【正文】 一，未將績(jī)效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制機(jī)制。公司的績(jī)效考核月月搞，年年搞，但只限于將績(jī)效考核的結(jié)果用于薪酬的發(fā)放，而運(yùn)用完之后，就一直將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進(jìn)工作，又不作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。公司目前績(jī)效考核的周期為一個(gè)月。第三，沒有績(jī)效反饋，員工沒有機(jī)會(huì)評(píng)論考核結(jié)果。無論是職能部門的考核還是生產(chǎn)部門的考核都只憑員工的自述及主管的主觀判斷。我們?cè)谧屑?xì)研究了公司的《工薪分配制度》及2001年、2004年工資報(bào)表等有關(guān)文件以后，結(jié)合PM問卷調(diào)查和對(duì)員工進(jìn)行訪談的結(jié)果，基本弄清了XX公司薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題。全額浮動(dòng)績(jī)效工資制是在取消加班加點(diǎn)工資和各種補(bǔ)貼基礎(chǔ)上重行制定的。調(diào)查結(jié)果顯示：六成以上的員工對(duì)公司的工薪分配制度感到不滿意（%）；對(duì)自己的付出和收入感到不滿（%）；對(duì)分配實(shí)際情況的公平性產(chǎn)生懷疑（%）。（2）薪酬設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性，激勵(lì)手段單一一般來說，企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質(zhì)等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。其次，技能系數(shù)評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)模糊，沒有嚴(yán)格的程序，由各部門各層次領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)主觀感覺確定。公司成立之初崗位定員是由領(lǐng)導(dǎo)說了算，沒有按照競(jìng)爭(zhēng)上崗程序競(jìng)爭(zhēng)上崗，而等到員工在崗位上確定下來以后，才確定崗位系數(shù)。這兩個(gè)問題在職能部門表現(xiàn)尤為突出。公司的《工薪分配方案》第十八條中規(guī)定：每月的業(yè)績(jī)工資總額是由上月公司產(chǎn)值、成本費(fèi)用等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)決定的。全額浮動(dòng)使員工每月根本無法預(yù)知自己到底該拿多少工資，在一定程度上會(huì)引發(fā)員工的不安全感，造成員工心理上的緊張；同時(shí)，管理部門根本無法對(duì)工資發(fā)放情況進(jìn)行控制和管理。企業(yè)文化是企業(yè)中長(zhǎng)期形成的共同理想、基本價(jià)值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，它通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成，對(duì)形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競(jìng)爭(zhēng)力起著非常重要的作用。它不是廣泛征詢員工創(chuàng)見、公司上下討論形成共識(shí)、再集中提煉的結(jié)果，而主要是高層領(lǐng)導(dǎo)的“設(shè)計(jì)”。顯然，按此標(biāo)準(zhǔn)衡量，公司領(lǐng)導(dǎo)既無相關(guān)意識(shí)、理念，當(dāng)然更難利用這些機(jī)制自覺塑造公司文化?；诠灸壳叭肆Y源管理的現(xiàn)狀，尤其是在工作分析、績(jī)效考核、薪酬管理和員工培訓(xùn)與發(fā)展方面存在著較大的問題，XX公司要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的環(huán)境中立于不敗之地，對(duì)公司人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)變革刻不容緩！。企業(yè)文化建設(shè)及其形成依賴于反復(fù)的倡導(dǎo)、訓(xùn)練、灌輸和強(qiáng)化。按現(xiàn)代企業(yè)管理職能分工，企業(yè)文化建設(shè)及其推進(jìn)工作主要由人力資源管理部門負(fù)責(zé)，但目前公司人力資源管理部門顯然沒有也不可能承擔(dān)此職能，職能缺失背后首先是缺乏組織保證和專職人員保證。個(gè)別部門只要是相同的崗位，工資完全一樣，是典型的“大鍋飯”，“平均主義”。而另一方面，制造一部的員工每天加班，卻也只能完成計(jì)劃任務(wù)的75%，忙累了一年，不僅沒有得到年終獎(jiǎng)勵(lì)，反而還要扣錢，這又會(huì)引發(fā)制造一部員工的不滿。于是崗位系數(shù)低的員工即使做的再好，也拿不到高的工資，大大打擊了這些員工的積極性。目前公司實(shí)行的是按崗位付酬，一崗一薪，崗位系數(shù)高的，往往工資較高。還有的部門根本連分?jǐn)?shù)也不打，直接上報(bào)員工的具體工資數(shù)額，分配決策的過程極不規(guī)范、透明。一般來說，員工在進(jìn)行比較時(shí)通常考慮的因素有：技能、學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力、業(yè)績(jī)、工作環(huán)境、工作責(zé)任等。公司沒有進(jìn)行科學(xué)、合理的工作分析，因此也無法進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，并藉此制定合理的薪酬體系。（4）員工對(duì)薪酬問題的意見對(duì)公司各層次員工的PM問卷調(diào)查和深度訪談了解到：薪酬問題是XX公司成立以來討論最多、員工意見最大，也最棘手的人力資源管理問題。根據(jù)公司提供的高管人員收入情況。作為企業(yè)對(duì)員工所付出的勞動(dòng)的一種回報(bào)，薪酬是目前在我國(guó)各類企業(yè)采用的激勵(lì)員工、調(diào)動(dòng)員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。職能部門人員的考核完全依據(jù)本人的工作職責(zé)完成情況來考核，但對(duì)任務(wù)完成情況沒有具體的界定，如工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限等，完成情況如何全憑直接主管的主觀判斷，打多少分由主管決定，所以員工覺得考核不公正。另一方面，在績(jī)效實(shí)施過程中，主管與員工之間缺少溝通。同時(shí)，也喪失了對(duì)績(jī)效管理體系反饋監(jiān)控的機(jī)會(huì)。