【正文】 ?公司現(xiàn)在的成本會計發(fā)揮了反映職能，如實記錄了實際的消耗。 資料來源：調(diào)查問卷 無從了解27%部門領導傳達26%小道消息25%會議傳達19%其他3%信息控制簡化流程 一方面沒有制度上的規(guī)定；另一方面業(yè)務人員的文化素質(zhì)偏低，使得一份簡單的業(yè)務報告很難形成。 高層訪談 :4人次；電話訪談： 3人次 共計： 47人次 撰寫報告 高層訪談： 2人次；關鍵人員訪談： 12人次 電話訪談： 10人次 共計： 24人次 匯報 第 20天 06/25 ＸＸＸ 高管交流 問卷發(fā)放 問卷分析 報告初稿成形 第 1219天 06/1806/24 ＸＸＸ 診斷報告形成 中層人員訪談 關鍵人員訪談 資料搜集 外部調(diào)研 導讀 建議 業(yè)務流程 職能 管理 綜述 ＸＸＸＸＸＸ經(jīng)過 6年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模 ?銷售額 ?企業(yè)規(guī)模 ?市場占有率 2023 1996 2023 ＸＸＸ ＸＸＸ 發(fā)展 以大自然、安信全面進入ＸＸＸ市場為標志，本地市場競爭日趨激烈 2023 1997 1999 1998 1998年以啤酒節(jié)促銷為標志，公司開始迅速發(fā)展 1999年 8月遷廠 2023年業(yè)務拓展迅速 ＸＸＸ已成為ＸＸＸ高檔木地板市場的領頭羊 1996年來ＸＸＸ設廠 發(fā)展出現(xiàn)停滯現(xiàn)象 資料來源：訪談 然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，許多問題凸現(xiàn)出來 組織機構(gòu)問題 人力配置問題 業(yè)務流程問題 利潤大幅下降 內(nèi)控體系問題 職能管理混亂 職能薄弱 考核缺乏 薪酬 不合理 銷售停滯不前 員工士氣不高 資料來源：訪談 因此，ＸＸＸＸＸＸ需要轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整管理 人治（柔性管理） 戰(zhàn)略目標模糊 法制（規(guī)范化管理） 戰(zhàn)略目標明晰 目前 未來 建議 導讀 業(yè)務流程 職能 管理 綜述 組織是為了實現(xiàn)企業(yè)目標而對資源進行的一種系統(tǒng)性安排 組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系 組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責結(jié)構(gòu)，是員工在職、責、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系 實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務工作，以及比例和關系 各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu) 各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu) 各層次、各部門在權(quán)力和責任方面的分工及相互關系 組織結(jié)構(gòu)含義的三個方面 組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標的一種手段 職能結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu) 職權(quán)結(jié)構(gòu) ＸＸＸＸＸＸ目前正處于集體化階段，特別需要加強計劃和控制 創(chuàng)造性 指明方向 內(nèi)部資源增加 提高團隊工作 危機： 需要領導 危機： 需要加強計劃和控制 危機： 需要解決官僚作風 危機： 需要恢復活力 組織規(guī)模 創(chuàng)業(yè)階段 集體化階段 規(guī)范化階段 精細化階段 ＸＸＸＸＸＸ現(xiàn)在正處于集體化階段，如何理順企業(yè)的各項職責和職能，并通過有效的管理過程來控制和協(xié)調(diào)各部門，達到內(nèi)部管理的規(guī)范化是這一階段的重點 目前，ＸＸＸＸＸＸ在計劃的三個層面都是一片空白 經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略計劃 作業(yè)計劃 關系企業(yè)全局的、為企業(yè)設立總體目標、確立企業(yè)地位的籌劃 定 義 從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施 企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細節(jié) 全局性的， 涉及企業(yè) 的內(nèi)外部 計劃期間 長，通常 為 5年以上 通常為 1年或 5年以下 不超過 1年 側(cè)重關注 本企業(yè)內(nèi) 部經(jīng)營 企業(yè)內(nèi)部 的各個作 業(yè)部門 宏觀性、 方向性 明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行 明晰各職能、作業(yè)部門任務、職責 涉及范圍 計劃時間 作用 現(xiàn)狀 缺失 缺失 缺失 資料來源：訪談 ＸＸＸＸＸＸ的戰(zhàn)略計劃支持部門職能不僅薄弱而且部分缺失，無法對公司的戰(zhàn)略確定起到參謀作用，總經(jīng)理也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計劃問題 ?