【正文】 入偏低的根源 普遍對收入不滿的根源 產(chǎn)生灰色收入的根源 一部分人薪酬雖高，積極性仍不高的原因 人員流失和利益對抗的根源 當事人的主觀判斷 公平是比較出來的 一旦感覺不公平，誘發(fā)產(chǎn)生破壞 對方低時心滿意足自己低時十分不滿 和市場工資的比較，和內(nèi)部其他人員的比較 資料來源：訪談 從收入公平性比較的三個維度看，七一 0所的員工對內(nèi)部的縱向比較最為關注，其他兩個維度不公平帶來的負面效應也值得注意 外部比較 內(nèi)部比較 自我比較 由于研發(fā)人員素質(zhì)和技能相對較高，和外部比，普遍覺得收入低，表現(xiàn)在部分人表示不愿意留所發(fā)展，僅把所當作提高技能的培訓基地，在訪談中 ，我們了解到：“現(xiàn)在是項目壓身，項目結(jié)束后，不知多少人走掉。 員工對自己的工作貢獻和所得收入相比的滿意度 資料來源：訪談、調(diào)查問卷 從總收入看，平均現(xiàn)象普遍，群體、部門（室）和部門內(nèi)部個 人之間的收入沒有拉開差距，分配缺乏衡量的尺度 機關 工人 后勤 研究室 機關 后勤 工人 99年 00年 01年 各部門之間人均收入 群體內(nèi)部個人收入差距 機關人員的獎金分配以基數(shù)乘上崗位系數(shù)，沒有考慮（缺乏分配刻度）： 責任大小 貢獻豐薄 工作難度 勞動強度 沒有考慮： （缺乏分配刻度） 工作性質(zhì) 工作內(nèi)容 由于考慮穩(wěn)定，各室干好干壞都一樣，干多干少都一樣，沒有考慮（缺乏分配的刻度）： 利潤大小 產(chǎn)值大小 研究 室 收入分配線 機關和研究室等同 各群體之間人均收入 缺乏衡量業(yè)績和薪酬的尺度 注：表內(nèi)值為估算值 （單位：萬元） 資料來源：訪談、內(nèi)部資料 工人 各群體年平均收入統(tǒng)計表 福利 從薪酬的結(jié)構(gòu)看，收入的平均化表現(xiàn)在薪酬剛性較高、差異性不足 年終獎和基本薪資的差異性下降 ，形成七一 0所薪資特點：剛性較高、差異性不足 年終獎幾乎是平均發(fā)放 剛性 差異性 基本薪資 低 高 高 職務工資 崗位工資 歷史原因造成職務工資沒有合理拉開差距 缺乏標準，未體現(xiàn)工作的強度和難度等的差異 設立初衷是獎勵特殊貢獻者，由于考 慮到各種因素，僅起到平衡作用，獎勵對象不十分突出，分配差異不大 薪酬四分圖 崗位工資一旦確定，變成固化的工資，有些部門同崗位等級內(nèi)略有差異，但只考慮職稱一個因素 資料來源：訪談、內(nèi)部資料 獎金 保險 津貼 灰色收入在少數(shù)幾個方面存在，占部分人員總收入一定的比重，造成分配系統(tǒng)的紊亂，加重員工心態(tài)失衡 灰色收入使整個分配系統(tǒng)紊亂、失控，加重員工的失衡感 機關的好處費 技術服務 材料采購 外協(xié) 項目管理中其他漏洞 加班費 灰色收入是侵入正 常收入細胞的壞細胞 部分人員總收入 加強制度的監(jiān)督，杜絕灰色收入存在或抑制其增長 提高收入，增強免疫力 訪談中我們了解到：各研究室或多或少存在灰色收入，機關幾個重要部門也存在這種情況。