【正文】 司供應(yīng)源，但是IBM產(chǎn)品還是需要通過物流渠道可靠地運(yùn)輸至市場(chǎng)上。每一次更改流程，IBM都會(huì)尋找最佳方法來樹立標(biāo)桿，以及確定如何判斷供應(yīng)鏈公司的運(yùn)作表現(xiàn)。這也是IBM之所以實(shí)施偉大變革的原因所在——讓IBM從一家跨國公司轉(zhuǎn)型為一家全球性的一體化公司?！　　　≡谥亟M過程中,關(guān)鍵因素是花時(shí)間了解客戶的需求和它們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。不管是進(jìn)口還是出口流程，不管是產(chǎn)品物流還是可見性流程，總之不管是什么樣的流程，公司持續(xù)發(fā)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)單位之間還是有相當(dāng)多的共同性。在全球物流業(yè)務(wù)部門，公司期待集成供應(yīng)鏈公司成為全球一流，其中就包含管理者的遠(yuǎn)見、戰(zhàn)略、方向和流程等等都要脫穎而出?！　　　　叭{馬車”撐起強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)鏈　　　　以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一般規(guī)則來衡量，北京現(xiàn)代可以說一出生就失去了“先機(jī)”之利，市場(chǎng)不容許它按照常規(guī)的時(shí)序節(jié)奏來安排和建設(shè)包括供應(yīng)鏈在內(nèi)的一切企業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。　　　　與此同時(shí)，配套商愿意在北京現(xiàn)代的周圍投資建廠，跟北京現(xiàn)代的“單一供貨商”原則（每種車型的每種零部件都只選擇一家供貨商）直接相關(guān)。當(dāng)轎車廠生產(chǎn)的轎車到達(dá)座椅裝配工位時(shí)，所需要的座椅就已經(jīng)到達(dá)工位了。公司定期派人到配套企業(yè)進(jìn)行工序檢查，從第三方的角度提出問題，這些問題往往是配套企業(yè)因各種習(xí)慣而認(rèn)識(shí)不到的。　　　　為北京現(xiàn)代生產(chǎn)提供發(fā)動(dòng)機(jī)零部件的河北飛達(dá)汽車零部件有限公司副總經(jīng)理王更波，解釋了如何進(jìn)行合理化運(yùn)動(dòng)：“北京現(xiàn)代要求我們把從材料進(jìn)廠到生產(chǎn)再到產(chǎn)品出庫的整個(gè)過程都做成錄像材料，然后在工廠內(nèi)部開會(huì)，運(yùn)用‘頭腦風(fēng)暴’法，各個(gè)部門的員工在一起討論，看看哪個(gè)階段、哪些環(huán)節(jié)的工作存在不合理現(xiàn)象，共同商討改進(jìn)措施，確定下一步的執(zhí)行對(duì)策。”吳瓊告訴記者，北京現(xiàn)代對(duì)配套商的合理化運(yùn)動(dòng)的“看得很嚴(yán)”，“北京現(xiàn)代要求我們提出合理化運(yùn)動(dòng)的推進(jìn)計(jì)劃、改進(jìn)措施和總結(jié)改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，他們會(huì)定期派人檢查。公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)主要由兩部分構(gòu)成：（1）傳統(tǒng)產(chǎn)品：指S12系列程控交換機(jī)系列；（2）新產(chǎn)品：相對(duì)S12產(chǎn)品而言，由移動(dòng)、數(shù)據(jù)、接入和終端產(chǎn)品構(gòu)成；產(chǎn)值比例約為8：2。　　　　上海貝爾的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的重點(diǎn)分別是供應(yīng)商關(guān)系管理的E化、市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)的E化、外包決策和跟蹤控制的E化和庫存管理戰(zhàn)略的E化。阿迪達(dá)斯供應(yīng)鏈策略20110514 13:35:05 作者:SystemMaster 來源: 文字大小:[大][中][小]早在1996年度中期，在不應(yīng)影響對(duì)顧客的服務(wù)水平的條件下，ADIDAS公司更注重對(duì)物流成本的控制，經(jīng)反復(fù)權(quán)衡，ADIDAS于1996年決定將其服裝在美國的配送業(yè)務(wù)外包給UPS全球物流公司承擔(dān)；1997年上半年又與CALIBER物流公司合作，將其在美國SPARTANBURG的工廠生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋的配送業(yè)務(wù)外包給CALIBER。