【正文】 XXX公司內(nèi)部管理診斷報告 （中期報告） 北 XX橫管理咨詢公司 200X年 7月 機密 項目進(jìn)程 第 12天 06/0606/07 ＸＸＸ 第 35天 06/0806/10 ＸＸＸ 第 68天 06/1106/13 ＸＸＸ 第 912天 06/1406/17 ＸＸＸ 項目啟動 高層訪談 資料搜集 內(nèi)部研討 高層訪談 內(nèi)部研討 問卷設(shè)計 中期報告匯報 訪談階段 中層訪談： 29人次 : 關(guān)鍵人員訪談： 11人次 。 高層訪談 :4人次；電話訪談： 3人次 共計： 47人次 撰寫報告 高層訪談： 2人次；關(guān)鍵人員訪談： 12人次 電話訪談： 10人次 共計： 24人次 匯報 第 20天 06/25 ＸＸＸ 高管交流 問卷發(fā)放 問卷分析 報告初稿成形 第 1219天 06/1806/24 ＸＸＸ 診斷報告形成 中層人員訪談 關(guān)鍵人員訪談 資料搜集 外部調(diào)研 導(dǎo)讀 建議 業(yè)務(wù)流程 職能 管理 綜述 ＸＸＸＸＸＸ經(jīng)過 6年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模 ?銷售額 ?企業(yè)規(guī)模 ?市場占有率 2023 1996 2023 ＸＸＸ ＸＸＸ 發(fā)展 以大自然、安信全面進(jìn)入ＸＸＸ市場為標(biāo)志，本地市場競爭日趨激烈 2023 1997 1999 1998 1998年以啤酒節(jié)促銷為標(biāo)志，公司開始迅速發(fā)展 1999年 8月遷廠 2023年業(yè)務(wù)拓展迅速 ＸＸＸ已成為ＸＸＸ高檔木地板市場的領(lǐng)頭羊 1996年來ＸＸＸ設(shè)廠 發(fā)展出現(xiàn)停滯現(xiàn)象 資料來源：訪談 然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，許多問題凸現(xiàn)出來 組織機構(gòu)問題 人力配置問題 業(yè)務(wù)流程問題 利潤大幅下降 內(nèi)控體系問題 職能管理混亂 職能薄弱 考核缺乏 薪酬 不合理 銷售停滯不前 員工士氣不高 資料來源：訪談 因此，ＸＸＸＸＸＸ需要轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整管理 人治（柔性管理） 戰(zhàn)略目標(biāo)模糊 法制（規(guī)范化管理） 戰(zhàn)略目標(biāo)明晰 目前 未來 建議 導(dǎo)讀 業(yè)務(wù)流程 職能 管理 綜述 組織是為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而對資源進(jìn)行的一種系統(tǒng)性安排 組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系 組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系 實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系 各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu) 各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu) 各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)含義的三個方面 組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段 職能結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu) 職權(quán)結(jié)構(gòu) ＸＸＸＸＸＸ目前正處于集體化階段，特別需要加強計劃和控制 創(chuàng)造性 指明方向 內(nèi)部資源增加 提高團隊工作 危機： 需要領(lǐng)導(dǎo) 危機： 需要加強計劃和控制 危機： 需要解決官僚作風(fēng) 危機： 需要恢復(fù)活力 組織規(guī)模 創(chuàng)業(yè)階段 集體化階段 規(guī)范化階段 精細(xì)化階段 ＸＸＸＸＸＸ現(xiàn)在正處于集體化階段，如何理順企業(yè)的各項職責(zé)和職能，并通過有效的管理過程來控制和協(xié)調(diào)各部門，達(dá)到內(nèi)部管理的規(guī)范化是這一階段的重點 目前，ＸＸＸＸＸＸ在計劃的三個層面都是一片空白 經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略計劃 作業(yè)計劃 關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃 定 義 從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施 企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細(xì)節(jié) 全局性的， 涉及企業(yè) 的內(nèi)外部 計劃期間 長，通常 為 5年以上 通常為 1年或 5年以下 不超過 1年 側(cè)重關(guān)注 本企業(yè)內(nèi) 部經(jīng)營 企業(yè)內(nèi)部 的各個作 業(yè)部門 宏觀性、 方向性 明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行 明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé) 涉及范圍 計劃時間 作用 現(xiàn)狀 缺失 缺失 缺失 資料來源：訪談 ＸＸＸＸＸＸ的戰(zhàn)略計劃支持部門職能不僅薄弱而且部分缺失，無法對公司的戰(zhàn)略確定起到參謀作用，總經(jīng)理也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計劃問題 ?