950元 /月 核心層 1000~1200元 /月 3~5年工程師 500~700元 /月 所領導 ~ 一般人員 ~ 中層 ~ 基數(shù)： 400元 工資 獎金 年度獎 所長獎 崗位系數(shù) *全年工 作時間系數(shù) *部門 考核系數(shù) *基數(shù) 基數(shù) =4000元 資料來源：訪談、內(nèi)部資料 大多數(shù)員工對個人收入與所做貢獻的匹配程度感覺不滿意，原因來自 四個方面 不滿意率： % 滿意率： % 中間狀態(tài)： % 不滿意原因 灰色收入 平均化 不公正 收入低 薪酬不滿的情緒存在著某種因果互變：分配不公表現(xiàn)在收入的平均化，進而普遍感覺收入低，收入低卻存在著不低的灰色收入，造成新的不公。color:white。激勵不足主要表現(xiàn)在薪酬激勵不足 和獎懲激勵不足 資料來源：訪談、調(diào)查問卷 超過半數(shù)的員工愿意留在七一 0所發(fā)展，但學歷越高的員工愿意留在七一 0所發(fā)展的比例越低 學歷越高，愿意留在七一 0所發(fā)展的意愿越低 有 %的員工愿意留在七一 0所發(fā)展 學歷越高的人留在七一 0所發(fā)展的意愿越低，這對七一 0未來的發(fā)展是個危險 的信號。另一方面，由于沒 有制定信息傳遞機制，使需要的員工不能及時得到最新工作信息，降低了工作質(zhì)量和效率 由于沒有對信息的知情權(quán)做出限制，致使有些崗位得到較高層面的信息，使信息擴大了范圍，對工作和決策造成負面影響。 員工認為研發(fā)人員存在的最大問題是成本意識差 三成以上員工認為軍品最應加強的方面是項目管理中的成本控制 預算軟約束 超支室數(shù)（個） 結(jié)余總額（萬元） 外協(xié)成本（萬元） 外協(xié)占支出的比例 2020年 5 1002 2192 39% 2020年 2 1141 2355 32% 1999年 3 36 1756 29% 研究室支出統(tǒng)計 半數(shù)以上員工認為項目成本費用 中外協(xié)成本的壓縮潛力最大 資料來源：調(diào)查問卷、財務資料、訪談 信息資源浪費嚴重，信息傳遞不暢，降低了管理決策的正確性和效率 七一 0所以口頭管理為主，很少采取書面形式，大部分信息留滯在員工的記憶中，沒有形成工作檔案紀錄，造成許多工作無從查證，并且不能為工作總結(jié)和考核提供客觀依據(jù)。 研究室人員收入與是否突破預算的關系不大。另一方面加強費用支出的過程控制 部門 99年 2020 2020 部門 99 2020 2020 所辦 保衛(wèi)處 科技處 4 經(jīng)營處 質(zhì)量技安處 宣傳處 人力資源部 紀監(jiān)審處 離退處 生產(chǎn)處 資料來源：財務數(shù)據(jù) 財務預算結(jié)余統(tǒng)計表 單位：萬元 室的預算因缺乏剛性而流于形式 在各室軍品項目經(jīng)費超支的情況下，所里也必須繼續(xù)支持，以保證 研究順利進行。同時各部門將會盡量花到預算值，以確保明年的預算不被核減 超支后懲罰措施力度不夠 ：目前僅有兩種懲罰措施（ 1）超出預算后對支出控制更嚴格（ 2）年終考核時受影響 節(jié)約的獎勵力度不夠：僅在年終獎中體現(xiàn)，獎勵力度太小 建議 預算制定：將機關部門分為兩類，一類是與業(yè)務量無關的部門，另一類是與業(yè)務量有關的部門；與業(yè)務量無關的部門，預算相對固定。 