【正文】 ，建立公司“優(yōu)良雇主”形象，采用嚴格的招聘程序?！鲆氪蟀l(fā)展，讓各類員工發(fā)揮出作用，必須拉開差距■他們的收入差距太大，這是剝削■有多大價值，拿多少報酬，理所應當■他們是上市公司，我們是國有企業(yè)，沒法比■其他技術人員15%職能人員15%工人55%銷售人員15%18%17%23%36%6%技術人員0%職能人員20%工人76%銷售人員4%對于拉大差距，大部分員工已能接受，但仍有相當一部分員工不能理解工人66%員工一方面普遍認為誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應該獲得的報酬高，但另一方面，尤其是工人認為大家都一樣努力工作，就應該獲得相同的報酬，不管是技術人員、管理人員還是工人■不管是什么人，市場經濟應該根據(jù)外部人才市場定價付酬■大家都努力工作，就應該獲得相同的報酬，不管是工人還是技術、管理人員■誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應該獲得回報高■其他l 無制度化，內外部人力資源未得到合理使用和配置l 培訓投入不足l 培訓引導不足l 培訓無制度l 無人力規(guī)劃l 不能滿足公司長期發(fā)展目標要求規(guī)劃招聘培訓發(fā)展考評酬薪激勵人力資源管理無系統(tǒng)性T人力資源中存在的問題總結職能人員10%技術人員7%銷售人員10%中層管理人員7%3%11%29%57%l 員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標未有效結合l 薪酬制度造成內外不公平感l(wèi) 薪酬激勵效果不佳l 激勵手段單一l 激勵不足l 缺乏規(guī)范考評，經驗居多l(xiāng) 考核結果無用途第六節(jié) 人力資源管理建議一．思路依據(jù)呈現(xiàn)的問題，針對性地給出具體改進辦法。至于濫用權力彌補利益的不足，也是在所難免。工資技能工資崗位工資生產獎其他開發(fā)人員的銷售額３％提成獎金獲得大部分人的認同，但也受到部分人的質疑員工反映觀點一：他們是應該的，創(chuàng)造了價值觀點二：他們是應該的，但不能拿太多了，應該有封頂觀點三：工作是大家一起做的，沒有大家的支持也不可能出成果，應該大家都有獎金，他們可以拿多一些分配方式l 由開發(fā)室自己分配，無具體辦法，不透明，缺乏監(jiān)督，內部人員產生不公平感l(wèi) 導致技術保密，不利于內部技術交流平均≠公平l 為什么會是這個數(shù)？l 各個崗位的重要性一樣？l 每個人干好干壞一個樣？l 下屬不能夠拿得比上級多嗎？l 每個員工是如何定級的？所有人都是30元新招大學生500轉正后700一般職員800中級職員1000高級職員1200部門經理1400公司級經理1600交通補貼崗位工資工資T公司的薪酬是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”制度 = +薪酬機制仍舊保持大鍋飯不變，缺乏激勵效果收入差距小，資歷是工資的主要因素薪酬差距l(xiāng) 與外部相比，較好的收入水平是大家珍惜這份工作機會的根本原因，聯(lián)社尤其突出l 不同崗位間產生的橫向不公平感，挫傷員工的積極性，工作熱情不高。名義上的“技能工資”變成了“年頭工資”，本意對技能的提倡和鼓勵變成了“熬年頭”，讓年輕人看不到希望，心里的失落感很重。按照級別和工種定崗，缺乏對各個崗位標準的量化評價。各管理崗位和研發(fā)崗位都按照平均工時乘以系數(shù)，就是典型的“大鍋飯”，而且系數(shù)的差距沒有拉開。l 在次項上，一個老工人的工資比一個大學生高出很多。l 就是工時工資。工資技能工資崗位工資生產獎其他l 主要包括效益工資和各類補貼l 效益工資不論職位高低，表現(xiàn)好壞，都是60元。高彈性模式折衷模式l 既有彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠目標努力。在基本薪資部分，實行計件工資等形式。在不同的時期，薪酬起伏大。l 有比較強的安全感，但是缺乏激勵功能。l 基本工資占主要成分，福利水平比較提高。 報告目錄 規(guī)劃與招聘培訓與發(fā)展考核薪酬建議綜述員工薪酬設計的三種模式高穩(wěn)模式l 薪酬主要取決于年資和公司的經營狀況，與員工個人績效關系不大。CAE調查顯示，在內部公平感方面與內部其他人相比，超過七成（72%）的員工對目前的收入水平不滿意；在外部公平感方面與在外單位的同學、朋友相比，近八成（79%）的員工對目前的收入水平不滿意；在自我公平感方面與工作的付出相比，超過八成（84%）的員工對目前的收入水平不滿意。薪酬福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平和激勵。