【正文】 分解合同，協(xié)助推動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度，協(xié)調(diào)生產(chǎn)部、供應(yīng)部、客服中心，作好響應(yīng)的接口工作，推動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施。質(zhì)檢Y驗(yàn)收運(yùn)行YNY合同現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試?質(zhì)檢人員大多兼職，影響了客觀性，質(zhì)檢變成了 “自檢 ”?供應(yīng)不及時(shí)，影響生產(chǎn)基礎(chǔ)性研究流程市場(chǎng) 研發(fā)中心 技術(shù)專家委員會(huì) 經(jīng)理辦公會(huì) 總經(jīng)理董事會(huì)信息整理分析新技術(shù)預(yù)研建議立項(xiàng)批準(zhǔn) 批準(zhǔn)立項(xiàng)可行性分析轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)YNYN研究開(kāi)發(fā)資料來(lái)源：北大縱橫訪談分析成立新技術(shù)研究小組評(píng)定 評(píng)定 評(píng)審評(píng)定市場(chǎng)需求信息收集技術(shù)發(fā)展規(guī)劃N N NY Y YNY重新開(kāi)題立項(xiàng)評(píng)定?市場(chǎng)部和研發(fā)部門沒(méi)有形成良好的接口，市場(chǎng)部對(duì)信息的搜集整理職能薄弱?的領(lǐng)導(dǎo)，處于一種責(zé)任真空地帶主要職責(zé)任何部門都要有一種依附關(guān)系，不在組織結(jié)構(gòu)圖內(nèi)卻對(duì)企業(yè)的運(yùn)作施加影響是不健康的表現(xiàn)組織中非正式群體的優(yōu)點(diǎn)沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，反而對(duì)組織績(jī)效存在著負(fù)面影響董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理部門 副總經(jīng)理部門 部門監(jiān)事會(huì)非正式團(tuán)體 不同階段進(jìn)公司的員工積成電子、魯能、電氣人員非股東和股東不同學(xué)校背景老領(lǐng)導(dǎo)和新領(lǐng)導(dǎo) 決定公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置董事長(zhǎng)?主持股東大會(huì)，召集、主持董事會(huì)會(huì)議?魯能積成電子股份有限公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢公司 魯能積成經(jīng)過(guò) 17年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模?銷售額?企業(yè)規(guī)模?市場(chǎng)占有率ES1001994 1996 19981980 1984 20231984年成立電子系統(tǒng)研發(fā)小組2023年 8月成立魯能積成電子股份有限公司魯能積成發(fā)展2023兩網(wǎng)改造以 ES300技術(shù)轉(zhuǎn)讓給東方電子為標(biāo)志，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者管理者期望ES200 ES300 ES400ES60型 RTU IES500、 IESR70、CAN202 IESE100等產(chǎn)品19991986二板上市？1988 199319891989年成立威海分校電子系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)所1994年成立濟(jì)南高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)積成電子系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)所與魯能電氣重組在 17年的發(fā)展歷程中，魯能積成形成了自己的核心能力內(nèi)部因素?電力行業(yè)的快速發(fā)展?細(xì)分市場(chǎng)的選擇準(zhǔn)確?立足于電力行業(yè)，開(kāi)發(fā)針對(duì)電力客戶需求的產(chǎn)品?長(zhǎng)期堅(jiān)持技術(shù)方向?對(duì)計(jì)算機(jī)技術(shù)的超前掌握?高素質(zhì)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?創(chuàng)業(yè)人員的敬業(yè)精神外部因素技術(shù)專家的形象高水平的員工隊(duì)伍平臺(tái)搭建合理，技術(shù)先進(jìn) ,擴(kuò)展性和兼容性強(qiáng)對(duì)電力行業(yè)的熟悉對(duì)前沿信息系統(tǒng)的技術(shù)動(dòng)態(tài)的了解長(zhǎng)期以來(lái)形成的良好客戶關(guān)系關(guān)鍵成功因素 核心能力員工認(rèn)可的關(guān)鍵成功因素傳統(tǒng)的管理運(yùn)作模式在魯能積成的歷史進(jìn)程中起著十分重要的推動(dòng)作用學(xué)府文化的特點(diǎn) 創(chuàng)業(yè)期的特點(diǎn)?強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)和責(zé)任?代表董事會(huì)督促、檢查董事會(huì)決議的實(shí)施情況?