而TAYLORMADE在高爾夫球產(chǎn)品零售上的實(shí)力也有助于ADIDAS服裝和鞋類的銷售。ADIDAS原來委托DESCENCE公司承擔(dān)日本市場(chǎng)服裝和鞋類產(chǎn)品的銷售及配送，由于與該公司的委托協(xié)議于1998年底到期，ADIDAS于是大力興建其配送子公司，以保證日本這一亞洲重要市場(chǎng)。1999年 固定資產(chǎn) 增加了16%，主要是加大對(duì)IT技術(shù)的投入，這些投入部分用于節(jié)省物流費(fèi)用。1996年，ADIDAS持有位于密歇根首府蘭辛美國ADIDAS配送中心有限公司43%的股份，97年，股份持有比例為46%，98年則上升至63%，99年為61%。擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)與結(jié)合代工的保障供應(yīng)鏈戰(zhàn)略進(jìn)入新世紀(jì)，運(yùn)動(dòng)商品企業(yè)對(duì)成本敏感性越來越高。這一好處也是明顯的，像今年中歐開始配額之爭(zhēng)時(shí)，因?yàn)楫a(chǎn)地多元化，可以很快的將其原向中國訂購的部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)向印尼、越南等國。該中心是Adidas在全球最大的慢跑鞋研發(fā)中心，鞋品的研發(fā)由Adidas的設(shè)計(jì)人員和該研發(fā)中心的人員共同完成，Adidas主要是負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，而研發(fā)中心負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的各個(gè)工藝環(huán)節(jié)。艾默生的強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理20110514 13:34:22 作者:SystemMaster 來源: 文字大小:[大][中][小]　　供應(yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費(fèi)者等成員，通過與上游、下游成員的連接而組成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。　　　　首先，制定簡(jiǎn)潔、高效的計(jì)劃業(yè)務(wù)流程。通過規(guī)范的認(rèn)證程序，確保了供應(yīng)商的質(zhì)量。作為艾默生網(wǎng)絡(luò)能源精益生產(chǎn)的核心內(nèi)容以及其精益企業(yè)戰(zhàn)略中的重要一環(huán)，艾默生網(wǎng)絡(luò)能源的供應(yīng)鏈管理卓有成效。艾默生網(wǎng)絡(luò)能源在這方面的實(shí)踐，無疑為整個(gè)行業(yè)樹立了典范。2004年沃爾瑪全球的銷售額達(dá)到2852億美元，連續(xù)多年榮登《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。在物流運(yùn)營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。目前沃爾瑪在全球十個(gè)國家開設(shè)了超過5000家商場(chǎng)，員工總數(shù)160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個(gè)國家?！　　　‖F(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)由企業(yè)個(gè)體之間的競(jìng)爭(zhēng)逐步轉(zhuǎn)變成企業(yè)經(jīng)營理念的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)變成企業(yè)所在的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈質(zhì)量已成為供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)要素之一?！　　　木嫔a(chǎn)走向精益企業(yè)　　　　一條精益供應(yīng)鏈，就是將從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到顧客得到產(chǎn)品整個(gè)過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應(yīng)顧客多變的需求，其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。即在與供應(yīng)商的合作過程中，分三個(gè)階段、九個(gè)步驟對(duì)其進(jìn)行評(píng)估和認(rèn)證。