【正文】 的。 項目管理組織標準化中國人壽項目管理組織標準化是未來的IT項目管理標準化的關(guān)鍵成功因素，圖52是中國人壽的未來IT組織架構(gòu)，在組織架構(gòu)中設(shè)立綜合管理處，下設(shè)項目管理辦公室，項目管理辦公室負責協(xié)調(diào)、執(zhí)行項目管理工作。標準與方法論：負責建立并修訂中國人壽IT項目管理的方法論和標準，為項目經(jīng)理和項目團隊提供指導和建議；項目資源管理：審核項目資源利用率及項目對資源的分派情況，為項目經(jīng)理提供資源分配和利用指導和建議；項目管理工具：配合項目管理標準和方法論，負責建立中國人壽的項目管理工具，為項目經(jīng)理提供指導和支持；流程管理：負責中國人壽項目管理流程的控制和審核，指導和協(xié)助項目經(jīng)理按照中國人壽的項目管理流程實施項目管理；綜合管理：負責為項目經(jīng)理提供其它幫助。項目目標的制訂是項目啟動階段的輸出，在制訂項目目標時應(yīng)遵循SMART原則：l S (specific results): 規(guī)定一個具體的目標；l M（Measurable）: 目標可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標準來衡量；l A（accepted）:即設(shè)定的目標應(yīng)該被管理人員和員工雙方接受；l R（relevant）:設(shè)定的目標應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)；l T（timely）:目標中包含一個合理的時間約束，預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果。該模型使得確定當前過程能力的工作和識別對軟件質(zhì)量和過程改進最關(guān)鍵的問題變得容易，從而對選擇過程改進戰(zhàn)略提供指導。 收尾收尾階段的內(nèi)容：l 對項目產(chǎn)生的結(jié)果進行計量并評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓；l 將項目結(jié)果移交用戶；l 項目人員安置。在項目的立項過程中，可行性研究報告首先解決了什么項目可以做。項目管理辦公室的輸出：l 項目運作計劃；l 資源利用情況報告；l 項目風險評估；項目管理辦公室的組織架構(gòu)如圖54所示：圖 54 項目管理辦公室崗位設(shè)置項目管理辦公室經(jīng)理：為綜合管理部及CIO負責，負責建立項目管理策略來加速項目執(zhí)行，及增加按時完成項目的數(shù)量。按照PMI的項目管理標準，項目管理可分為9大知識體系如圖51所示：圖 51 項目管理知識體系整體管理闡述了如何確保對項目的不同要素進行正確的協(xié)調(diào)的過程，它包括了項目計劃制訂，項目計劃執(zhí)行和整體變更控制。當面對這種情況時，操作人員已無法滿足向用戶做出的容量和性能承諾，從而是用戶滿意度下降。通常，操作員發(fā)現(xiàn)當IT系統(tǒng)發(fā)生故障時，他們的經(jīng)常性工作是更改配置、調(diào)整性能參數(shù)，許多人認為他們是在“控制”IT系統(tǒng)，但是他們忽略了一點，那就是他們所作的工作均是被動式的控制。 接下來的步驟描述了監(jiān)測和控制性能時基本的步驟。下面列出的就是與IT服務(wù)監(jiān)測與控制相關(guān)功能：216。監(jiān)測出的結(jié)果會成為事件管理或問題管理的輸入。當結(jié)合職能客戶端的能力時，在生產(chǎn)環(huán)境中自動化活動提供了監(jiān)測和響應(yīng)事件的能力。IT可以使用操作水平目標來定義和設(shè)定門限、警告及配置信息。l 明確每個IT服務(wù)的操作水平協(xié)議（OLA）。 按照運行控制流程，進行事件的升級報告 實施適當?shù)纳a(chǎn)安全流程 配置將要監(jiān)控的特定系統(tǒng)事件 監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商的服務(wù)水平 在激活服務(wù)之前，確定新的或修改過的服務(wù)可操作性圖 41 支持與維護崗位設(shè)置IT幫助臺 －設(shè)立集中的幫助臺，支持全國業(yè)務(wù)，IT幫助臺面向設(shè)立在省公司和地市公司的業(yè)務(wù)需求人員。在第1階段的調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)中國人壽有基本的IT運行控制流程，且運行控制的重要性得到了普遍的認可，但運行控制人員的工作常常處于被動應(yīng)急狀態(tài)，IT部門在人員、資金有限的條件下，難以滿足業(yè)務(wù)部門的過高期望。