【正文】 ２０多頁。此外，確保自己的目標(biāo)與整個(gè)團(tuán)體的目標(biāo)一致，也是所有成員的責(zé)任。６．缺乏危機(jī)感小故事　　一只野狼臥在草上勤奮地磨牙，狐貍看到了，就對它說：“天氣這么好，大家都在休息娛樂，你也加入我們隊(duì)伍中吧！”野狼沒有說話，繼續(xù)磨牙，把它的牙齒磨得又尖又利。１９９８年席卷亞洲的金融危機(jī)，２００１年發(fā)生的“９１１”事件，２００３年的“非典”，都是對企業(yè)應(yīng)對危機(jī)能力的考驗(yàn)。企業(yè)家的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)表現(xiàn)在：一是在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展、企業(yè)外部環(huán)境急劇變化的情況下，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該是偏好風(fēng)險(xiǎn)的；二是對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，采取科學(xué)的方法、系統(tǒng)的措施，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、辨識(shí)、推斷、防范和處理。后來飛利浦在成績面前自我滿足，結(jié)果在５０年代后期到６０年代，半導(dǎo)體時(shí)代突然來臨，飛利浦終因無法適應(yīng)急劇變動(dòng)的形勢而落伍了。若干個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)和挫折告訴我：０．１＞０。小處的問題是眼前的瑣事，企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)宏偉的大方向。決策的快，修改的也快，執(zhí)行的快，返工也快。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。二戰(zhàn)后，各國經(jīng)濟(jì)由于受戰(zhàn)爭破壞，當(dāng)時(shí)重點(diǎn)在恢復(fù)和發(fā)展經(jīng)濟(jì)。過去那種只注重管理好企業(yè)內(nèi)部秩序的思維和方法已不夠了，因?yàn)橛绊懫髽I(yè)生存發(fā)展的，不再只取決于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)所處環(huán)境的快速變化對企業(yè)的興衰則顯得尤為重要。兩者在“決定成敗”中都各有其作用，不存在孰輕孰重的問題，這才是較為全面的客觀闡述。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，作為這艘船的船長或領(lǐng)航員，必須在市場競爭的驚濤駭浪中，站立船頭，眼觀六路，耳聽八方，把握市場風(fēng)云變化的脈搏，才能保證航船越過急流險(xiǎn)灘，在風(fēng)浪中平安前進(jìn)。２．中國企業(yè)的戰(zhàn)略盲點(diǎn)：戰(zhàn)略與執(zhí)行割裂　　在“執(zhí)行”于中國企業(yè)界大行其道時(shí)，我們的企業(yè)戰(zhàn)略好像已經(jīng)不在話下了?！　∧壳霸S多國內(nèi)企業(yè)陷入一個(gè)誤區(qū)，就是往往將戰(zhàn)略與執(zhí)行割裂開來。沒有共識(shí)，公司的戰(zhàn)略行動(dòng)將缺乏合力，不同方向的牽引力將會(huì)引致和加劇組織內(nèi)部的摩擦，無謂地消耗公司的時(shí)間和資源，致使戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在中國乳品市場三甲中的伊利、蒙牛，就屬于在地域性市場競爭中的戰(zhàn)略創(chuàng)新。　　實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的第三個(gè)重大途徑，就是提升企業(yè)運(yùn)營效率。然后，空穴來風(fēng)，倉促制定戰(zhàn)略，當(dāng)戰(zhàn)略見不到任何成效的時(shí)候，就大拍腦門，舉首問天，最后到企業(yè)虧損之時(shí)，則趕緊拍拍屁股走人，奔赴別的企業(yè)繼續(xù)貽害他人。其中最先的安排就是培訓(xùn)，主要內(nèi)容是基本掃街程序、拜訪技巧和溝通訓(xùn)練。若與地圖上所標(biāo)位置不同，要在地圖上改正；每到一個(gè)路口或交叉口，在進(jìn)入或出來或拐彎前都必須確認(rèn)是否按計(jì)劃路線行走。在７０年代后期，第二次石油能源危機(jī)爆發(fā)，對汽車制造業(yè)形成了前所未有的猛烈沖擊。