強工作，一是提高問題的分析和判斷能力；二是提高處理問題的執(zhí)行能力。　　 2．4．3．崗位人員配置的優(yōu)化與協(xié)調(diào)　　 崗位人員配置的優(yōu)化與協(xié)調(diào)是降低成本的另一條捷徑，但是我們要考慮的是怎樣做更科學合理。 　　 2．4．1．2．流程圖　　 暫略　　 2．4．2．加強時間控制　　 加強時間控制,是降低生產(chǎn)成本,提高客戶滿意度的有效途徑。　　 針對該公司目前的現(xiàn)狀，我們建議在這一塊工作上要進一步加強。比如說出現(xiàn)生產(chǎn)質(zhì)量問題，招開了生產(chǎn)質(zhì)量分析會議，但是卻沒有把責任落實到具體個人。那么任何一環(huán)出現(xiàn)了問題都會影響到下一道工序的進行。通過調(diào)研的情況反映，我們有理由相信，該公司在這一塊問題上做得并不是很到位。這是該公司保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵所在，也是保證客戶滿意的基本條件之一。在鎖具制造的產(chǎn)業(yè)鏈中處于中間環(huán)節(jié)，鎖具的市場行情直接影響了其產(chǎn)業(yè)鏈中的上手企業(yè)，從而間接影響了該公司的生產(chǎn)狀況，導致企業(yè)生產(chǎn)的淡旺季區(qū)分明顯。為了加強部門之間的競爭與交流，建議建立部門之間考評制度評選出最佳團隊和最差團隊，評價范圍涉及目標的完成、服務(wù)質(zhì)量、客戶維護、客戶滲透能力等，這樣做可以使公司內(nèi)部形成競爭團隊，同時也在內(nèi)部形成學習氛圍，推廣好的工作思路及做法，促使后進團隊找出差距，迎頭趕超。　　 1．7．2．4．建立強大的信息收集與分析系統(tǒng)　　 （1） 為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，改善管理過程、提高服務(wù)質(zhì)量提供科學依據(jù)；　　 （2） 建立信息傳遞程序，加強信息交流，實現(xiàn)信息的共享；　　 （3） 從企業(yè)整體角度出發(fā)，建立強大的信息收集系統(tǒng)，加強內(nèi)外部市場信息、競爭信息的收集；同時系統(tǒng)地整理信息；　　 （4） 建立分析信息的部門（目前可暫時設(shè)在行政部），對各種資料進行分析研究，為公司決策部門提供有利的數(shù)據(jù)支持；　　 （5） 重新規(guī)劃整個管理體系中的統(tǒng)計功能，簡化統(tǒng)計手續(xù)，減少一些重復性的工作。同時也有利于培養(yǎng)團隊型管理，發(fā)揮團隊工作的自主性、思考性與協(xié)作性?！　?（4） 財務(wù)部職能的全面開發(fā)。公司原組織結(jié)構(gòu)高度集中，既造成總經(jīng)理負擔過重，又造成無頭管理現(xiàn)象的出現(xiàn)，形成諸多弊端。 1．7．關(guān)于該公司組織管理的建議　　 通過以上對該公司的管理理念、組織構(gòu)架及運行機制等現(xiàn)狀的分析，可以看出該公司在這一方面既有一定的優(yōu)勢，也有許多不容忽視的問題。　　 1．6．8．現(xiàn)代化設(shè)施的運用　　 我們欣喜地看到，該公司領(lǐng)導已經(jīng)清醒意識到現(xiàn)代化管理工具的重要性，花費了大量的人力、財力、物力實現(xiàn)計算機管理。雖然公司有產(chǎn)品質(zhì)量分析報告會，但是會議的效果并不是很理想，往往出現(xiàn)同一個問題需要開很多次會議，而每次會議后沒有做好執(zhí)行，而下一次會議又在討論同一個問題。在采購申請單的審批過程中行政部所起的作用是什么？　　 （2） 在對總務(wù)采購對供方能力評價的標準是什么？是不是需要部門經(jīng)理、行政經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、總經(jīng)理全部投入到這個能力測評中來？　　 （3） 采購申請由使用部門或個人提出是不是合理？那么倉庫在這個過程中起到什么作用？倉庫的庫存從什么地方反應(yīng)出來？采購物品的流向又從什么地方反應(yīng)出來？監(jiān)督部門從哪里介入？　　 （4） 采購物品浪費現(xiàn)象怎么來杜絕？從公司執(zhí)行中體現(xiàn)出來對采購物品的審核比較嚴格，但是對采購物品的管理怎么來做？比如手套的領(lǐng)用，隨意性過大，造成浪費的現(xiàn)象嚴重。因此部門職能描述也就不能落實，從而降低了管理與控制效率。我們可以看到《員工守則》中規(guī)定了很多員工不能做的，或者說如果這樣做了是會受到處罰的，可是就是沒有條款表明企業(yè)倡導員工怎么去做，企業(yè)希望員工做些什么。其次，企業(yè)并沒有積極去倡導一些可以受到獎勵的行為。在訪談中我們發(fā)現(xiàn)很多員工在一拿到《員工守則》后有的甚至還沒有看仔細就把它丟到一邊。作為一個公司財務(wù)部門，其工作不僅僅是管理好公司的現(xiàn)金、帳務(wù)、票據(jù)，更重要的是要能隨時并準確的提供各項數(shù)據(jù)，為企業(yè)戰(zhàn)略及風險規(guī)避等作依據(jù)。其次是因為面對的客戶不同導致了生產(chǎn)標準的不同，但是該公司沒有統(tǒng)一的生產(chǎn)標準，而僅僅憑生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任或質(zhì)檢人員的個人經(jīng)驗來決定生產(chǎn)標準。遺憾的是，無論是在公司的管理規(guī)章制度中，還是在管理工作的實際開展過程中，都很少能看到明確的、合理的、規(guī)范的部門間的溝通與協(xié)調(diào)機制。該公司有著自己的具體情況，比如客戶的維護工作一直是葉總自己來負責具體工作?！　?但是，我們也必須清醒地看到，經(jīng)驗型管理也容易導致企業(yè)領(lǐng)導者及員工凡事都憑經(jīng)驗辦事，缺乏創(chuàng)新思維的方法和創(chuàng)新動力?！　?加工型企業(yè)與生產(chǎn)型企業(yè)在內(nèi)部管理上有著很大的不同，較為顯著的特征之一是：加工型企業(yè)的客戶是下游企業(yè)，相對較固定，其開發(fā)方式與管理方式較易控制，生產(chǎn)型企業(yè)的客戶是消費者，其市場開發(fā)、推廣與管理完全取決于科學的管理、分析、決策與精確的執(zhí)行力。應(yīng)該說在目前該公司企業(yè)規(guī)模與行業(yè)特性的狀況下，這種公司體系內(nèi)部責權(quán)明確的管理方式是較為實際和實效的?！　?我們體會到，本次診斷以及繼而開展的各項設(shè)計工作，得到了該公司領(lǐng)導班子的高度重視，承載著全體利成人的期望和重托，也背負著該公司股東們的厚望，由此，我們感受到了任務(wù)的艱巨和深深的責任?！　?本診斷報告，供公司領(lǐng)導考證，以確定進一步明確解決問題的方向和時間順序。　　 診斷目的與原則：　　 自咨詢作業(yè)正式開始之日起，項目組成員總計花費了近二個月的時間對該公司的管理現(xiàn)狀進行調(diào)查、了解、研究和論證，但與身在利成工作、奮斗多年的利成領(lǐng)導和員工相比，我們的認知與看法也一定會存在著許多偏頗與不足。集中優(yōu)勢資源，利用對鎖具產(chǎn)品的專業(yè)化認識與高品質(zhì)加工標準，該公司始終保持了專業(yè)鎖具電鍍供應(yīng)商的形象。并在局部范圍內(nèi)取得了一定的實效。近二年以來，限于內(nèi)部管理、產(chǎn)能與企業(yè)規(guī)模，該公司的增長幅度受到了很大的制約。