組織過程焦點是項目具有一組軟件模塊、過程和文檔，供各個軟件項目所使用。 產(chǎn)品開發(fā)流程標準化 開發(fā)流程概述《中國人壽IT戰(zhàn)略報告》，從開發(fā)角度定義了IT的角色，“……IT部門積極發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的需求，與業(yè)務(wù)部門共同定義開發(fā)項目。結(jié)合中國人壽的實際，我們建議應(yīng)采取以下幾方面的關(guān)鍵實踐來達到預(yù)期的目的。 登記新的數(shù)據(jù)標準版本 在IT配置管理系統(tǒng)中登記新的數(shù)據(jù)版本 更新元數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)等相關(guān)的管理工具 文件歸檔216。 協(xié)同應(yīng)用開發(fā)的數(shù)據(jù)標準 協(xié)同上述數(shù)據(jù)標準對正在進行的應(yīng)用開發(fā)的影響，決定是否調(diào)整數(shù)據(jù)標準或變更應(yīng)用開發(fā)需求；216。 甄別數(shù)據(jù)需求 分類整理搜集來的數(shù)據(jù)需求，確定其中的重復定義、名稱重復等，其目標是保證整個信息系統(tǒng)被完整、準確地描述；216。 比較和建議比較的標準自行制定基于行業(yè)標準定制基于應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型定制業(yè)務(wù)覆蓋程度完全完全完全符合行業(yè)標準不一定符合取決于所選應(yīng)用系統(tǒng)是否符合行業(yè)標準實施難度很大較大小部署速度很慢較快快成本很高較低低貫徹難度較低較高低對業(yè)務(wù)的影響較低較高較低維護成本高較低低表 21數(shù)據(jù)標準化的方法比較綜合上述比較的結(jié)果，我們認為：對于中國人壽決定完全根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)，如核心應(yīng)用系統(tǒng)，我們建議中國人壽采取借鑒行業(yè)標準的方法，定制出適合自身需要的數(shù)據(jù)標準，并以此標準為指導進行應(yīng)用開發(fā)；這樣即可以充分利用行業(yè)資源，又可以最大程度地滿足中國人壽的實際業(yè)務(wù)需求； 對于中國人壽決定采用購買（包括小規(guī)模定制）的方式來建立主要的應(yīng)用系統(tǒng)，如操作型CRM系統(tǒng)，我們建議中國人壽采用基于應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型建立數(shù)據(jù)標準的方法，這樣首先避免了不必要的大規(guī)模數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，又充分利用了現(xiàn)有的應(yīng)用系統(tǒng)資源； 數(shù)據(jù)管控本節(jié)介紹針對中國人壽的數(shù)據(jù)管控建議，包括進行標準化管理的組織結(jié)構(gòu)建議和數(shù)據(jù)標準的制定、推廣和更新過程。 首先，確定業(yè)務(wù)信息在各個應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型中的定義；216。 組織業(yè)務(wù)人員分析該標準，確定需要裁減和增加的部分；根據(jù)中國人壽目前的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)信息流，確定所選標準的和業(yè)務(wù)需求之間的差距：包括需要裁減的部分和需要增加的部分；對于需要增加的部分，需要詳細地逐項進行業(yè)務(wù)信息定義；216。 實現(xiàn)方法216。 業(yè)務(wù)流程和相應(yīng)的業(yè)務(wù)信息流相對穩(wěn)定作為對應(yīng)用系統(tǒng)指導的數(shù)據(jù)標準，必須能夠在較長的一段周期內(nèi)保持相對的穩(wěn)定性，因此，為保證這種穩(wěn)定性，首先中國人壽的業(yè)務(wù)流程以及相應(yīng)的信息流能夠保持穩(wěn)定性；另外，同樣基于穩(wěn)定性的原因，中國人壽的數(shù)據(jù)標準的全面性、準確性、易用性、可操作性的要求也非常高；216。數(shù)據(jù)標準化主要有三種方式：l 自行制定；l 基于公用標準進行客戶化；l 基于應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型建立數(shù)據(jù)標準?！币笾袊藟畚磥響?yīng)建立標準化的IT流程和制度，以支持IT的發(fā)展和業(yè)務(wù)的發(fā)展。