對經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析 ?對行業(yè)信息的搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等） ?對新興行業(yè)和相關行業(yè)的信息搜集 ?專門從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關鍵人員 總經(jīng)理 財務部 企劃部 ?分身乏術(shù)，沒有時間和精力去考慮戰(zhàn)略問題 財務部的投資、預算職能缺失，財務核算職能薄弱，無法對戰(zhàn)略計劃的制定提供支持 缺失 資料來源：訪談 領導的作用是確定經(jīng)營方向，并率領員工在一定的管理方式下完成既定目標 制定議程 發(fā)展完成計劃所需的資源網(wǎng)絡，并執(zhí)行計劃 監(jiān)督并調(diào)整 管理 計劃、預算過程 —— 確定實現(xiàn)計劃的詳細步驟和日程安排，調(diào)拔所需資源實現(xiàn)計劃 企業(yè)組織和人員配備 —— 根據(jù)完成計劃的要求建立企業(yè)組織機構(gòu)，配備人員，賦予他們完成計劃的職責和權(quán)力，制定政策和程序?qū)θ藗冞M行引導，并采取某些方式創(chuàng)建一定系統(tǒng)監(jiān)督計劃的執(zhí)行情況 控制解決問題 —— 相當詳細地監(jiān)督計劃的完成情況。 小組 小組 共有 18個小組 ！ 企管部 1人匯報 資料來源：訪談 指揮：多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)的混亂 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 中層管理者 一般員工 正常的指揮系統(tǒng) ＸＸＸＸＸＸ的指揮系統(tǒng) 總經(jīng)理 中層管理者 一般員工 越級 指揮 越級 匯報 重要原則 ?上級對下級只能越級檢查不能越級指揮。 ? 反映職能 ? 計劃和預算職能 ?成本計劃是以貨幣形式預先規(guī)定企業(yè)計劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)消耗和各種產(chǎn)品的成本水平。 ?隸屬不同的部門導致對崗位評價的不公平，使收入的公平性無法體現(xiàn)。 對于出口訂單，由于沒有詳細的生產(chǎn)計劃，執(zhí)行進度很難控制，出現(xiàn)問題也難以分清責任。 公司目前的做法 ：生產(chǎn)部按照銷售部的生產(chǎn)聯(lián)絡單或國際業(yè)務部的出口訂單，制定簡單的生產(chǎn)通知單，下達四面刨車間、油漆車間。 盲目性、被動性 比例小、不規(guī)范 70%80% 20%30% 資料來源：訪談 人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序 ?內(nèi)部崗位空缺由領導安排調(diào)劑或外部招聘 ?內(nèi)部晉升機會由領導考慮任命 ?員工處于被動接受安排地位，無主動性 ?合理利用現(xiàn)有人力資源 ?充分挖掘內(nèi)部人才潛力 ?提供員工內(nèi)部發(fā)展機會 ?激勵內(nèi)部員工上進心 ?促進形成內(nèi)部競爭機制 內(nèi)部招聘的優(yōu)勢 現(xiàn)在的做法 資料來源：訪談 目前ＸＸＸＸＸＸ無培訓體系，缺乏培訓的需求分析和培訓總結(jié) ,培訓的實施簡單 ,不能夠滿足工作的要求 培訓需求評估 目標確立 培訓內(nèi)容與方法設計 實施培訓 培訓監(jiān)控 培訓評價 后果評價 反饋 需求分析階段 設計與實施階段 評估階段 傳授知識培養(yǎng)技能端正態(tài)度 ?目前的培訓只停留在零散的臨時性專題培訓 ,未能從ＸＸＸＸＸＸ的發(fā)展和員工個人發(fā)展相結(jié)合的角度開展 擬定培訓計劃 ?培訓安排缺乏與被培訓人員的充分溝通 ?