【正文】 目前該公司下設(shè)行政部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部與財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)該公司的內(nèi)部管理、人力資源、生產(chǎn)管理，產(chǎn)品質(zhì)量控制與財(cái)務(wù)結(jié)算工作。　　 通過對(duì)公司各管理層人員和員工代表的訪談，我們看到：由于絕大多數(shù)利成人一直以來對(duì)該公司有著深深熱愛的情感，該公司領(lǐng)導(dǎo)班子的一系列有力舉措，我們感到，多數(shù)人對(duì)該公司有著普遍的責(zé)任感，對(duì)該公司的下一步發(fā)展懷著深深的期望，也對(duì)此有足夠的信心。但出于職業(yè)立場(chǎng)和對(duì)客戶的責(zé)任感，我們?nèi)匀粫?huì)本著“知無不言，言無不盡”的原則將我們的真實(shí)感受如實(shí)表達(dá)。 2004年12月5日至12月29日，專家組赴該公司進(jìn)行訪談，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)參觀、考察，2005年1月2日至1月5日，資料研讀，專家組內(nèi)部討論.　　 1月6日至1月10日，擬草診斷報(bào)告，并就有關(guān)細(xì)節(jié)開展內(nèi)部討論.　　 1月11日至1月20日，診斷報(bào)告的論證、修訂、彌補(bǔ)、完善，并形成正式文稿；　　 1月28日，遞交診斷報(bào)告綱要，并解讀報(bào)告內(nèi)容。缺憾與“冒犯”之處敬請(qǐng)利成領(lǐng)導(dǎo)予以理解和諒解?！　?所以，我們認(rèn)為，對(duì)于該公司的規(guī)范化管理提升其“再造”的基本條件是具備的，我們對(duì)利成前景的信心是有著較為堅(jiān)實(shí)的依托與理由的。各部門由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，各部門負(fù)責(zé)人的任免由公司決定，部門經(jīng)理以下的人事權(quán)全面下放給各部門自主（除財(cái)務(wù)部）。以期能夠?yàn)樵摴镜臄U(kuò)大化再生產(chǎn)和由加工型企業(yè)向生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。最為重要的一點(diǎn)是：通過六年的摸爬滾打，從無到有積累了大量的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和實(shí)效的管理方法與管理手段，這是該公司最為寶貴的“傳家寶”和再創(chuàng)輝煌的基石。 總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部各方面的事務(wù)，但不應(yīng)該介入到具體工作?！　?（2） 部門之間缺乏溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制：溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制是否健全，不僅對(duì)于整個(gè)工作效率的高低影響很大，而且是關(guān)系到管理執(zhí)行的效果。質(zhì)檢部抽檢產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題時(shí)，有時(shí)會(huì)找車間主任反應(yīng)而有時(shí)又會(huì)直接找到生產(chǎn)員工，最后出現(xiàn)了生產(chǎn)員工不知道應(yīng)該按誰的標(biāo)準(zhǔn)來生產(chǎn)?！　?會(huì)計(jì)主辦崗位職責(zé)：一個(gè)企業(yè)，財(cái)務(wù)部可以說是一個(gè)核心，因?yàn)樗婕暗氖瞧髽I(yè)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)。 1．4．關(guān)于《員工守則》　　 1．4．1．人性化管理沒有很好體現(xiàn)　　 《員工守則》作為企業(yè)員工的行為準(zhǔn)則，它的出臺(tái)是給予員工的一個(gè)行業(yè)參照，需要落實(shí)到具體的行為中，而事實(shí)上該公司雖然有著《員工守則》并在每位員工一進(jìn)入公司就給予解讀，可實(shí)際效果并不理想。事實(shí)上，在我們的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)也有過對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)的行為，但是員工為什么不知道呢？