文檔信息項目名稱：中國人壽信息化戰(zhàn)略規(guī)劃文檔版本號：文檔作者：中國人壽信息化戰(zhàn)略規(guī)劃項目組生成日期：200438文檔審核者：中國人壽信息化戰(zhàn)略規(guī)劃項目組審核日期：200438目 錄1 概述 92 數(shù)據(jù)標準化 10 數(shù)據(jù)標準化的目的 10 自行制定 11 實現(xiàn)方法 11 條件和限制 12 影響 12 優(yōu)缺點分析 13 基于現(xiàn)有的公共行業(yè)標準進行客戶化 13 實現(xiàn)方法 13 條件和限制 14 影響 14 優(yōu)缺點分析 14 建立基于應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)模型的標準 15 實現(xiàn)方法 15 條件和限制 16 影響 16 優(yōu)缺點分析 16 比較和建議 17 數(shù)據(jù)管控 18 數(shù)據(jù)標準化管理委員會 18 定義需求 20 開發(fā)標準 20 批準執(zhí)行 22 推廣實施 23 資料：保險行業(yè)常用KPI 233 軟件開發(fā)標準化 25 概述 25 組織架構(gòu)與角色標準化 25 組織架構(gòu) 25 角色 27 產(chǎn)品開發(fā)流程標準化 27 開發(fā)流程概述 27 關(guān)鍵實踐 284 運行控制標準化 37 概述 37 運行控制組織 37 運行控制流程 41 服務(wù)運行監(jiān)測與控制準備 42 檢查服務(wù)組件描述 43 檢查服務(wù)水平目標(SLO) 43 檢查操作水平目標 (OLO) 43 收集基本操作水平數(shù)據(jù) 43 定義和配置門限與告警 44 定義和配置告警通知 44 定義和配置自動化活動 44 定義和配置操作員觸發(fā)活動 44 定義和配置操作員驅(qū)動活動 45 服務(wù)監(jiān)測流程 45 監(jiān)測服務(wù)可用性 46 監(jiān)測服務(wù)的容量和性能 46 服務(wù)控制流程 47 控制服務(wù)組件的可用性 48 控制服務(wù)組件的容量和性能 495 項目管理標準化 51 概述 51 項目管理組織標準化 52 項目管理流程標準化 55 啟動 58 計劃 59 執(zhí)行 60 控制 60 收尾 606 附錄：縮略語 62圖表目錄圖 21數(shù)據(jù)標準化過程 19圖 22保險行業(yè)常用KPI 24圖 31IT組織崗位分布 26圖 32 開發(fā)與部署崗位設(shè)置 26圖 33 總體軟件開發(fā)流程 28圖 34 需求管理 29圖 35 軟件項目計劃 30圖 36 項目跟蹤 31圖 37 軟件子合同管理 32圖 38 軟件質(zhì)量保證 33圖 39 軟件配置管理 34圖 310 培訓管理 35圖 311 軟件開發(fā)流程示例 36圖 41 支持與維護崗位設(shè)置 38圖 42 服務(wù)運行監(jiān)測與控制準備 42圖 43 服務(wù)監(jiān)測流程 45圖 44 服務(wù)控制流程 47圖 45 運行控制流程示例 50圖 51 項目管理知識體系 51圖 52 IT組織崗位分布 53圖 53 綜合管理崗位設(shè)置 53圖 54 項目管理辦公室崗位設(shè)置 55圖 55 項目管理流程 56圖 56項目管理流程組 57圖 57 項目管理核心流程組 57圖 58 項目管理輔助流程組 58圖 59 項目管理流程舉例 61表 21數(shù)據(jù)標準化的方法比較 17表 22應(yīng)用系統(tǒng)中的主要數(shù)據(jù) 22表 41支持與維護IT角色 411 概述根據(jù)國際標準化組織的定義，標準化是指為在一定的范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重復使用的規(guī)則的活動。企業(yè)的標準化主要包含管理標準化（如軟件開發(fā)管理標準化、項目管理標準化、運行控制標準化）、產(chǎn)品標準化（如壽險產(chǎn)品標準化）、質(zhì)量標準化（如質(zhì)量保證標準化）等，中國人壽的信息技術(shù)部門將來要在全部門，各個方面逐步實施標準化。2 數(shù)據(jù)標準化標準數(shù)據(jù)是支持中國人壽業(yè)務(wù)的信息基礎(chǔ)架構(gòu)的基礎(chǔ)要素。l 基于業(yè)務(wù)信息定義，定義數(shù)據(jù)標準根據(jù)業(yè)務(wù)信息定義，參考具體實現(xiàn)的技術(shù)手段和數(shù)據(jù)處理的要求，定義信息的物理表達，同時利用范式理論建立這些數(shù)據(jù)項的關(guān)系模型，作為整個中國人壽的邏輯數(shù)據(jù)模型，該邏輯數(shù)據(jù)模