在精益生產(chǎn)的過程中，許多企業(yè)都采用推拉相結(jié)合的方式，即對(duì)于通過預(yù)測(cè)生產(chǎn)需求量大的業(yè)務(wù)采用“Push”的方式，對(duì)交貨期短、特殊性的訂單采用“Pull”的方式調(diào)整計(jì)劃和生產(chǎn)安排，滿足客戶的要求，這實(shí)際上是一種柔性的定制化生產(chǎn)模式。借助這個(gè)接口，Adidas可以使自己產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案變?yōu)榭缮a(chǎn)方案；在高埠研發(fā)中心的設(shè)計(jì)成功率已經(jīng)高達(dá)90%以上。而Adidas與他的代工企業(yè)寶成在這方面做到了無與倫比。這次耐克公布的海外生產(chǎn)商名單包括： 中國 的124家，泰國的73家，韓國的35家，越南的34家，此外，還有亞洲其他地區(qū)以及南美、澳大利亞、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其等地的工廠。最后，在自己的網(wǎng)站上推銷自己的產(chǎn)品?？傮w開看，阿迪達(dá)斯在1999年調(diào)整了市場(chǎng)戰(zhàn)略后，全球收入有大幅度增長，比1997年上升了近80%。這些策略包括提高供應(yīng)鏈的效率；重組歐洲的物流體系；重新構(gòu)造和優(yōu)化ADIDAS的組織結(jié)構(gòu)，尤其是市場(chǎng)部；大力利用因特網(wǎng)來加強(qiáng)與供應(yīng)商和顧客的聯(lián)系，而不僅是用于銷售和開拓市場(chǎng)。歐洲地區(qū)，在英國成立了專門進(jìn)行高爾夫球產(chǎn)品銷售和配送的機(jī)構(gòu)，以建立一個(gè)基地，更好地為該地區(qū)的銷售渠道服務(wù)。在原SALOMON通過分銷商來銷售產(chǎn)品的國家，改為利用ADIDAS在這些國家的機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品的銷售，從而減少了成本，提高了效率。ADIDAS的物流戰(zhàn)略與NIKE不一樣?！　　　⊥獍鼜S商的選擇　　　　除原有的產(chǎn)能、質(zhì)量、交貨等條件外，增添對(duì)其生產(chǎn)計(jì)劃管理系統(tǒng)和信息基礎(chǔ)建設(shè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)，保證日后便于開展E化運(yùn)行和監(jiān)控，如：上海無線電35廠一直是公司的外包廠商，但其信息基礎(chǔ)設(shè)施相對(duì)薄弱，一旦外包任務(wù)量大增，市場(chǎng)需求信息頻繁變動(dòng)，落后的信息基礎(chǔ)設(shè)施和遲緩的信息響應(yīng)，會(huì)嚴(yán)重影響供應(yīng)鏈的效率?！　　　∩虾Ｘ悹柕碾娮由虅?wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略　　　　電子商務(wù)是一種未來企業(yè)提高國際競(jìng)爭(zhēng)力和拓展市場(chǎng)的有效方式，同時(shí)，它也為傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰(zhàn)?！　　　∩虾Ｘ悹枔碛袊壹?jí)企業(yè)技術(shù)中心，在通信網(wǎng)絡(luò)及其應(yīng)用的多個(gè)領(lǐng)域具有國際先進(jìn)水平?！薄　　　〗境掷m(xù)改進(jìn)協(xié)調(diào)人吳瓊說：“北京現(xiàn)代每年都要求配套的零部件企業(yè)降低成本。”　　　　“零缺陷”目標(biāo)喚起“合理化運(yùn)動(dòng)”　　　　從2004年9月開始，北京現(xiàn)代針對(duì)所有供應(yīng)商發(fā)動(dòng)了“合理化運(yùn)動(dòng)”。評(píng)價(jià)結(jié)果出來之后，北京現(xiàn)代會(huì)把結(jié)果反饋給供應(yīng)商，用文字或圖像等載體指出問題所在，這有助于各配套企業(yè)認(rèn)識(shí)并解決存在的問題，有利于產(chǎn)品品質(zhì)系統(tǒng)性提高。配套廠家可以通過信息系統(tǒng)掌握北京現(xiàn)代裝配現(xiàn)場(chǎng)的節(jié)拍，并依據(jù)這個(gè)節(jié)拍來安排零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)。一直從事區(qū)域經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的宗剛教授認(rèn)為，整車企業(yè)和零部件企業(yè)一起走集群化發(fā)展道路，至少有三方面的好處：“首先是零部件的運(yùn)輸距離近，在生產(chǎn)效率和運(yùn)輸成本上都有好處；其次對(duì)配套企業(yè)的管理、從事技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)溝通比較容易；再次是技術(shù)協(xié)作和人力資源的組織比較容易?！　　　