實(shí)際上我們的企業(yè)絕大多數(shù)還是中小企業(yè)，我們企業(yè)的成長史也就１５～２０年，ＷＴＯ總干事曾說“中國的管理水平相當(dāng)于３０年前的日本，１００年前的英國”?！　　巴趼樽印钡钠放坡?lián)想在于剪刀產(chǎn)品，而合并后的新“王麻子”，在產(chǎn)品的商標(biāo)使用上，新、老商標(biāo)紊亂，市場上“王麻子”產(chǎn)品混亂無章，造成品牌資產(chǎn)嚴(yán)重分流和破壞，也削弱了消費(fèi)者對“王麻子”品牌的忠誠維系，直接導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，僅合并當(dāng)年就虧損１００多萬元。企業(yè)對自身的資源和能力、優(yōu)勢和劣勢要有清醒的認(rèn)識(shí)，在制定戰(zhàn)略前對自身的條件要進(jìn)行認(rèn)真的分析。面臨此種困境，豐田公司針對消費(fèi)者需求，不斷推出新款車型，利用豐富多樣的產(chǎn)品搶回市場份額，并使企業(yè)利潤穩(wěn)步增長?！　。保梗梗改辏保痹鹿菊酵度脒\(yùn)營，但由于手機(jī)與服務(wù)費(fèi)用昂貴等原因，直到１９９９年８月公司申請破產(chǎn)保護(hù)時(shí)，客戶僅有２萬家，距離６５萬家的盈利規(guī)模相去甚遠(yuǎn)，致使４４億美元的債務(wù)無力償還。這一錯(cuò)誤決策，致使派克公司原有的技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、管理與文化優(yōu)勢盡失，形象與聲譽(yù)嚴(yán)重受損。誤區(qū)７：缺少戰(zhàn)略決策能力　　據(jù)《企業(yè)家的雄才大略》一書介紹，美國企業(yè)管理協(xié)會(huì)曾花了５年時(shí)間，對４０００名經(jīng)理進(jìn)行了分析，并從中找出了１８１２名最成功的經(jīng)理作研究，歸納出了企業(yè)家的１９種素質(zhì)或能力，其中就包括善于捕捉發(fā)展機(jī)遇，準(zhǔn)確進(jìn)行決策。因此企業(yè)的經(jīng)營者不僅要有一雙銳利的“商眼”去洞察市場，更要會(huì)賺錢、管錢和用錢，要有站在戰(zhàn)略的高度去運(yùn)作資金的決策能力，這樣企業(yè)才能夠持續(xù)發(fā)展。作為經(jīng)理人要關(guān)注戰(zhàn)略，但大量的內(nèi)部管理是關(guān)注細(xì)節(jié)。按照“木桶理論”來講，任何一個(gè)要素的短缺都會(huì)使整個(gè)產(chǎn)品失去優(yōu)勢，只有各環(huán)節(jié)、各流程在精細(xì)化水平達(dá)到一種均好，精細(xì)化才能發(fā)揮其最佳效應(yīng)。二、組織結(jié)構(gòu)精細(xì)化管理　　我們常常看到各種各樣的事件或現(xiàn)象，其實(shí)這些事件或現(xiàn)象是由結(jié)構(gòu)決定的，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)決定了人們的行為變化，人的行為變化決定了事件的發(fā)生。但由于各部門的工作性質(zhì)不同，容易造成各個(gè)職能部門之間的溝通障礙，從而引起工作過程的破碎化。不過，如果該小組缺乏威信或權(quán)力不足，并且已經(jīng)有效影響戒備森嚴(yán)的職能群體，那么整個(gè)努力都會(huì)白費(fèi)。通過細(xì)化組織的知識(shí)和信息的管理以及加強(qiáng)部門之間的銜接等?！　∵@種模式是在滿足過程再造需要和不打破原有組織構(gòu)架之間的一種折中。等級職能模式這種模式就是傳統(tǒng)組織圖所描繪的組織模式。通常，戰(zhàn)略是指導(dǎo)綱領(lǐng)，是一個(gè)框架，它的執(zhí)行靠戰(zhàn)術(shù)。像我國同仁堂提出的口號(hào)，“炮制非凡”，一個(gè)藥丸子一百多道手續(xù)，細(xì)節(jié)是它的閃光點(diǎn)。對企業(yè)來說，在戰(zhàn)略上應(yīng)該是舉重若輕，在戰(zhàn)術(shù)上應(yīng)該是舉輕若重。８０００萬元存款終于被２０００多職工坐吃山空，一家好端端的工廠就這樣抱著金山沉沒。更有甚者，由于缺乏科學(xué)、有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，使得總經(jīng)理的權(quán)力沒有得到制約，那些權(quán)力欲極強(qiáng)的人往往將企業(yè)作為實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的工具，不但在戰(zhàn)略制定中不能吸收他人的意見，甚至將日常經(jīng)營權(quán)也盡量掌握在自己手中。