即事前沒有從工作分析尋求和制定績(jī)效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，事后沒有利用績(jī)效考核結(jié)果去改進(jìn)員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。由于績(jī)效考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，各級(jí)管理人員每月進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)只能摸著石頭過河，員工對(duì)考核更是摸不著頭腦，致使績(jī)效考核工作的信度和效度不高。其中基層員工比例占得較大，%和50%的員工不明確或不太明確績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心，然而多數(shù)被調(diào)查的員工認(rèn)為自己的才能在目前的崗位上沒有得到充分發(fā)揮，且多數(shù)員工認(rèn)為晉升希望不大，信心不足。培訓(xùn)方式以灌輸式講授為主，又缺乏互動(dòng)性，也沒有根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的多樣性、學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)與能力的差異性選擇合適的方式。培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識(shí)和技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們對(duì)員工就學(xué)習(xí)的意愿方面進(jìn)行了調(diào)查，七成以上（75%）的員工明確表示愿意掌握更高一級(jí)的知識(shí)和技能，并且各層次的員工愿望都非常強(qiáng)烈（見圖224）。另一方面人力資源管理部門尚不具備職業(yè)指導(dǎo)能力，缺乏對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)咨詢的檔案資料的積累。其次，公司的內(nèi)部招聘工作在程序、方法上缺乏科學(xué)性、規(guī)范性、公正性。招聘方法缺乏科學(xué)性首先是缺乏招聘的科學(xué)依據(jù)。沒有根據(jù)環(huán)境變化，適時(shí)進(jìn)行工作再分析通常，高科技制造企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境是動(dòng)態(tài)變化的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、引進(jìn)外資、技術(shù)工藝流程的更新、新設(shè)備的采用、員工素質(zhì)水平和需求層次的變化均可導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織變革、部門重構(gòu)，引發(fā)崗位消失、新置、歸并或工作內(nèi)涵、外延發(fā)生變化。由于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)較多，怎樣合理地組織、協(xié)調(diào)整個(gè)生產(chǎn)，是關(guān)系到降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時(shí)間的重大問題。缺少對(duì)工作聯(lián)系的描述現(xiàn)代工作分析注重任職者之間的工作協(xié)調(diào)，研究工作任務(wù)之間的相互依存關(guān)系，有利于增強(qiáng)工作團(tuán)隊(duì)的集體績(jī)效。在公司員工對(duì)PM問卷第17題“你認(rèn)為你的職責(zé)范圍是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近兩成（19%）的員工對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚，而對(duì)自己的工作職責(zé)相當(dāng)清楚或非常清楚的員工還不到六成（59%）。可見，XX公司應(yīng)重新科學(xué)地界定部門職責(zé)，才能制定出客觀、合理的崗位職責(zé)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。但從XX公司目前的情況來看，尚未進(jìn)行人力資源的中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動(dòng)態(tài)觀。除部門經(jīng)理外，其他人均沒有受過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)。在人力資源投入方面，公司領(lǐng)導(dǎo)尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費(fèi)用、成本觀之間游移?？傮w上看，公司的工人隊(duì)伍比較年輕，35歲以下的青年工人占了絕大部分（78%）。專業(yè)方面雖然以管理類(43%)最多，但大部分屬于經(jīng)濟(jì)管理類，真正學(xué)企業(yè)管理的只有2人，%。XX集團(tuán)有限公司人力資源管理診斷分析報(bào)告前 言 1第一部分：人力資源狀況綜述 1 1 2 2 3 3第二部分 人力資源管理現(xiàn)狀診斷 4 4 4 4 4 4 5 5 5 8 8 11 13 15 1534 / 37前 言為了更好地強(qiáng)化XX集團(tuán)有限公司的人力資源管理，協(xié)助XX公司走向規(guī)范化、科學(xué)化管理之路，完善管理體制及調(diào)動(dòng)員工積極性，2005年10月xx咨詢公司本著真實(shí)性、系統(tǒng)性、直接性和保密性的原則對(duì)XX公司人力資源管理方面的情況作了全面的診斷。XX公司中高層管理隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)較為合理，管理人員大多年富力強(qiáng)，平均年齡只有42歲，結(jié)構(gòu)缺陷主要是較多人技術(shù)出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理方面的訓(xùn)練，且學(xué)歷水平偏低。XX公司的生產(chǎn)人員在公司所占的比例最大（58%），公司的盈利能力很大程度上取決于他們的技能水平。公司長(zhǎng)期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。公司人力資源管理部門的員工，全部來自集團(tuán)公司原技術(shù)或財(cái)務(wù)部門，缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景。表現(xiàn)為：公司體制尚未明確定性；原有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展和市場(chǎng)化的需要；事業(yè)部制結(jié)構(gòu)盡管已經(jīng)構(gòu)建起來，但尚未完善和規(guī)范運(yùn)作；公司