因?yàn)閱T工在潛意識(shí)中認(rèn)為獎(jiǎng)罰的不對(duì)等，在自己沒有聽說過有誰受到獎(jiǎng)勵(lì)的情況下就認(rèn)為企業(yè)里沒有獎(jiǎng)勵(lì)的行為。　　 1．4．2．有了行為約束卻沒有倡導(dǎo)　　 如果說《員工守則》存在問題，那么最大的問題就是來自于這方面的。這是《員工守則》難以執(zhí)行的一個(gè)重要因素，同時(shí)，從另一個(gè)角度來說，實(shí)際上是企業(yè)剝奪了員工的參與權(quán)利?！　?現(xiàn)行的管理大綱偏重于職責(zé)、職能的描述，但部門之間如何協(xié)調(diào)？通過什么業(yè)務(wù)流程進(jìn)行溝通？以什么方式進(jìn)行溝通？誰來平衡溝通的結(jié)果？這些內(nèi)容在大綱中都沒有體現(xiàn)。 1．6．關(guān)于業(yè)務(wù)管理層面　　 1．6．1．物流管理體系　　 　　 （1） 此程序操作手續(xù)復(fù)雜，環(huán)節(jié)過多，每個(gè)環(huán)節(jié)所體現(xiàn)出的作用并不明顯?！　?（2） 其工作僅停留在對(duì)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)上，而更深層次的分析沒有，從而也就無法提供有力的數(shù)據(jù)分析。比如把財(cái)務(wù)部列入行政部管理，然后又把倉(cāng)庫(kù)列到財(cái)務(wù)部管理等都有些不妥?！　?1．7．2．具體建議內(nèi)容　　 1．7．2．1．組織扁平化，縮小管理跨度，提高組織管理的效率　　 （1） 建立職能與分權(quán)相結(jié)合的組織體系。除日常行政管理工作外，包括企業(yè)文化的創(chuàng)建，人力資源的管理與開發(fā)，根據(jù)公司實(shí)際情況組織和開展員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等各方面以工作計(jì)劃形式上報(bào)總經(jīng)理審批后執(zhí)行。因此設(shè)立工作的具體目標(biāo)就尤為重要了，樹立目標(biāo)可以使工作改善、提高；　　 （2） 把目標(biāo)管理作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的必要手段，便于公司根據(jù)部門或個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)；　　 （3） 有利于系統(tǒng)從客戶的利益來考慮問題；　　 （4） 目標(biāo)管理有利于公司降低系統(tǒng)的縱向聯(lián)系，擴(kuò)大橫向發(fā)展；使企業(yè)從過去的“總經(jīng)理——部門經(jīng)理——車間主任——班組長(zhǎng)——責(zé)任人”這種體系高大、行動(dòng)矮小型向“總經(jīng)理——部門經(jīng)理——責(zé)任人”這種體系精干型過渡；另外，把工作與權(quán)力大幅度交給部下，可以推進(jìn)自律型的經(jīng)營(yíng)管理，擴(kuò)大了部下在工作上自由裁決的余地，使其自發(fā)性的完成目標(biāo)，因此提高決策速度?！　?（3） 積極吸納新鮮血液，高薪招聘高素質(zhì)的人才進(jìn)入公司工作，并建立良好的用人機(jī)制，使外來人員充分融合在該公司的企業(yè)文化中；同時(shí)，借助他們帶來的先進(jìn)的管理模式和管理技能，進(jìn)行有效的整合。　　 （5） 將物質(zhì)和精神有機(jī)結(jié)合，建立公平、公正、有效的激勵(lì)機(jī)制，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性；改變薪資結(jié)構(gòu)，實(shí)行工作業(yè)績(jī)與工資獎(jiǎng)金掛鉤?！　?2．3．生產(chǎn)方面存在的一些問題及剖析　　 2．3．1．生產(chǎn)的計(jì)劃性薄弱　　 2．3．1．1．受客戶的約束較大　　 該公司是一家專業(yè)從事鎖具電鍍的企業(yè)，其生產(chǎn)量并非取決于其本身的生產(chǎn)能力，而是受客戶需求制約?！　?2．3．2．1．從客戶滿意角度對(duì)流程的思考　　 （1） 質(zhì)量滿意方面：在整個(gè)生產(chǎn)和工藝流程中，先后設(shè)置了六道產(chǎn)品檢驗(yàn)關(guān)口，分別是前品檢、監(jiān)色檢、貼膠檢、拉絲檢、噴漆檢、包裝檢，同時(shí)由質(zhì)檢部的巡檢員在各道工序中進(jìn)行巡檢和抽檢。　　 2．3．2．2．