１９８２年派克公司新任總經(jīng)理詹姆斯彼特森上任，他沒有把精力放在改進(jìn)派克筆的款式和提高質(zhì)量上，以鞏固與發(fā)展已經(jīng)占領(lǐng)的高檔產(chǎn)品市場。該公司耗資５０億美元，費(fèi)時(shí)１２年，研制開發(fā)出了由６６顆低地球軌道衛(wèi)星組成的移動(dòng)通訊網(wǎng)絡(luò)。豐田公司崛起的案例就有很好的啟示作用?！　≡S多管理者在對企業(yè)定位時(shí)常常犯下致命的錯(cuò)誤，他們要么低估了自己的實(shí)力，錯(cuò)過了發(fā)展的大好時(shí)機(jī)；要么盲目攀高，提出不切實(shí)際的目標(biāo)，結(jié)果欲速則不達(dá)，大傷元?dú)?，甚至面臨破產(chǎn)。為什么被寄予厚望的老字號(hào)招牌之一，“王麻子”說倒就倒下了？這里面固然有種種原因，但有一重要原因就是延伸失誤。我國的海爾憑借其管理和品牌優(yōu)勢，采用激活“休克魚”的擴(kuò)張戰(zhàn)略，使其實(shí)力和規(guī)模得到快速增長?！　。玻笆兰o(jì)７０年代前期，第一次石油能源危機(jī)爆發(fā)，美國三大汽車業(yè)巨子中的福特公司與通用公司敏銳地感受到環(huán)境的變化，并迅速作出反應(yīng)，主動(dòng)給汽車“減肥”，研制開發(fā)了新一代的低油耗車輛。從何處離開主線就從何處回到主線，繼續(xù)沿主線前進(jìn)。要求業(yè)務(wù)代表對選定的所有飲料售點(diǎn)進(jìn)行全面調(diào)查。另外，戴爾的分銷成本也比聯(lián)想低，所以聯(lián)想面臨的挑戰(zhàn)最主要的就是以前的這種均衡被打破了，在成本方面和競爭對手相比也遇到了重大挑戰(zhàn)。而我們國內(nèi)做得最好的是建行，它的中介服務(wù)費(fèi)的收入比例僅僅是總收入的６％左右?！　?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的首要途徑，就是戰(zhàn)略創(chuàng)新。因?yàn)?，無論誰來執(zhí)行，都繞不開這兩個(gè)問題。　　其實(shí)對于戰(zhàn)略的理解，中國企業(yè)依然似是而非。我國企業(yè)在戰(zhàn)略意識(shí)逐漸成熟的過程中，必須推行精細(xì)化管理，才能有效地執(zhí)行企業(yè)既定的戰(zhàn)略。當(dāng)他們在實(shí)施企業(yè)目標(biāo)時(shí)，必須十分注意細(xì)節(jié)，使這些目標(biāo)能層層落實(shí)，并且做到精益求精，以保證企業(yè)目標(biāo)和任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。到了８０年代，這個(gè)主導(dǎo)思想發(fā)展為：要把一件正確的事做好、做正確（Ｄｏｉｎｇｒｉｇｈｔｔｈｉｎｇｓｒｉｇｈｔ）?！　〉搅松鲜兰o(jì)７０年代，大環(huán)境發(fā)生了一系列變化，主要有：以微電子技術(shù)為基礎(chǔ)的新技術(shù)革命，對世界范圍的社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活產(chǎn)生了廣泛而深刻的影響；１９７３年開始的石油危機(jī)引發(fā)了西方長達(dá)１０年之久的經(jīng)濟(jì)衰退；日本作為經(jīng)濟(jì)大國在戰(zhàn)后的崛起，使原有的國際競爭格局發(fā)生了變化?！　∵^去一再強(qiáng)調(diào)對企業(yè)興衰成敗起關(guān)鍵作用的是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略，而現(xiàn)在卻大力宣傳“細(xì)節(jié)決定成敗”，“執(zhí)行力決定成敗”，這是否意味著，決定企業(yè)成敗的不再是戰(zhàn)略，而已轉(zhuǎn)變?yōu)榧?xì)節(jié)了呢？　　對企業(yè)來說，決定成敗的究竟是細(xì)節(jié)還是戰(zhàn)略？從思想上到理論上弄清這個(gè)問題，對企業(yè)今后的健康發(fā)展是具有現(xiàn)實(shí)意義的?！　」芾淼恼嬷B在“理”不在“管”。９．片面追求高速度　　有的管理者盲目樂觀，在辦事的時(shí)候，對未來的結(jié)果充滿自信和樂觀。８．過分注意小處的問題　　有些企業(yè)中，管理者一天到晚都在處理問題，總經(jīng)理做副總經(jīng)理的事，副總經(jīng)理做經(jīng)理的事，經(jīng)理做員工做的事。過分追求完美不僅不利于執(zhí)行目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反而會(huì)給它設(shè)置障礙。　　