論國有企業(yè)的財務決策機制(存儲版)
【正文】 而后一種關系中的出資者則是國有控股公司。董事會可考慮由以下方面的人員組成：國有資本管理機構(gòu)代表（一般任董事長）、公司黨委代表、公司經(jīng)營班子代表、財務總監(jiān)、法律顧問、員工代表、所屬企業(yè)代表、社會專家?！ 。ㄈ﹪衅髽I(yè)層次財務決策機制的構(gòu)建 國有企業(yè)層次財務決策機制的構(gòu)建主要是處理好所有者財務職能和經(jīng)營者財務職能的劃分問題。其主要職責是：審核重大財務事項，主要是對財務管理的業(yè)務和技術(shù)方法負責；協(xié)調(diào)各職能部門、基層單位和財務部門之間的關系；組織制定和具體實施財務預算方案；負責組織財務核算；審閱財務決策；預測企業(yè)資金需要變化，負責日常資金調(diào)度；向經(jīng)理提出籌資、投資和分配的建議；分管或協(xié)助經(jīng)理分管財務部門。經(jīng)理（或經(jīng)理層）向董事會負責，在財務管理上的職能是：負責實施董事會的財務決策；實施年度經(jīng)營計劃和投資方案；提出企業(yè)內(nèi)部財務機構(gòu)設置方案并草擬財務管理制度；提名財務主管人選等。總裁的財務決策一般通過召開總裁辦公會議討論決定，總裁辦公會議應由公司總裁、副總裁、三總師、總裁助理等出席，必要時通知有關部門負責人列席。國有資本管理機構(gòu)除對上述前三類財務事項直接行使決定權(quán)外，其他財務事項都通過其委派到國有控股公司的產(chǎn)權(quán)代表（一般擔任國有控股公司的董事長）行使表決權(quán)，因此對國有控股公司產(chǎn)權(quán)代表的委派、激勵及考核等是國有資本管理機構(gòu)的一項重要工作內(nèi)容，這與其激勵機制的設計有關。但是，就國有控股公司與國有資本管理機構(gòu)的關系來說，又不能簡單地視為普通的子公司與母公司的關系，為了提高決策效率，發(fā)揮國有控股公司的決策優(yōu)勢，國有資本管理機構(gòu)作為終級出資者的權(quán)力應更多地分配國有控股公司，使國有控股公司在整個國有資本的運營體系中處于決策中心的地位?？毓晒緦@些資金的直接管理形成了以控股公司經(jīng)營為財務主體的經(jīng)營者財務，它與以國有資本管理機構(gòu)為財務主體的所有者財務是不可等同看待的，前者屬于經(jīng)營者財務的范疇，而后者則屬于所有者財務的范疇。國有資產(chǎn)管理體制從宏觀上決策了國家作為所有者對國有企業(yè)管理的方式和層次，因此在構(gòu)造國有企業(yè)財務機制時必須充分考慮國有資產(chǎn)管理體制的特點和要求。權(quán)衡的標準主要是準確性、經(jīng)濟性和及時性。 但是，財務決策是一項高度復雜的工作，需要決策者有充分的能力和知識作后盾。這實質(zhì)上是財務決策的程序問題。每個財務主體的財務管理都是一個與具體財務環(huán)境相互作用、相互儲存的系統(tǒng)，而且要隨時關注其一般財務環(huán)境的潛在作用。文化對財務決策機制的影響還體現(xiàn)在決策風格（是群體參與還是個人專斷）以及決策者愿意承擔的風險程度等方面。因此，每個企業(yè)在制訂其財務決策機制時都必須考慮本企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和層級結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，切忌不顧自己的實際情況，照搬其他企業(yè)的做法。因此，影響財務機制的因素不外乎兩大方面，一是財務環(huán)境，它包括涉及多少財務主體、這些財務主體的既得利益關系怎樣、這些主體參與決策的機會成本以及他們所在的企業(yè)文化和其他非正式制度環(huán)境因素等。激勵機制和監(jiān)督與約束機制則是從這種決策機制中派生出來的，不能認為只要建立健全了激勵機制和監(jiān)督與約束機制，決策機制就沒有必要存在了。經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離以后，應該如何安排財產(chǎn)所有權(quán)？如何將支配使用權(quán)、收益權(quán)、處置權(quán)在所有者、經(jīng)營者之間劃分與界定？如何使各種主體各使其職、各負其責、各得其益，從而一方面保障所有者的權(quán)益，另一方面又有效地激勵和約束擁有財產(chǎn)實際支配使用權(quán)的經(jīng)營者？這些問題的答案就是我們所說的現(xiàn)代企業(yè)制度或現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，其主要涉及三個方面的問題：企業(yè)控制權(quán)的配置和行使；對董事會、經(jīng)理和職工的監(jiān)控以及對他們工作績效的評價；激勵機制的設計和推行（1）?！ ∫?、現(xiàn)代企業(yè)制度與企業(yè)財務決策機制 在明確提出將建立現(xiàn)代企業(yè)制度作為改革的目標之前，我國國有企業(yè)的改革，先后經(jīng)歷了企業(yè)基金制度、利潤留成和盈虧包干制度、兩步利改稅、承包經(jīng)營責任制等幾個階段，它們的共同缺陷在于都是在傳統(tǒng)國有產(chǎn)權(quán)構(gòu)架不變的前提下讓渡一部分經(jīng)營權(quán)，而不是企業(yè)財產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的重組和產(chǎn)權(quán)制度的創(chuàng)新，即改革未深入觸及企業(yè)制度的核心內(nèi)容——產(chǎn)權(quán)制度。經(jīng)濟體制改革以來，國有企業(yè)財務機制發(fā)生了很大的變化。黨的十四屆三中全會通過的《中共中央關于建立社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》，明確指出企業(yè)改革的目標是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，其基本特征是“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責明確，政企公開，管理科學”。這種機制既表現(xiàn)為諸如《公司法》之類的通用的法律機制，也表現(xiàn)為公司章程、內(nèi)部管理制度等各個公司相互不同的內(nèi)部經(jīng)營管理機制。便對于年薪制、經(jīng)營者持股計劃、股票期權(quán)、會計委派制、財務總監(jiān)制度等財務激勵、財務監(jiān)督約束機制已讓我們耳熟能詳，唯獨對于國有企業(yè)應當如何進行財務決策的問題，相關的研究成果卻不多，這種狀況已經(jīng)在一定程度上制約了國有企業(yè)財務機制的建設和改革。楊瑞龍、周業(yè)安指出，在締結(jié)合約過程中的當事人是地位平等的，其行為是自愿的，但法律并不規(guī)定當事人談判力必須平等，它造成了談判過程中當事人之間的外在差異，而這一外在差異又會制約當事人的策略選擇。同樣，高層經(jīng)營者可能擁有戰(zhàn)略決策方面的信息優(yōu)勢，而一個基層的財務主體就不具備這種優(yōu)勢。雖然大多數(shù)
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