從提高工作效率和降低成本角度的思考　　 提高工作效率和降低成本首先就從減少時(shí)間和人員的浪費(fèi)著手。從該公司各產(chǎn)品線生產(chǎn)流程和公司工藝流程中可以看出，各生產(chǎn)車間、各工藝流程是環(huán)環(huán)相扣的。那么該公司目前并不是說并沒有這個(gè)流程，但通過我們的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的流程對(duì)問題處理的效果沒有明顯體現(xiàn)出來?！　?事實(shí)上，作為一個(gè)企業(yè)，基層管理是公司的重要資源，基層管理作用的有發(fā)揮，對(duì)員工與企業(yè)之間的溝通、提高工作效率、降低生產(chǎn)成本、維護(hù)客戶等各方面都起到重要的作用。訂單完成后匯總各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)信息形成報(bào)表上報(bào)總經(jīng)理，作為對(duì)各部門的獎(jiǎng)懲依據(jù)。然后以責(zé)任制形式落實(shí)到各個(gè)車間以及每個(gè)崗位上。根據(jù)調(diào)研顯示，該公司目前在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題應(yīng)該并不是特別的多，但是往往這些問題的出現(xiàn)卻是重復(fù)性的，比如電鍍燒焦等問題。第三部分 關(guān)于該公司人力資源的現(xiàn)狀與分析　　 管理、技術(shù)部門任職人員一部分為大中專院校畢業(yè)生，但還有很大一部分只具備高中、初中文化，比如幾個(gè)車間主任、技師，還有幾個(gè)部門經(jīng)理。這樣的實(shí)際情況，必然難于對(duì)人力資源管理工作形成源頭性指導(dǎo)。　　 在該公司的人事體制中，目前非常缺乏“合格”與“優(yōu)秀”的標(biāo)準(zhǔn)，尤其缺乏對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的共識(shí)。因此在宏觀的人力資源市場(chǎng)上，該公司目前的狀況還是很難對(duì)現(xiàn)有的干部有比較主動(dòng)的可選擇余地。但是在該公司的實(shí)際操作過程中，往往是首先看重選拔人員的生產(chǎn)專業(yè)化（這主要是因?yàn)橹?、基層管理人員都是從一線員工中選拔出來）程度以及其在一線員工心目中的影響度，忽視了其本身的管理技能。同時(shí)現(xiàn)行體制的模式，也是較難吸引到優(yōu)秀人才的原因之一?！　?3．2．9．“績(jī)效評(píng)價(jià)”執(zhí)行不力　　 3．2．9．1．各部門績(jī)效考核表　　3．2．9．2．薪資結(jié)構(gòu)的不合理，導(dǎo)致績(jī)效考核無力執(zhí)行　　 該公司目前的薪資結(jié)構(gòu)沒有具體細(xì)分，雖然在規(guī)章制度中有說明薪資結(jié)構(gòu)的組成部分，但沒有具體落實(shí)，因此面對(duì)這種現(xiàn)狀，無法執(zhí)行績(jī)效考核也并不意外?！　?3．2．10．“報(bào)酬研究”不均衡　　 能夠得到多少報(bào)酬？　　 能夠以怎樣的方式取得報(bào)酬？　　 這兩個(gè)問題是實(shí)際支配干部和員工工作積極性的根本問題之一。對(duì)企業(yè)發(fā)展所需要的各層次、各方位人員的長(zhǎng)期要求和長(zhǎng)期設(shè)計(jì)，較少有人能夠在內(nèi)心和行為上回應(yīng)?！　?3．2．13．沒有開展“人力資源研究”　　 調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該公司尚未開展“人力資源研究”的工作，尤其缺乏對(duì)下列基礎(chǔ)性課題的研究：　　 工作分析研究；　　 考評(píng)有效性研究；　　 評(píng)價(jià)有效性研究；　　 人員流動(dòng)性研究；　　 人員報(bào)酬研究；　　 管理培訓(xùn)研究；　　 人員態(tài)度研究；　　 人員潛力研究；　　 質(zhì)量控制研究。在逐步健全的市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制過程中，完成企業(yè)人才庫(kù)的建立。第四部分 關(guān)于利成企業(yè)文化現(xiàn)狀與分析　　 4．3．企業(yè)文化調(diào)研基本情況概述　　 關(guān)于對(duì)該公司企業(yè)文化創(chuàng)建的專題調(diào)研中，我們通過對(duì)企業(yè)員工的抽樣訪談，訪談人數(shù)為二十人，其中高層管理二人，中層管理二人，辦公室一般行政人員三人，一線生產(chǎn)人員十三人；接受訪談人員中男員工十人，女員工十人；接受訪談人員平均年齡在20到30歲的年齡段中。