工作不順暢 工作把關不嚴格，走形式 管理制度失去效用 大膽負責員工的積極性受到傷害 管理更傾向于“人治” 資料來源：訪談、調(diào)查問卷 員工對所內(nèi)人際關系的看法 另一方面，七一 0所對員工缺乏有效的約束和監(jiān)督，員工靠“十大觀念”和傳統(tǒng)美德自我約束，增加了道德風險 傳統(tǒng)美德： 敬業(yè)、事業(yè)心、責任心 個人私心 十大觀念： 經(jīng)營理念 道德風險 缺乏有效的監(jiān)督 部分執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)沒有分離 監(jiān)督職能沒有充分發(fā)揮 不良行為 資料來源：調(diào)查問卷 不良風氣 紀監(jiān)審職能 所內(nèi)存在的不良風氣 部門間工作以上級領導協(xié)調(diào)為主，缺乏必要的基于業(yè)務流程的標準化協(xié)調(diào)方式，增加了協(xié)調(diào)難度和協(xié)調(diào)成本，降低了協(xié)調(diào)效率 部門 A 部門 B 上級主管 上級主管 投入 工作 產(chǎn)出 技能 標準化 過程 標準化 成果 標準化 領導協(xié)調(diào)方式 標準化協(xié)調(diào)方式 工作過程標準化：對工作的內(nèi)容、程序和要求做出規(guī)定 工作成果標準化：工作過程不易分解，對成果做出標準化規(guī)定 工作技能標準化：對過程和成果都無法做出規(guī)定的工作，對工作人員的技能素質(zhì)做出要求 資料來源：調(diào)查問卷 員工對部門間工作協(xié)調(diào)的看法 工作推諉現(xiàn)象在各群體中時有發(fā)生，影響了工作流程的協(xié)調(diào)運行 引起推諉現(xiàn)象原因來自多個方面： 缺乏激勵機制，干多干少都一樣，多一事不如少一事。 工作目標實施計劃的缺失，造成員工的工作隨機性較強，個人工作能動性不能發(fā)揮，只能圍繞領導的工作要求去做，養(yǎng)成對上級的過多依賴的習慣，而忽視了職責范圍內(nèi)的更重要的工作，導致忙 閑不均 緊迫性 重要性 低 高 低 高 易于忽視 經(jīng)常做 馬上做 很少做 資料來源：訪談 一些管理人員不能大膽管理，起不到管理“把關”的作用，造成擁有的職權(quán)被 “侵權(quán)”或被迫“放權(quán)”，使組織運行處于不規(guī)范狀態(tài) 人情操作 規(guī)范操作 歷史的原因和所軍工企業(yè)性質(zhì)造成人員相對封閉和穩(wěn)定，非工作關系相對復雜。 無規(guī)范的崗位說明書，缺乏人員配備標準 缺乏工作評判標準 人才相對缺乏，所內(nèi)難以找到合適的人員 缺乏科學合理考評體系 缺乏能上能下的任免機制 員工與崗位不匹配 為了人事上的考慮，有時為人而設崗，有的員工因能力不足使有的崗位職責 弱化或丟掉，而又有員工因能力過強，使崗位職責越做越大，破壞了組織設計原則，這都不是正?，F(xiàn)象 資料來源：訪談、調(diào)查問卷 大部分員工能力沒有充分發(fā)揮 七一 0所制定了務實的十五規(guī)劃和年度雙文明責任書，但是缺乏具體細化的目標保證體系 科學的計劃體系是保證組織目標實現(xiàn)的前提和基礎，目前七一 0所在年度計劃方面能夠把總的年度計劃以責任書的形式將目標分解到各部門，但部門層面缺乏有效的實施方案，另一方面，部門計劃也沒有分解到每個崗位，使員工工作缺乏目標性、方向性和激勵性。 信息不對稱的解決方法 完全的信息量 對應的責任 第一模式： 責任復位 第二模式： 信息線下移、責任復位 信息分界線 所、室層面共有信息量 室層面剩余信息量 導讀 思路與建議 人力資源 組織 戰(zhàn)略 現(xiàn)狀概述 考評 激勵 培訓和發(fā)展 組織結(jié)構(gòu) 組織運行 價值評價體系 激勵 考評 七一 0所存在員工與崗位不相匹配的現(xiàn)象，造成組織效率不高，員工能力不能充分發(fā)揮 一個結(jié)構(gòu)設計完美的組織能否高效運行很大程度上取決于能否為每一崗位，特別是關鍵崗位，配備合適的員工。 