赡昵?，當(dāng)國內(nèi)汽車界流傳“北京現(xiàn)代速度”的說法時(shí)，人們還半信半疑。顯而易見，IBM員工的技能、以及公司在全球范圍內(nèi)最優(yōu)化這些技能，是至關(guān)重要的競(jìng)爭(zhēng)力?！　　　BM發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都有獨(dú)特的需求，但他們并沒有很好地理解流程。IBM下屬每個(gè)公司都有自己的供應(yīng)鏈，并且都是完全獨(dú)立運(yùn)營的?！　　　∨c此同時(shí)，IBM高度珍視供應(yīng)鏈公司所擁有的全球技能。那時(shí)全球并沒有多少公司設(shè)立“首席供應(yīng)鏈官”（CSO）這一職位，或是專門安排最高層管理人員全力以赴關(guān)注和負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈問題，但是IBM任命了專門負(fù)責(zé)管理供應(yīng)鏈的資深副總裁?！　　　BM實(shí)施重組規(guī)劃時(shí)，第一階段先是將所有采購業(yè)務(wù)進(jìn)行集中化管理，1993年供應(yīng)鏈公司承擔(dān)了這項(xiàng)業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)全球采購業(yè)務(wù)。再比如考慮到世界某個(gè)地區(qū)存在戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)的可能性，將對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響，上海通用就盡可能增加零部件的庫存，而且也預(yù)警所有的供應(yīng)商，讓他們對(duì)有可能受影響的原材料進(jìn)行庫存。作為整車生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，上海通用建立了供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展中心，在物流方面也制作了很多標(biāo)準(zhǔn)流程，使供應(yīng)商隨著上海通用產(chǎn)量的調(diào)整來調(diào)整他們的產(chǎn)品。 　　上海通用所有的車型國產(chǎn)化都達(dá)到了40%以上，有些車型已達(dá)到60%甚至更高。如果要想管好它，必須花費(fèi)很多的時(shí)間和很大的人力資源。 　　為了把庫存這個(gè)“魔鬼”趕出自己的供應(yīng)鏈，通用的部分零件例如有些是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，會(huì)根據(jù)生產(chǎn)的要求在指定的時(shí)間直接送到生產(chǎn)線上去生產(chǎn)。 　　從這幾年的生產(chǎn)實(shí)踐來說，上海通用每年都有一個(gè)或以上新產(chǎn)品下線上市，這是敏捷化的一個(gè)反映。 　　關(guān)于物流成本的管理就是對(duì)它的要素進(jìn)行管理,物流成本的管理也是物流管理中永恒一話題，物流成本水平的衡量指標(biāo)主要包括企業(yè)物流費(fèi)用占銷售收入的比重和社會(huì)物流成本占國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）的比重兩個(gè)方面。② 5　協(xié)同效應(yīng)降低物流費(fèi)用 TFGL作為一個(gè)平臺(tái)，管理著豐田在華各企業(yè)的物流資源，在與各企業(yè)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，通過整合資源，充分利用協(xié)同效應(yīng)，大大降低了物流費(fèi)用。 (3)合理的利潤空間 原單位項(xiàng)目中的“管理費(fèi)”是承運(yùn)商的利潤來源。 2　原單位管理 原單位管理是豐口物流管理的一大特色，也是豐田外物流成本控制的基礎(chǔ)。 對(duì)入圍的物流承運(yùn)商，TFGL秉承豐田體系一貫的友好合作思想，不會(huì)因?yàn)檫\(yùn)輸事故多或物流價(jià)格高就更換承運(yùn)商，而是采取長期合作的方式，共同改善。TPS(Toyota ProductionSystem)評(píng)價(jià)是豐田生產(chǎn)方式對(duì)承運(yùn)商最基本的要求，包括對(duì)承運(yùn)商的運(yùn)輸安全、運(yùn)輸品質(zhì)、環(huán)保、人才培養(yǎng)和運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)控制等過程管理的全面評(píng)價(jià)。但外包物流能否達(dá)到企業(yè)的要求，是否會(huì)造成物流成本上升?不同的企業(yè)有著不同的體會(huì)。和39?！　〗y(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。