生產(chǎn)部雖然每天都有編制第二天的生產(chǎn)工作計劃，但還大多停留在生產(chǎn)指標等較為簡單的初始階段——雖然我們也承認電鍍市場“計劃沒有變化快”的現(xiàn)實，但這也決不應(yīng)該成“逢山開路，遇水搭橋”、被動應(yīng)戰(zhàn)的充分理由。但是經(jīng)過六年來的發(fā)展與實踐，逐漸暴露出一些問題和不足。更為可怕的是這種現(xiàn)狀會造成基層領(lǐng)導容易養(yǎng)成遇事“三請示兩匯報”的習慣，使組織運行缺乏彈性，造成“一切由領(lǐng)導拿事”，同時也會出現(xiàn)一些事情無人負責、無人管理的現(xiàn)象。再者公司內(nèi)部的溝通渠道也是非常的單一，甚至還在規(guī)章制度中規(guī)定員工不得在私底下討論公司的一些事情?！　?1．3．2．2．職能與職責定位不清　　 （1）重要崗位的職責不清晰，在這里我們不妨隨便列舉幾個：　　 總經(jīng)理崗位職責：負責主持制定、修改財務(wù)、采購、營銷系統(tǒng)工作程序和規(guī)章制度；負責制定全公司系統(tǒng)工作人員的績效考核標準等等；都是一些非常具體的工作，那么我們認為，如果一個公司總經(jīng)理都是負責這些工作的話，那各個部門經(jīng)理都可以回家了?！　?（2） 獎罰的不均衡：　　 在《員工守則》中我們都能夠找到員工行為規(guī)范中的獎與罰，但在實際執(zhí)行過程中卻體現(xiàn)出它的不對等。而事實上，企業(yè)在執(zhí)行過程中對假期的不同所扣的錢也是不同的，這說明員工對這些條款的理解上還存在很大的偏差，而企業(yè)對這些卻并沒有引起重視?！　?從該公司員工訪談中了解到，《員工守則》的制定、頒布和修改都沒有通過員工表決形成。行政管理流程偏重于上傳下達、領(lǐng)會、服從?！　?1．6．2．信息管理系統(tǒng)　　 1．6．2．1．統(tǒng)計與分析工作存在的不足　　 （1） 統(tǒng)計工作僅停留在生產(chǎn)和財務(wù)上；該公司是一個加工型服務(wù)企業(yè)，從目前的情況來看，企業(yè)會認為只要做好了財務(wù)與生產(chǎn)方面的統(tǒng)計工作就足夠了。　　 1．6．7．財務(wù)管理方面的不足　　 （1） 財務(wù)雖然獨立但服務(wù)功能沒有體現(xiàn)出來，財務(wù)統(tǒng)計中一些重要數(shù)據(jù)沒能及時上報；根據(jù)訪談了解到，該公司財務(wù)部每月上報給總經(jīng)理的數(shù)據(jù)只是一些財務(wù)報表上的日常資金流數(shù)據(jù)，而一些關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略的重要數(shù)據(jù)并沒有體現(xiàn)出來，比如：企業(yè)變現(xiàn)能力、企業(yè)創(chuàng)利能力、資金周轉(zhuǎn)率等一系列數(shù)據(jù)。　　 增強管理層的危機意識，建立健全管理組織機構(gòu)，提高管理效率和組織能力，推進企業(yè)管理水平的提高；　　 以增強“客戶滿意度”和“員工滿意度”為基本原則，逐步調(diào)整業(yè)務(wù)流程，建立“以客戶為中心”的管理模式。一般情況下不需事先通過總經(jīng)理再組織生產(chǎn)，除出現(xiàn)重大安全事故等情況，可以事先自行解決并把解決情況上報總經(jīng)理。除履行采購職能外，同時負責客戶產(chǎn)品的進庫與出庫工作。　　 （2） 營造良好的學習環(huán)境，發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性。同時提高業(yè)務(wù)流程也要考慮成本和提高實效問題?！　?（7） 進行企業(yè)文化及企業(yè)形象的塑造，建立企業(yè)無形資產(chǎn)優(yōu)勢。當然，就目前而言，該公司在生產(chǎn)這一塊上也還存在一些比較明顯的問題。