信息不充分的一方通過改變控制模式得到信息，減少信息不對稱，同時將責任復位，這種方法使所的名義權(quán)力變得更實際。 保持現(xiàn)有的信息狀 況，將相應的責任復位，賦予相應的權(quán)力，使具有充分信息的一方具有控制成本的動力。從事工作的人員對研究項目的進展以及承擔項目的部件選型、性能質(zhì)量及數(shù)量等方面比其他人員掌握更多的信息。創(chuàng)新工作本身必然具有不確定性的因素，如時間及成本很難準確預測。 如 果信息不對稱情況過于嚴重，將使所機關的控制流于形式。 所室關系實際是集權(quán)和分權(quán)的問題，而矛盾的焦點聚集在管理決策權(quán)的集分權(quán) 戰(zhàn)略決策權(quán) 管理決策權(quán) 作業(yè)決策權(quán) 焦點 人事、財務、采購、生產(chǎn)、外協(xié)、營銷、研發(fā)、質(zhì)量 所層面的權(quán)力 室層面的權(quán)力 科研業(yè)務性質(zhì)天然產(chǎn)生信息不對稱及工作結(jié)果的不確定性 信息不對稱性及工作結(jié)果的不確定性 信息不對稱是指某一事件的參與雙方擁有的信息量不相同。目前首先要明確研究室的定位，理順所室之間的權(quán)責關系，確定關鍵的考核指標，調(diào)動全所的工作積極性 。 機關人員認為室的權(quán)力過大，自由度大，缺乏必要的約束，是“封疆大吏” 研發(fā)人員認為所的權(quán)力大，利益大而責任小，對室的業(yè)務干涉過多，影響了業(yè)務的開展 資料來源：問卷調(diào)查 研究室定位不明確 權(quán)利 責任 考核重點 710所現(xiàn)狀 成本 中心 對原材料、勞動力、資金和技術等作業(yè)決策權(quán)，而不具有對外經(jīng)營權(quán) 生產(chǎn)一定量的產(chǎn)品成本控制在一定范圍內(nèi) 支出 考核預算執(zhí)行狀況是典型的成本中心的考核指標 費用 中心 對勞動力、資金和技術等作業(yè)決策權(quán)，而不具有對外經(jīng) 營權(quán) 滿足組織提出的要求 效果及支出 對科研生產(chǎn)、軍品市場發(fā)展與經(jīng)營、技術創(chuàng)新、人力資源開發(fā)使用狀況等是典型的費用中心的考核指標 利潤中心 對原材料、勞動力、資金和技術等作業(yè)決策權(quán)，而且具有對外經(jīng)營權(quán) 在目前的條件下實現(xiàn)利潤最大化 利潤 如年合同額及到款額，是典型的利潤中心的考核指標 710 所研究室可能定位的責任中心為 成本中心、費用中心、利潤中心。 條保處由一名副處長管理基建工作，副處長由所長直接領導，這種情況容易導致跨級領導。 中層領導中有近一半的人認為自己的能力只發(fā)揮一部分 中層領導認為授權(quán)不足的占 50% 有 48%中層認為高層過多陷入事務性工作，已經(jīng)影響了中層工作積極性的發(fā)揮；只有 17%的中層認為高層領導基本沒有陷入事務性的工作 資料來源：訪談、問卷調(diào)查 七一 0所中層干部遇到跨級領導及多頭領導 現(xiàn)象較為嚴重，影響了組織的正常運轉(zhuǎn) 跨級指揮及多頭領導使企業(yè)正常的指揮