他們認(rèn)為自己出來打工就是為了賺錢，其它方面不是很看重但如果能把其它方面搞好就更好了。　　 一般行政人員和管理層人員都相應(yīng)有自己的工作原則，比如問心無愧、對(duì)事不對(duì)人、齊心協(xié)力等?！　?員工與公司之間基本上是會(huì)議傳達(dá)。一是管理制度本身還有很多地方不合理，比如獎(jiǎng)罰比例不均衡，比如請(qǐng)病假還要扣錢等等；二是制度執(zhí)行不力，　　 比如制度制訂的這么多，可是執(zhí)行人員選擇一些執(zhí)行，一些就不執(zhí)行，對(duì)一些人執(zhí)行而對(duì)另一些人又不執(zhí)行，不公平，心里難服；三是制度里雖然有規(guī)定有獎(jiǎng)也有罰，可是他們就知道有罰過錢，卻沒聽說有誰得到過獎(jiǎng)勵(lì)；四是押金問題是他們最為擔(dān)心的問題；五是他們對(duì)管理層的管理能力與方法不認(rèn)同。　　 4．3．12．工作過程中的錯(cuò)誤處理　　 一般出現(xiàn)錯(cuò)誤由出錯(cuò)人上報(bào)主管，主管處理不了的逐級(jí)上報(bào)由上級(jí)部門處理?！　?4．3．16．規(guī)章制度的執(zhí)行情況　　 員工認(rèn)為企業(yè)規(guī)章制度合理的話自己都能夠認(rèn)真履行?！　?企業(yè)文化無論是形成過程，還是對(duì)行為的約束方式，都與宗教非常類似。越來越多的人也意識(shí)到戰(zhàn)略的重要性?！　?戰(zhàn)略和文化應(yīng)該是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展的兩個(gè)坐標(biāo)軸。企業(yè)文化的本質(zhì)特征表現(xiàn)在兩個(gè)方面：　　 （1）、從管理的角度去看企業(yè)文化，應(yīng)首先把它看成是一種行為約束方式。員工認(rèn)為現(xiàn)在的規(guī)章制度執(zhí)行的效果也不好，認(rèn)為規(guī)章制度的不合理，執(zhí)行力的不夠反而起到了一些反作用，例如員工會(huì)認(rèn)為企業(yè)沒有能力執(zhí)行，對(duì)企業(yè)的形象、對(duì)規(guī)章制度的約束力在意識(shí)層面上反而產(chǎn)生了反面的效果。例如各個(gè)車間里的會(huì)議一般只是解決一些生產(chǎn)上的問題或者傳達(dá)上級(jí)一些內(nèi)容，并沒有想到邀請(qǐng)其它部門人員參與，其它部門人員也不會(huì)主動(dòng)參加會(huì)議。至于哪些方面沒做好，他們除了與一線員工的認(rèn)識(shí)相同以外還認(rèn)為企業(yè)與員工的聘用合同不夠規(guī)范，例如合同期長(zhǎng)短不一卻又沒有具體說明理由，其次認(rèn)為在假期方面應(yīng)該更規(guī)范一些，例如一些法定節(jié)假日的保障，加班工資的體現(xiàn)，帶薪假期與不帶薪假期的明確化等?！　?4．3．7．員工在利成工作打算及自身職業(yè)生涯規(guī)劃　　 一線員工沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，能不能在利成工作主要看待遇。　　 4．3．4．員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的關(guān)心程度一般　　 一線員工更看重自己個(gè)人的待遇問題?！　?其他人員認(rèn)為工資不是最重要的，但也一定要合理，跟自己的崗位和能力要相符合。那么在這里我們首先對(duì)存在的問題作一個(gè)陳述：　　 4．3．1．員工對(duì)企業(yè)的滿意度不高　　 在抽樣調(diào)查的二十名員工中，對(duì)葉總個(gè)人全部表示滿意?！　?3．3．4．切合實(shí)際，開展企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)研究　　 以生產(chǎn)管理、通路開發(fā)、客戶維護(hù)等為突破口，對(duì)開展人力資源管理所必須涉及的基礎(chǔ)工作進(jìn)行切合該公司實(shí)際的研究?！　?3．3．該公司人力資源管理改進(jìn)建議　　 3．3．1．加強(qiáng)企業(yè)員工職業(yè)技能培訓(xùn)，建立統(tǒng)一的思想認(rèn)識(shí)　　 基于該公司人力資源管理現(xiàn)狀、對(duì)該公司企業(yè)與市場(chǎng)環(huán)境關(guān)系的認(rèn)識(shí)、對(duì)自身與企業(yè)關(guān)系的認(rèn)識(shí)、對(duì)個(gè)人狀態(tài)與崗位要求關(guān)系的認(rèn)識(shí)等方面的參差不齊，我們建議以組織專項(xiàng)課程學(xué)習(xí)、講座、報(bào)告會(huì)、討論、演講、參觀訪問等方式進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)?！　