T公司評價情況考評方法職能管理人員總經理評價營銷人員總經理評價技術人員總經理評價中層干部總經理評價副總總經理評價總經理董事會考核經營指標T的考評僅靠上級的印象進行，令考評結果不全面且可能有失公允GM在考評中起了決定的作用上級：CM考評l 總經理對大多數(shù)員工的工作了解不深l 各級管理人員的作用不能發(fā)揮l 越級評價也是越級匯報和越級指揮產生的根源所在同級人員相關部門被考評人員業(yè)務配合業(yè)務協(xié)作考評下級人員T的激勵主要體現(xiàn)各種年終紅包，不足以給人員充分的動力晉升給人員以更高的成績的責任感滿足人員的自我發(fā)展的需要能力主要工作職責業(yè)績加薪肯定業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)獎勵鼓勵引導人員某些優(yōu)秀能力和潛質發(fā)揮上級的鼓勵和表揚令人員隨時感到關注和尊重的簡單方法肯定業(yè)績的直接表現(xiàn)獎金主要方法缺乏科學的考評指標，無法正確進行引導人員向公司所需要的方向發(fā)展主觀的考評，只能使員工盡力迎合領導而非考慮工作的要求人員能力和公司業(yè)績不斷增長人員對檢查不足之處挖潛，提高人員的工作能力公司對人員的引導人員對檢查不足之處，修正努力人員的工作態(tài)度CC丟失的增長CB引導并激勵人員的合作精神人員合作性C其他指標如回款，毛利，費用，客戶數(shù)量等等人員明確努力向，分析自身并激勵其進一步努力AA人員分析自己完成情況，引導激勵其發(fā)掘自身潛力量（額）指標科學的考評指標 各指標的作用個人發(fā)展設想中層管理人員8%開發(fā)人員8%技術人員8%職能人員4%工人22%影響比較大40%影響很大10%影響不大/沒有影響50%對工廠和T的調查顯示，半數(shù)的員工認為工作努力一點/松懈一點對月底/年底獎金影響不大或沒有影響考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，通過有效的激勵手段使員工產生滿意感 　　　　　　　人力資源的綜合激勵理論模型外在獎賞工作績效努力和品質對任務的認識感受到的公平獎賞內在獎賞滿足感績效結果有效的激勵手段是促進員工滿意度的另一重要因素績效考評的正確與否是員工滿意度的因素之一感覺到的努力與獎賞的關系員工努力獎罰的效值第五節(jié)　　薪酬診斷一．思路本報告通過大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)反映了員工對于薪酬體制的意見，從此折射出Ｔ公司薪酬管理方面的問題。總經理并不非常清楚地了解每位員工的實際業(yè)績，評價準確性不能得到保證；中層對下屬沒有考核權，導致了越級指揮和越級匯報現(xiàn)象大量存在；缺乏科學的考評指標，評價中只有量的指標，對態(tài)度、能力以及合作精神都缺乏考慮；考核結果與激勵沒有必然聯(lián)系，只是通過年度獎金體現(xiàn)部分，獎勵作用不能及時發(fā)揮，獎勵的效果減弱?？己私Y果的體現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績相關的激勵效果，獎金與個人考核結果缺乏聯(lián)系。高層領導：評價指標主要考慮利潤大小，沒有對長期指標的考核。技術人員：對技術人員的評價依賴于技術負責人，受主觀因素影響太大，高學歷的人才得不到重視。工時考核：工時的確定沒有統(tǒng)一標準。但個人機會未必是T的機會有個人的發(fā)展目標，希望并相信隨T業(yè)務的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與T的需要相符無個人的發(fā)展想法，T很穩(wěn)定安逸，在T混下去A員工的幾種心態(tài)員工所感知的公司發(fā)展CCCBC大部分員工感受到公司發(fā)展BABBBAACA個人發(fā)展設想除了物質激勵外，員工希望在企業(yè)成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望資料來源：T公司調查問卷l 公司員工普遍較年輕，學歷及素質較高，生理需要及自我實現(xiàn)的需要是兩種主導需要，既需要一定的物質激勵來滿足實際需要，也希望得到自我才能發(fā)揮、自我實現(xiàn)和發(fā)展的機會l 近九成的員工認為個人前途和公司前途相關，個人目標和公司目標有一致性，說明較多員工希望與企業(yè)共同發(fā)展第四節(jié) 考核診斷一．思路依據(jù)對象和指標對考核進行分類，細致分析每一類考核的執(zhí)行過程，歸納和總結考核方面存在的問題。員工普遍希望在T公司成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導員工將個人目標與組織目標協(xié)調一致。在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素大，往往是出于挽留人員的目的，而且是以資歷為主，對能力的考慮不足，既未起到激勵作用，對公司和個人的發(fā)展也不利。T公司各類人員參加過的