松下電器公司總經(jīng)理山下俊彥認(rèn)為，居安思危和饑餓精神是松下經(jīng)營思想的核心。然而，直到今天，仍然有一些企業(yè)經(jīng)營者對此認(rèn)識(shí)不足，有的只看到企業(yè)發(fā)展的有利因素，而忽視了潛在的風(fēng)險(xiǎn)；有的只看到對手的弱點(diǎn)，卻看不到自身的不足；有的取得一時(shí)的成功就得意忘形，而對可能發(fā)生的危機(jī)卻缺乏準(zhǔn)備?！　∑髽I(yè)面臨的外部環(huán)境很不穩(wěn)定，經(jīng)常會(huì)發(fā)生危機(jī)。史蒂文布朗認(rèn)為：“管理者如果想發(fā)揮管理效能，就得勇于承擔(dān)責(zé)任。如果員工不能肯定自己的公司是認(rèn)真的、負(fù)責(zé)的、有能力的，他們就不會(huì)為自己的工作、團(tuán)隊(duì)和所在單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來。到第二階段，戴爾公司開始做整合的工作。案例　　世界第一大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)供應(yīng)商戴爾在中國的市場份額一路攀升?！　∑髽I(yè)要想生存，要想發(fā)展，必須做好經(jīng)營和管理中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，就如同一座摩天大廈，如果想讓它堅(jiān)實(shí)、穩(wěn)固、經(jīng)久耐用，最重要的就是應(yīng)該將它的地基打好，在組建它的每一部分時(shí)都應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)，來不得半點(diǎn)馬虎。而在２００１年９月３日，中央電視臺(tái)“新聞３０分”展現(xiàn)在觀眾面前的卻是這樣一幅畫面：賣不出去的“冠生園”月餅拉回廠里——刮皮去餡、攪拌、炒制入庫冷藏——來年重新出庫解凍攪拌——再回到月餅生產(chǎn)線……南京冠生園“陳年餡料做新餅”的曝光，震驚全國?！　≌_的做法應(yīng)是既要抓“大”，又不能放“小”，最主要的還是抓“小”，落實(shí)“小”的細(xì)節(jié)，從那些最容易出現(xiàn)問題的方面抓起，抓那些薄弱的環(huán)節(jié)。古人就提倡“天下大事，必作于細(xì)；天下難事，必成于易”。顯然，這也是對細(xì)節(jié)重視不夠。汪中求就把一張?jiān)鲋刀惏l(fā)票復(fù)印成卷子發(fā)給他們，要求每人模擬填寫一份增值稅發(fā)票。這樣才能游刃有余，舉重若輕。如何統(tǒng)籌安排好這些工作，是每一個(gè)管理者都不得不面臨的問題。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到３０米。我們也定期召開企業(yè)決策者會(huì)議，各業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)到通用總部來進(jìn)行為期兩天的會(huì)議?！　№f爾奇是奉行“管理越少，公司越好”理念的人，韋爾奇曾說：“最好的管理就是沒在管理。從漢字的字源上看，古文中“管”與“官”相通。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好?！辈徽撃闶鞘裁唇巧?，不論你做什么工作，要是每個(gè)人每一天都能把每一件平常的事做到不平常，何愁不能卓越？何愁民不富？何愁國不強(qiáng)？三、實(shí)施精細(xì)化管理常出現(xiàn)的９大問題１．傳統(tǒng)管理“管”的太多，“理”的太少　　有人認(rèn)為，實(shí)施精細(xì)化管理就要強(qiáng)化對部屬工作的監(jiān)督、監(jiān)視、監(jiān)管、監(jiān)控，于是，公司管理層頻頻舉辦高層會(huì)議，研究基層的工作是否運(yùn)轉(zhuǎn)正常，并試圖去控制和壓制員工，把大量的時(shí)間和精力浪費(fèi)在瑣事和匯報(bào)上，而不懂得如何去激勵(lì)人，給基層經(jīng)理們提供自己做決策的機(jī)會(huì)，被緊盯著的員工又無法產(chǎn)生自信和發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，談何精細(xì)管理？小故事　　有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。每一個(gè)人只要認(rèn)真地從自己做起，從日常每一件小事做起，都可以達(dá)到卓越。　　追求卓越源于細(xì)節(jié)又歸于細(xì)節(jié)?！　