缺乏針對不同層次 員工的不同培訓 無培訓評估 培訓方法相對單一，主要是課堂講授、學徒制，缺少演示法、視聽法等容易激起被培訓者興趣的方法 資料來源：訪談 培訓的不足使得ＸＸＸＸＸＸ不能整體提高員工的能力和素質(zhì)，不能滿足未來發(fā)展的需要 培訓 管理人員難以有效行使管理職能 公司員工不能形成正確的價值觀 公司員工人際關系不夠融洽 生產(chǎn)技術(shù)不能完全符合定單需要，造成大量存貨積壓 銷售人員不能充分了解產(chǎn)品情況，不能與客戶有效溝通 基本沒有開展 已初步開展 營銷技能培訓 專業(yè)技能培訓 組織文化培訓 管理技能培訓 溝通能力培訓 %的員工認為公司 最缺乏營銷技能的培訓 %的員工認為公司最缺乏專業(yè)技術(shù)知識培訓 %的員工認為公司最缺乏管理技能的培訓 資料來源：調(diào)查問卷，訪談 員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導，不明確在公司的個人發(fā)展方向 錄用時無明確的發(fā)展方向指導 上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導 目前的薪酬體系不能鼓勵員工自主學習，提高技能 培訓 聘用 使用 考核 激勵 人員憑感覺摸索提高自己，公司的培訓不滿足需要 未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導發(fā)展的標準并反饋 個人感受不到公司的關心和指導，缺乏外在驅(qū)動力 沒有合理的激勵措施，以工作動力為主的內(nèi)部驅(qū)動力不能持久 員工在公司的發(fā)展方向不明 , 不知道何去何從 資料來源：訪談 復雜的人際關系和沒有前景是公司難以吸引和留住人才的主要原因 %%%%%自己的工作得不到認可 沒有發(fā)展前途 領導不信任 懲罰過多 哪些原因會導致您離開公司 %%%%%感覺沒有發(fā)展機會 沒有明確的工作職責和內(nèi) 容，不知道如何開展工作 收入不高 對招聘時承諾的 待遇沒有兌現(xiàn) 您認為公司無法留住外來 人才的主要原因是什么 資料來源：調(diào)查問卷 “感覺沒有發(fā)展前景” 是不可忽視的重要原因 很難和公司的 員工融為一體 公司里關系過于復雜，很難開展工作 晉升通道的單一和晉升空間不足使員工在公司中看不到希望 晉升空間不足 管理職系 生產(chǎn)技術(shù)職系 銷售職系 晉升通道單一 ? 管理職位畢竟有限，滿足不了員工發(fā)展需求， 向上發(fā)展空間有限 ? 銷售職系只是簡單地分為高、中、初級導購而且也沒有規(guī)范的評價標準 ? 缺乏技術(shù)通道，生產(chǎn)技術(shù)人員感覺不到公司的重視，不利于生產(chǎn)技術(shù)人員提高技能，發(fā)展技術(shù)，增強公司技術(shù)實力 部長助理 部長 副總經(jīng)理 初級導購 中級導購 高級導購 ? 資料來源：訪談 總經(jīng)理助理 應針對不同職系的人員建立多種晉升通道，并延伸通道的空間，使員工的個人能力得到充分發(fā)揮，留住人才，發(fā)展人才 ?不同職務通道，人員職責劃分清晰 ?考慮公司的需要、員工個人實際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換機會 ?通道不同，但最終在薪酬和公司認可上可以達到同一個平臺 管理職系 銷售職系 生產(chǎn)技術(shù)職系 各個晉升通道最終能達到同一個平臺 考核的目的是使員工的績效得到真實的評價，然后借助有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感 員工努力 感覺到的努力與獎賞的關系 努力和品質(zhì) 對任務的 認識 工作績效 外在獎賞 內(nèi)在獎賞 獎賞的 效值 人力資源的綜合激勵理論模型 績效考評的準確與否是影響員工滿意度的因素之一 有效的激勵手段是提高滿意度的另一重要因素 滿意感 感覺到的公平獎賞 考核指標設置不全面、不科學，不能起到客觀和全面評價員工的作用 合理的考核指標與作用 工作業(yè)績： 引導員工明確努力方向 ,分析自身工作的完成情況，并促使其進一步努力 工作態(tài)度： 引導并激勵員工的工作積極性、責任心和協(xié)作性 工作能力： 引導員工按照指標的要求提高自身的工作素質(zhì)和能力 目前的主要考核指標 ?學習、宣傳遵守公司及本部門各項規(guī)章制度情況； ?個人職責履行情況； ?團結(jié)協(xié)作精神； ?工作創(chuàng)新 中層干部、行政人員及總庫職員 考核對象 銷售部職員 ?銷售量 生產(chǎn)部職員 ?生產(chǎn)量 售后部職員 ?鋪裝量 ?客戶滿意度 中層干部和一般員工的考核指標相同，不能很好地對管理者進行評價 缺乏對工作能力的考核，同時對業(yè)績的考核沒有明晰的標準 資料來源：公司文件 考核主體的不合理和考核方法的不科學使得考核流于形式 自評 20% 相關部門考核 50% 主管考核 30% 考核主管 主管發(fā)考核單給本部門員工，填完后收回 各部主管將寫有本部員工名單的考核單給其他部門主管，填寫 主管對員 工的考核 考核人發(fā)考核單給各部主管，填完后收回 考核人