?3．2．12．激勵(lì)不足　　 該公司在實(shí)際運(yùn)行過程中，對(duì)干部和員工缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制?！　?目前該公司的員工薪酬體系分為：正式員工、試用員工、實(shí)習(xí)員工。但在訪談中發(fā)現(xiàn)，制度本身的操作性不強(qiáng)，容易造成人為因素的偏差；實(shí)際執(zhí)行也不嚴(yán)格，不僅未能體現(xiàn)考評(píng)的初衷，反而容易導(dǎo)致部分人員產(chǎn)生無所謂態(tài)度?！　?調(diào)查中了解到，在人員考核選擇工作方面還幾乎沒有展開：　　 還沒有完整的考選流程；　　 還沒有齊備的分類考選指標(biāo)；　　 還沒有有效的分類考選方法；　　 還沒有系統(tǒng)的面試操作要求；　　 還沒有合格的考選信息管理辦法。　　 根據(jù)目前這種狀況，想要在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行大范圍的調(diào)整是不現(xiàn)實(shí)的，但是作為企業(yè)必須要面對(duì)這個(gè)問題，進(jìn)行有效的改善?！　?訪談?wù){(diào)研中發(fā)現(xiàn)，雖然對(duì)該公司人力資源的供求矛盾在企業(yè)內(nèi)部的認(rèn)識(shí)相對(duì)比較統(tǒng)一，但是結(jié)合具體的職務(wù)要求和任職資格來分析，并且能夠在操作上具體分析“供求差”的幾乎沒有。我們總體感覺，該公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人才的優(yōu)秀與合格，僅憑自己的感覺判斷，而沒有一套科學(xué)的評(píng)定依據(jù)。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，受訪人員對(duì)“該公司人力資源缺乏活力”這一事實(shí)均有相當(dāng)一致的認(rèn)同，但同時(shí)對(duì)造成了這一現(xiàn)象的“制約因素”缺乏應(yīng)有的全面而深刻的認(rèn)識(shí)?！　?調(diào)查的分析發(fā)現(xiàn)，該公司對(duì)人事檔案資料等靜態(tài)資料的管理，有相對(duì)完整的做法，比如設(shè)立專職人員負(fù)責(zé)管理等；領(lǐng)導(dǎo)層具有一定的人力資源管理意識(shí)。建立一套標(biāo)準(zhǔn)的問題處理業(yè)務(wù)流程。因?yàn)樵摴镜纳a(chǎn)程序是一環(huán)扣一環(huán)，每道工序的先后順序不能打亂，因此考慮人員配置的協(xié)調(diào)是非常有必要的。這里涉及到三個(gè)時(shí)間，一個(gè)是客戶要求交貨的時(shí)間，一個(gè)是根據(jù)該公司現(xiàn)在的生產(chǎn)能力的生產(chǎn)時(shí)間，一個(gè)是實(shí)際的生產(chǎn)時(shí)間。比如在人員的選用上要以其個(gè)人的管理能力為主要參考依據(jù)；其次對(duì)這一塊人員的培訓(xùn)工作要加強(qiáng)；再次，對(duì)基層管理的崗位職責(zé)的描述更為細(xì)化，以利于他們的執(zhí)行等。從而出現(xiàn)了有些問題一拖再拖，甚至有些問題是重復(fù)出現(xiàn)。但我們現(xiàn)在要考慮的是不能因?yàn)楸ＷC各個(gè)崗位的工作順利進(jìn)行而無謂的配置相關(guān)人員?！　?（1） 時(shí)間控制：從調(diào)研中反映出，各個(gè)車間、各道工序都有怠工現(xiàn)象，比如電鍍車間的員工上一天班是九個(gè)小時(shí)，可是個(gè)別員工在九個(gè)小時(shí)里上廁所達(dá)十多次，而且每次一去就是十分鐘甚至更久。但是在這個(gè)過程中也有出現(xiàn)一些小的問題，比如巡檢員的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)跟崗位檢驗(yàn)員的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)會(huì)出現(xiàn)不統(tǒng)一，造成了一些不合格產(chǎn)品流過檢驗(yàn)關(guān)口?！　?2．3．1．2．時(shí)間與人員浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重