對經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析 ?對行業(yè)信息的搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等） ?對新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集 ?專門從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員 總經(jīng)理 財務(wù)部 企劃部 ?分身乏術(shù)，沒有時間和精力去考慮戰(zhàn)略問題 財務(wù)部的投資、預(yù)算職能缺失，財務(wù)核算職能薄弱，無法對戰(zhàn)略計劃的制定提供支持 缺失 資料來源：訪談 領(lǐng)導(dǎo)的作用是確定經(jīng)營方向，并率領(lǐng)員工在一定的管理方式下完成既定目標(biāo) 制定議程 發(fā)展完成計劃所需的資源網(wǎng)絡(luò)，并執(zhí)行計劃 監(jiān)督并調(diào)整 管理 計劃、預(yù)算過程 —— 確定實現(xiàn)計劃的詳細(xì)步驟和日程安排，調(diào)拔所需資源實現(xiàn)計劃 企業(yè)組織和人員配備 —— 根據(jù)完成計劃的要求建立企業(yè)組織機構(gòu)，配備人員，賦予他們完成計劃的職責(zé)和權(quán)力，制定政策和程序?qū)θ藗冞M(jìn)行引導(dǎo)，并采取某些方式創(chuàng)建一定系統(tǒng)監(jiān)督計劃的執(zhí)行情況 控制解決問題 —— 相當(dāng)詳細(xì)地監(jiān)督計劃的完成情況。如發(fā)現(xiàn)偏差點，重新制定計劃、組織人員解決問題 在一定程度上實現(xiàn)預(yù)期計劃，維持秩序，并具有持續(xù)滿足利益相關(guān)者期望的潛力 領(lǐng)導(dǎo) 確定經(jīng)營方向 —— 確立將來，通常是遙遠(yuǎn)的將來的長期目標(biāo)，并為實現(xiàn)長期目標(biāo)制定進(jìn)行變革的戰(zhàn)略 聯(lián)合群眾 —— 通過言行將所確定的企業(yè)經(jīng)營方向傳達(dá)給群眾，爭取有關(guān)人員的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，并得到他們的支持 激勵和鼓舞 —— 通過喚起員工尚未得到滿足的最基本的需求，激勵人們戰(zhàn)勝變革過程中遇到的政治、官僚和資源方面的主要障礙 引起變革，通常是劇烈變革，并形成非常積極的變革潛力（例如，生產(chǎn)出顧客需要的新產(chǎn)品，尋求新的勞資關(guān)系協(xié)調(diào)辦法，增強企業(yè)的競爭力等） 結(jié)果 目前，高層管理者中存在著一些問題 ?? 很多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明企業(yè)中都需要有一個核心，而且只有一個核心 公司 內(nèi)部 外部環(huán)境 核心 一個成功的企業(yè)必然會有一個核心，如 通用電氣的韋爾奇和海爾的張瑞敏等 總經(jīng)理的重要職責(zé)應(yīng)該是 ?? 職能 具體工作 ?公司的總體戰(zhàn)略策劃 ?公司的經(jīng)營策略制訂，完成年度經(jīng)營目標(biāo) ?外部溝通交流 ?建設(shè)高效的組織團隊 ?策劃和草擬公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在對公司的發(fā)展戰(zhàn)略深入了解的基礎(chǔ)上建議調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略 ?發(fā)掘未來的公司發(fā)展機會 ?制定公司年度經(jīng)營計劃，并進(jìn)行計劃分解 ?對經(jīng)營計劃的實施情況進(jìn)行監(jiān)督、控制 ?與外部公眾的聯(lián)絡(luò)和溝通 ?副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負(fù)責(zé)人的選擇和考評 ?主持、推動關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度 ?教練、指導(dǎo)、選擇人才 ?