≡谶@種情況下，誰能為消費(fèi)者想得更周到、細(xì)致，誰就會(huì)在競爭中勝出?！　】梢哉f，隨著社會(huì)分工的越來越細(xì)，專業(yè)化程度的越來越高，一個(gè)精細(xì)化管理的時(shí)代已經(jīng)到來。因此企業(yè)管理必做于細(xì)，企業(yè)需要新的管理思維和邏輯，要從粗放管理邁向精細(xì)管理。市場競爭的日益加劇使得粗放式管理已經(jīng)不能再適應(yīng)激烈的市場競爭，這在客觀上要求企業(yè)的管理必須轉(zhuǎn)型。在麥當(dāng)勞店內(nèi)，所有的餐具在打烊后必須徹底清洗、消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門前也要保持清潔。麥當(dāng)勞與加盟商簽訂的合同有效期為２０年，在這２０年中，麥當(dāng)勞將自己的企業(yè)名稱、商標(biāo)使用權(quán)、產(chǎn)品制作技術(shù)、經(jīng)營管理訣竅等授予加盟商在規(guī)定的時(shí)間和地區(qū)內(nèi)使用；公司為加盟商提供員工培訓(xùn)和管理咨詢，但加盟店的餐具、食品和原料并不由公司直接提供，而是由專業(yè)供應(yīng)商為其統(tǒng)一供貨?！　∶绹髽I(yè)核心競爭力權(quán)威詹姆斯邁天博士認(rèn)為，核心競爭力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的技能和技術(shù)的組合，是企業(yè)內(nèi)部集體的學(xué)習(xí)能力，而不是某個(gè)單一的、獨(dú)立的技能和技術(shù)。歸根結(jié)底，對企業(yè)來說，最重要的是效益的提升，采用什么樣的管理，主要看它是否能為企業(yè)帶來價(jià)值。管理者對成本情況、市場趨勢、競爭對手等方面的因素都必須十分清楚，這樣才能有足夠的依據(jù)來支撐自己的判斷。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)張口要實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的增長，閉口要準(zhǔn)備上市，但實(shí)際上并沒有任何具有說服力的依據(jù)。曾有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者這樣對我說：“我們公司的管理沒法做細(xì)，我采用的就是模糊管理（即粗放式管理）。結(jié)果豐田公司經(jīng)過不懈的努力，終于在質(zhì)量上把歐美汽車拋在了后面。小的地方看不到、做不細(xì)，就會(huì)造成大漏洞；小的地方看得到、做得精做得細(xì)，就會(huì)延長生命力，提升競爭力?！　∥譅柆?shù)淖吭秸且云涮赜械木?xì)化管理，培育了企業(yè)的核心競爭能力，具備了持續(xù)的競爭優(yōu)勢?！傲闳毕荨?、“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”、“零庫存”等都已經(jīng)成為精細(xì)化管理的代名詞，并且被許多知名企業(yè)廣泛應(yīng)用，最著名的莫過于日本豐田精細(xì)化生產(chǎn)和美國戴爾公司的零庫存管理。第一章　企業(yè)競爭進(jìn)入精細(xì)化時(shí)代一、精細(xì)化管理——中國企業(yè)的必由之路１．精細(xì)化管理決定未來企業(yè)競爭成敗　　精細(xì)化管理是社會(huì)分工的精細(xì)化以及服務(wù)質(zhì)量的精細(xì)化對現(xiàn)代管理的必然要求，是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入，將精細(xì)化管理的思想和作風(fēng)貫徹到企業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)的一種管理模式?！　【?xì)化管理最早主要出現(xiàn)在大規(guī)模工業(yè)制造業(yè)，如汽車、家用電器等產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)通過精細(xì)化管理優(yōu)化其生產(chǎn)流程、管理流程。但是，沃爾瑪配貨平均每天一次，凱瑪特平均５天一次；沃爾瑪嚴(yán)格控制各方面開支，凱瑪特卻因?yàn)榕c沃爾瑪較勁“大出血”；沃爾瑪專注于商品經(jīng)營，做“小買賣”，凱瑪特卻搞多元化，大肆收購……正是由于在每個(gè)細(xì)節(jié)上凱瑪特都略遜于沃爾瑪，最終導(dǎo)致了凱瑪特申請破產(chǎn)保護(hù)，而做小商品買賣的沃爾瑪竟與做軟件的微軟一決雌雄，坐上了世界５００強(qiáng)第一把