在原來職能部門經(jīng)理各司其職的情況下，當(dāng)生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時(shí)，由于缺乏對(duì)整個(gè)流程的系統(tǒng)思考，各部門經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來共同開會(huì)研究，尋找原因和責(zé)任?！　?避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。主要表現(xiàn)在：　　責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高?！　〗?jīng)再造后，其生產(chǎn)流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客滿意度的問題，交由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。不需要構(gòu)筑再造流程小組，僅執(zhí)行經(jīng)理一個(gè)人就可以領(lǐng)導(dǎo)并推行。由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進(jìn)行利益分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實(shí)施過程中的阻力就越大。在再造以前，他們服務(wù)于流程的運(yùn)作，但受制于各職能部門的管理。若按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子(上海)有限公司可分生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事及研究與發(fā)展四大部分。但在此過程中，操作的標(biāo)準(zhǔn)化及其節(jié)奏的加快，讓生產(chǎn)線的操作員產(chǎn)生了嚴(yán)重的抵觸情緒…… 　　第一次改進(jìn)計(jì)劃通常是不會(huì)很順利的，就算之前有很縝密的計(jì)劃也很難一帆風(fēng)順。當(dāng)一個(gè)公司要聘用一個(gè)咨詢師或者一個(gè)咨詢公司時(shí)，鑒定這個(gè)人或者這個(gè)公司的專業(yè)程度是極其重要的。 (下篇內(nèi)容提要：在經(jīng)歷了第一次并不算成功的改進(jìn)之后，X公司重振旗鼓，進(jìn)入持續(xù)階段，計(jì)劃實(shí)現(xiàn)5S，并執(zhí)行第二次改進(jìn)。在展示完成之后，生產(chǎn)經(jīng)理宣布，咨詢師希望實(shí)際檢驗(yàn)一下小組的工作。而那些高層管理者，他們并不去注意這些意見最開始是誰提出來的，而只是看到咨詢師提出了一些很有意義的建議。我們幾個(gè)小組的組長在一起開了個(gè)會(huì)，我告訴他們，我的小組在使用我們之前的數(shù)據(jù)，并且取得了不小的進(jìn)步。留守的一隊(duì)負(fù)責(zé)接收卸下來的組件，并進(jìn)行組織。我們開始盤算哪些地方需要改進(jìn)。 　　為了提高士氣，在改進(jìn)計(jì)劃開始前一周，我組織我的組員開了一個(gè)會(huì)，說明我們將堅(jiān)持使用我們之前采集的數(shù)據(jù)。但他們犯了一個(gè)大錯(cuò)誤：他們沒有給我們?nèi)魏侮P(guān)于改進(jìn)和如何實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃的正式培訓(xùn)。 　　X公司看起來在繼續(xù)向正確的方向發(fā)展。引擎、軟管、閥門、夾具，全都是標(biāo)準(zhǔn)化的。培訓(xùn)師從采集數(shù)據(jù)方面入手，教會(huì)每個(gè)人如何進(jìn)行時(shí)間和任務(wù)管理，如何判斷哪些事情是在浪費(fèi)時(shí)間，可以予以減除。當(dāng)為期兩天的培訓(xùn)結(jié)束之后，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要展示他們的成果，展示他們認(rèn)為存在浪費(fèi)、需要改進(jìn)或者被削減的領(lǐng)域。5S是最基本的精益制造實(shí)踐，代表了企業(yè)中實(shí)現(xiàn)精益制造的基礎(chǔ)目標(biāo)。可視化管理是舉行的第一項(xiàng)培訓(xùn)。在2月下旬，這位生產(chǎn)經(jīng)理安排了一次與高層管理者的會(huì)議，商討當(dāng)年的工作計(jì)劃。 　　精益制造如何敗走麥城 　　我要講述的是一家位于美國東南部的暖氣和空調(diào)設(shè)備制造公司(以下代稱X公司)，采用精益制造的經(jīng)歷。我們將分上下兩部分講述整個(gè)過程，上半部分展現(xiàn)的是事前培訓(xùn)和第一次改進(jìn)的過程中，X公司所面臨的困難和出現(xiàn)的問題。我們被安排到一起工作。 案例（2）