【正文】 核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果信息進行分析、評價，衡量員工的工作績效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。對于企業(yè)來說，沒有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，又缺少對接班人的培養(yǎng)，就不能保證企業(yè)未來人才的需要。大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心，然而多數(shù)被調查的員工認為自己的才能在目前的崗位上沒有得到充分發(fā)揮，且多數(shù)員工認為晉升希望不大，信心不足。在訪談中，一些中層管理人員和技術人員反映，他們對自己的事業(yè)發(fā)展前途感到很茫然，不知道自己的下一個目標是什么，可以通過什么樣的途徑才能達到。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓工作缺乏借鑒意義。（5）缺少評估和反饋環(huán)節(jié)由于公司沒有建立科學的培訓效果評估體系，在一個培訓周期或培訓項目結束后，就無法對培訓的效果進行科學的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓的真正作用。培訓方式以灌輸式講授為主，又缺乏互動性，也沒有根據(jù)培訓對象的多樣性、學習動機與能力的差異性選擇合適的方式。（4）培訓內容老套，培訓方式單一公司目前對員工進行的培訓大多是針對專業(yè)知識和技能方面的，而忽視對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應的培訓。公司未對員工績效進行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。目前公司所做的培訓，大多著眼于短期任務的完成上，整體長遠規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導。培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，結果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。沒有建立整套的培訓內容體系，臨時性培訓較多；相關部門的組織配合不到位，培訓效果較差。只有零散的培訓項目和簡單的培訓管理制度；缺乏對培訓的需求分析，只是根據(jù)公司的計劃，安排培訓項目；培訓目標不明確，且沒有和評估相結合，缺乏培訓評估；培訓內容選擇單一，只為傳授基本知識和技能；受訓人員選拔隨意性較大，由直線經(jīng)理指定等；培訓過程難以控制，出勤率低；培訓形式和方式單一、傳統(tǒng)，如：單向傳授、自學等；培訓學習的環(huán)境氣氛設計很少考慮；培訓投入較大但效果不明顯；公司領導缺乏人力資源培訓是人力資本投資的觀念，而認為培訓是成本，對培訓能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢認識不深。接近半數(shù)（47%）員工對自身的發(fā)展前景比較渺茫（見圖226）。我們對員工就學習的意愿方面進行了調查，七成以上（75%）的員工明確表示愿意掌握更高一級的知識和技能，并且各層次的員工愿望都非常強烈（見圖224）。員工培訓和發(fā)展現(xiàn)狀公司制定了《員工培訓制度》，規(guī)定了培訓的范圍、內容、方式等，但尚未建立完全的培訓體系。對員工進行培訓開發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得競爭力的重要因素。培訓開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質的基本途徑。另一方面人力資源管理部門尚不具備職業(yè)指導能力，缺乏對員工進行職業(yè)咨詢的檔案資料的積累。此外，內招未與員工職業(yè)發(fā)展有機結合起來，使員工能看到自己職業(yè)發(fā)展的前景和希望。引發(fā)員工諸多不滿和不公平感受。目前公司內部發(fā)生崗位空缺時的內招，主要由領導安排、調劑。其次，公司的內部招聘工作在程序、方法上缺乏科學性、規(guī)范性、公正性。公司未形成有效的內部選拔機制總體上公司尚未從長期性、整體性、系統(tǒng)性、科學性、規(guī)范性、公正性、利于員工職業(yè)發(fā)展上構建有效的內部選拔機制。在方法上，往往是先根據(jù)簡歷篩選，再作一般性面試，而真正科學的“量”才方法和能夠測量應聘者真實能力的方法，例如利用現(xiàn)代心理學的方法測量人才的智力、能力、個性、情商、價值觀以及情境模擬測驗方法和評價中心技術從來就沒有采用過。其次是缺乏科學的招聘方法。招聘方法缺乏科學性首先是缺乏招聘的科學依據(jù)。加上公司脫胎于老國有企業(yè)，照顧職工子女進人，根據(jù)領導“面子”、“條子”進人的現(xiàn)象更是難以避免。由于公司從未進行過科學、規(guī)范的工作分析，因此其各項人力資源管理的職能工作均很難建立在工作分析結果的科學依據(jù)之上。據(jù)此，公司所處制造業(yè)競爭日益加劇、技術更新加快，使得工作分析的成果應用周期也越來越短，這就要求公司必須根據(jù)變化情況，適時進行工作再分析。