其生產(chǎn)流程表應(yīng)該是：　　 該公司客戶的加工需求及工藝要求 → 該公司根據(jù)客戶需求及工藝要求組織生產(chǎn) → 加工產(chǎn)品交付客戶　　 以上所反應(yīng)出的是一個企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程。但是從目前該公司的各條流程上看出，在時間控制方面并沒有得以體現(xiàn)。時間控制的有效性是降低和控制成本的一個非常有利和具有操作性的法寶。所以我們只能做到盡可能的避免問題，但更重要的是面對問題我們怎么去處理，通過一個什么渠道來處理問題。車間管理主要以車間主任為主，車間里出現(xiàn)問題直接找到車間主任，公司會議傳達相關(guān)信息到了基層管理就不能再傳達到一線員工，更別說是對會議精神的執(zhí)行了。訂單完成后匯總各項統(tǒng)計信息形成報表上報總經(jīng)理，作為對各部門的獎懲體依據(jù)。這樣做，一來是增加了各工序之間的緊湊性，來降低生產(chǎn)時間，從而降低生產(chǎn)成本；二是能夠有效的調(diào)整客戶要求交貨的時間和現(xiàn)在實際的生產(chǎn)時間的一些沖突問題。那么我們怎么來配置各道工序的生產(chǎn)人員呢？我們可以以電鍍車間為標準，按照電鍍車間的生產(chǎn)能力來配置預處理車間和精飾車間的人員；或者我們也可以產(chǎn)品生產(chǎn)時間按比例配置各個崗位人員。比如十二月二十五號的一批產(chǎn)品大批量的出現(xiàn)麻點（因為當時還無法定性，所以我們這里暫且稱為麻點），而類似于這個問題在一個星期前已經(jīng)有出現(xiàn)，一直來都沒能得到好的解決，導致了二十五號的再一次出現(xiàn)，這說明了車間里解決問題的能力不夠。就目前來說，該公司一線員工中80%左右為初中文化程度，還有部分為初中以下文化程度。而企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，正是進行人力資源管理的出發(fā)點和歸宿。對于開展有效的人力資源管理，需要做哪些具體工作、需要設(shè)立怎樣的目標體系，目前的認識非常模糊。另外，招考評選者本人的素質(zhì)和狀態(tài)等偶然因素對選擇什么樣的人員進入該公司也將具有決定性的影響。很明顯是因為中、基層管理人員的個人素質(zhì)和管理技能方面的欠缺，從而導致了一個嚴重的斷層。同時與規(guī)范的招募管理尚有一定的距離。在新員工進入利成之初，公司文件中有規(guī)定需要對員工進行相關(guān)培訓，但是針對一線員工，除了師傅帶徒弟式的勞動技能培訓以外，就是對《員工守則》的宣讀了。典型的問題是，沒有對人員在知識、技能、態(tài)度等方面動態(tài)特征的描述和記錄?！　?3．2．11．“內(nèi)部人員關(guān)系”有待梳理　　 目前的該公司，尚未從人員內(nèi)心認同的角度建立起應(yīng)有的內(nèi)部人員關(guān)系。公司對實際存在的違規(guī)現(xiàn)象不能做出強有力的反應(yīng)，甚至在一些敏感問題上失控——這對企業(yè)制度的公正性的損害極大。這樣做的目的是為了使企業(yè)在人力資源的開發(fā)和合理利用上提供一個健全的保障機制，同時可以促進該公司的人力資源管理模式達成規(guī)范化、科學化。　　 3．3．6．鼓勵員工實施自我激勵機制　　 把自我激勵與公司激勵相結(jié)合，從精神和物質(zhì)上給優(yōu)秀員工以鼓勵，增強員工的工作成就感。　　 員工對企業(yè)最不滿意的是什么；　　 企業(yè)出臺的規(guī)章制度，員工與企業(yè)是不是都能執(zhí)行，效果如何。對于管理方面的看法：一線員工認為是管理層人員管理能力不夠；中層人員認為部門之間無法溝通；高層人員認為中層管理沒有做好傳達和執(zhí)行，另外中層管理人員帶著個人感情色彩在管理公司?！　?4．3．3．員工的工作態(tài)度和工作原則　　 在員工的認識層次都表