企業(yè)文化的塑造和強化 35% 25% 10% 30% 建議的時間分配 總體戰(zhàn)略策劃 經(jīng)營計劃制定、分解、控制 建設(shè)高效的組織團隊 外部溝通交流 但是，總經(jīng)理對中層授權(quán)不足，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方位承擔(dān)的現(xiàn)象，職責(zé)界定重點不突出，在具體事務(wù)上分散太多的精力 總經(jīng)理 經(jīng)常扮演救火的角色以及被各種事務(wù)性工作牽扯過多的精力 財務(wù)部 企管部 生產(chǎn)部 總倉庫 售后部 國際業(yè)務(wù)部 采購部 銷售部 總經(jīng)理助理 工程部 總經(jīng)理負(fù)責(zé)南方材的采購 對特殊客戶，總經(jīng)理親自談合同 對特殊客戶，總經(jīng)理親自帶人安裝 資料來源：訪談 管理幅度：部分部門的管理幅度過大或過小，不能對下屬進(jìn)行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè) ＸＸＸＸＸＸ的管理幅度 管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜超過 8人，管理幅度過大等于沒有管理 !同時，也不能少于兩人，否則等于職位虛設(shè)！ 管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù) 工程部 無人匯報 總經(jīng)理 財務(wù)部 企管部 生產(chǎn)部 總倉庫 售后部 采購部 工程部 業(yè)務(wù)部 采購部 1人匯報 國際業(yè)務(wù)部 小組 小組 小組 小組 。 小組 小組 共有 18個小組 ！ 企管部 1人匯報 資料來源：訪談 指揮：多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)的混亂 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 中層管理者 一般員工 正常的指揮系統(tǒng) ＸＸＸＸＸＸ的指揮系統(tǒng) 總經(jīng)理 中層管理者 一般員工 越級 指揮 越級 匯報 重要原則 ?上級對下級只能越級檢查不能越級指揮。 ?下級對上級不能越級報告，只能越級申訴 ?造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈 ?降低上級的威信 ?損害管理者在員工中的整體形象 日常管理中，一半以上的人認(rèn)為存在越級指揮現(xiàn)象 接近一半的人在日常工作中接受多頭指揮 匯報 指揮 基層管理者 基層管理者 % %31%%%基本不出現(xiàn)偶爾有時經(jīng)常說不清%%%%%基本沒有有時偶爾經(jīng)常說不清資料來源：調(diào)查問卷 人員配置：部分部門的人員配置沒有考慮到工作和崗位對人的能力要求，基本是按照感覺來安排 工作 崗位 人 要求設(shè)崗 要求人的素質(zhì) ?不勝任工作 ?不稱職，工作無法完成 ?成為冗員 正常的崗位設(shè)置和人員安排 不正常的崗位設(shè)置和人員安排 沒有按照崗位本身的客觀要求來安排合適的人選，而是按照感覺 資料來源：訪談 適度的職能專業(yè)化分工，可以提高組織效率 基本職能設(shè)計 根據(jù)組織設(shè)計的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能 關(guān)鍵職能設(shè)計 根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的職能，如：質(zhì)量管理、研究開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計模式 職能分解 將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化為兩級職能、三級職能等，從而為各個管理層次、部門、職務(wù)以至崗位規(guī)定相應(yīng)的管理職能 職能專業(yè)化的作用 ：明確部門職責(zé)，提高管理效率 職能專業(yè)化的原則 ：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門，并保持動態(tài)調(diào)整，增強部門活力 ＸＸＸＸＸＸ組織結(jié)構(gòu)中存在相近、相關(guān)職能分散，職能專業(yè)化優(yōu)勢沒有很好體現(xiàn)的現(xiàn)象 采購職能 銷售職能 總經(jīng)理 財務(wù)部 企管部 生產(chǎn)部 總倉庫 售后部 國際業(yè)務(wù)部 采購部 業(yè)務(wù)部 總經(jīng)理助理 工程部 資料來源：訪談、公司資料 權(quán)責(zé)問題：職責(zé)、權(quán)限不明確導(dǎo)致部門和員工處于一種茫然狀態(tài) 81 %的員工反映當(dāng)他們向上級請示工作時，上級有時作不了主，需要再向上級請示偶爾25%說不清19%有時出現(xiàn)39%經(jīng)常17% %%%%由負(fù)責(zé)這項工作的人決定 按習(xí)慣大家都知道 有明確的規(guī)定 習(xí)慣于找高層領(lǐng)導(dǎo)，由高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)情況決定 只有 %的員工認(rèn)為“一項工作由哪個部門負(fù)責(zé)”有明確規(guī)定 一半以上的員工對自己的職責(zé)和權(quán)限不明確 資料來源：調(diào)查問卷 44%45%11%不清楚 清楚工作內(nèi)容，但大部分工作要領(lǐng)導(dǎo)有明確指令后處理任務(wù) 十分清楚 非正式群體的優(yōu)點沒有體現(xiàn)出來，反而對組織績效存在著負(fù)面影響 非正式組織的缺點： ?擾亂正常的溝通渠道 ?與組織目標(biāo)不一致時，會降低組織效率 非正式組織的優(yōu)點： ?給