沒有根據(jù)環(huán)境變化，適時進行工作再分析通常，高科技制造企業(yè)所面臨的內外部環(huán)境是動態(tài)變化的，市場經(jīng)濟、引進外資、技術工藝流程的更新、新設備的采用、員工素質水平和需求層次的變化均可導致企業(yè)內部組織變革、部門重構，引發(fā)崗位消失、新置、歸并或工作內涵、外延發(fā)生變化。結果是對有的職位的任職資格要求偏高，既無必要，實際任職者又不可能達到，例如，司機要能“看懂一般機械裝配圖，繪制簡單的機械零件圖并加工”；有的卻明顯偏低，例如，項目負責人負責整個項目談判、立項、資源調配組織、團隊管理、生產(chǎn)與交付，不僅應精通生產(chǎn)、技術，還應具備很強的溝通、談判、團隊管理能力，但在該職位的任職資格中卻忽略了對溝通、談判、團隊管理能力的要求。要優(yōu)化公司的整個生產(chǎn)流程，必須召集生產(chǎn)、技術部門組成項目攻關小組，對生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)都認真加以研究，找出其不合理的環(huán)節(jié)，制訂改進措施，有必要發(fā)動全體員工參與改進生產(chǎn)流程的活動，借鑒日本Kaizen（改善）的思想，即“每個人都積極參與不斷改進”。更為關鍵的是，公司沒有不斷審視當前的生產(chǎn)流程是否合理，沒有研究改進生產(chǎn)流程、提高生產(chǎn)效率的方法。由于設計、生產(chǎn)環(huán)節(jié)較多，怎樣合理地組織、協(xié)調整個生產(chǎn)，是關系到降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質量、縮短生產(chǎn)時間的重大問題。未對工作流程進行科學分析公司未對工作流程進行科學分析，這是當前公司生產(chǎn)組織比較混亂，時常不能按時交付產(chǎn)品的重要原因之一。致使在工作中部門之間、員工之間工作協(xié)調出現(xiàn)困難和問題。這意味著不能對工作崗位進行孤立分析，而應從崗位聯(lián)系中進行崗位分析，分析該崗位與其他崗位之間的聯(lián)系，包括信息聯(lián)系、產(chǎn)品聯(lián)系、人員聯(lián)系等。缺少對工作聯(lián)系的描述現(xiàn)代工作分析注重任職者之間的工作協(xié)調，研究工作任務之間的相互依存關系，有利于增強工作團隊的集體績效。缺少對工作環(huán)境和條件的分析依據(jù)人力資源管理的原理，工作環(huán)境和條件對勞動保護、員工績效的實現(xiàn)、薪酬設計具有制約作用。這一方面反映出公司對部門職責的界定缺乏科學性，另一方面可能是因為公司高層經(jīng)常給部門中層領導指派臨時性的工作任務，使他們無所適從。目前許多員工反映公司生產(chǎn)活動組織得不好，這恐怕也是一個關鍵因素。在公司員工對PM問卷第17題“你認為你的職責范圍是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近兩成（19%）的員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚，而對自己的工作職責相當清楚或非常清楚的員工還不到六成（59%）。例如，公司編制的《崗位職責》，對磨工、刨床工、車工、電切削工的崗位職責描述幾乎完全一樣，這已違背了工作分析的根本目的。XX公司的《崗位職責中》卻未對此加以區(qū)分，這顯然無法客觀地反映它們的工作性質和職責。其次，公司原有的工作職責描述缺乏針對性，表現(xiàn)在對于不同制造部的同名稱崗位，其工作職責實際上大相徑庭，而公司對它們的工作職責的描述卻是一樣的?？梢?，XX公司應重新科學地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。缺乏對部門職責的科學界定部門職責是工作分析的基礎之一，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。由于XX公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基礎性工作，更沒有認識到工作分析是一項科學性、技術性很強的工作，因此公司從未進行過規(guī)范、科學的工作分析。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設計的依據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確定，圍繞戰(zhàn)略目標必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標。最后，公司人力資源管理部門缺乏對人力資源激勵的配套政策規(guī)劃的謀劃，相關政策規(guī)劃缺失或不明確，具體措施不能落實，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調動員工積極性。例如，公司在成立之初就準備上市，可是直到現(xiàn)在仍缺乏證券方面的人才。戰(zhàn)略規(guī)劃缺失、業(yè)務規(guī)劃未上路、政策規(guī)劃無謀劃首先，公司人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。但從XX公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。依此設計思想衡量，公司在進行組織結構設計的時候沒有樹立權變的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術、戰(zhàn)略、任務類型性質、人員情況等因素的變化隨時進行組織結構調整。