簽署董事會(huì)重要文件和其他由公司法定代表人簽署的文件?實(shí)施董事會(huì)決議、公司年度計(jì)劃和投資方案?只有 %的人認(rèn)為董事長(zhǎng)可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)；?非正式組織的缺點(diǎn)：?影響組織的和諧氣氛?對(duì)組織的強(qiáng)行割裂式的劃分，嚴(yán)重影響到組織績(jī)效?擾亂正常的溝通渠道非正式組織的優(yōu)點(diǎn)：?提高工作滿意度?彌補(bǔ)正式溝通的不足?與組織目標(biāo)一致時(shí)提高效率?%的人認(rèn)為在評(píng)定一個(gè)人的地位時(shí)，他現(xiàn)在擔(dān)任什么職務(wù)并不重要，重要的是他在積成電子創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的排位?%的員工認(rèn)為哪個(gè)學(xué)校畢業(yè)對(duì)能否得到重視有很大關(guān)系問(wèn)卷顯示：沒(méi)有形成 “不管來(lái)源、背景如何，我們都是魯能積成人員 ”“都是一家人 ” 的共識(shí)導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議上下級(jí)部門之間溝通效果差，沒(méi)有養(yǎng)成鼓勵(lì)員工提合理化建議的氛圍層級(jí)溝通副總經(jīng)理、主管一般員工總經(jīng)理只有不到四分之一的人可以經(jīng)常地充分地使用自己的建議權(quán)部門間的橫向溝通效果不盡人意部門溝通生產(chǎn)部技術(shù)部供應(yīng)部市場(chǎng)部客服中心職能部門?研發(fā)中心不了解市場(chǎng)部所掌握的市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)；?缺乏規(guī)劃???下級(jí)對(duì)上級(jí)不能越級(jí)報(bào)告，只能越級(jí)申訴?造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈?降低了上級(jí)的威信?損害了管理者在員工中的整體形象日常管理中，一半以上的人認(rèn)為上下級(jí)的指令和匯報(bào)存在越級(jí)現(xiàn)象接近一半的人在日常工作中接受多頭指揮一人在兩個(gè)部門兼職的情況比較多見(jiàn)，雙重職責(zé)造成多頭指揮和考核困難每個(gè)人只能有一個(gè)直接上級(jí)，否則會(huì)出現(xiàn)多頭指揮的問(wèn)題，造成難以考核，或者下級(jí)的無(wú)所適從市場(chǎng)部客服中心研發(fā)中心經(jīng)理辦公室中心生產(chǎn)部職責(zé)、權(quán)限不明確導(dǎo)致部門和員工處于一種茫然狀態(tài)四分之一的員工對(duì)自己的職責(zé)和權(quán)利不明確部分部門的職責(zé)劃分只是依據(jù)部門管理者個(gè)人能力調(diào)配，沒(méi)有考慮到工作和崗位需要工作 崗位 人要求設(shè)崗 要求人的素質(zhì)?勝任工作?不稱職，工作無(wú)法完成?成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排職能專業(yè)化服務(wù)支持弱，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)能力弱七個(gè)技術(shù)部門匯報(bào)關(guān)系模糊，定位不明，無(wú)法進(jìn)行有效考核研發(fā)中心系統(tǒng)軟件技術(shù)部應(yīng)用軟件技術(shù)部廠站技術(shù)部硬件技術(shù)部客戶服務(wù)中心結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)室配網(wǎng)技術(shù)部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過(guò) 研發(fā)活動(dòng) 來(lái)支持企業(yè)完成整體發(fā)展目標(biāo)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過(guò) 運(yùn)作活動(dòng) 來(lái)達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)專家委員會(huì)作為一種正式的參謀部門，匯報(bào)關(guān)系不明確股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理專家委員會(huì)監(jiān)事會(huì)?討論和確定公司技術(shù)發(fā)展方向?重大項(xiàng)目的評(píng)審既不依附董事會(huì)，也不接受總經(jīng)理 有 %的員工認(rèn)為專家委員會(huì)不應(yīng)該直接制定和執(zhí)行決策；?制定公司預(yù)算、決算方案?制定公司章程的修改方案?價(jià)值取向是希望自己的成果被社會(huì)的認(rèn)可?強(qiáng)調(diào)人的自覺(jué)?鼓勵(lì)充分溝通和交流?更多的是基于熟悉基礎(chǔ)上的信任，而不是控制?人員、資金少?業(yè)務(wù)靈活、業(yè)務(wù)方向明確?強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶的快速反應(yīng)能力?強(qiáng)烈的技術(shù)導(dǎo)向?每個(gè)人都是多面手?員工之間的層級(jí)關(guān)系淡化?組織結(jié)構(gòu)扁平化?跨部門和層級(jí)的協(xié)調(diào)多?沒(méi)有明顯的權(quán)責(zé)劃