【正文】 爆發(fā)負(fù)有一定的責(zé)任，也必須明確一點(diǎn)，那就是危急時(shí)刻決不是爭(zhēng)辯是非曲直的時(shí)候，不論責(zé)任應(yīng)該由誰(shuí)承擔(dān)，企業(yè)也不應(yīng)急于追究，否則容易加深矛盾，不利于問題的解決?！斑@次公司沒有發(fā)文，只是口頭通知。位于重慶冉家壩的茅臺(tái)直營(yíng)店已完成選址，正待裝修。同時(shí)對(duì)于零售商，要給予一定的優(yōu)惠政策。目前，很多經(jīng)銷商都較認(rèn)同茅臺(tái)提出的要一個(gè)城市由一家經(jīng)銷商來(lái)經(jīng)營(yíng)的渠道運(yùn)作模式。品牌傳播方面，小眾營(yíng)銷是打造高端白酒消費(fèi)的有效途徑。很多品牌白酒現(xiàn)有的大型經(jīng)銷商一般更多的是把精力在做分銷擴(kuò)銷量上，對(duì)終端運(yùn)作特別是深度分銷這樣的細(xì)節(jié)問題沒有給予應(yīng)有的重視。2，茅臺(tái)應(yīng)該如何平衡直營(yíng)店與經(jīng)銷商的利益關(guān)系？答：茅臺(tái)應(yīng)與各地的經(jīng)銷商共同發(fā)展直營(yíng)店，將各方利益捆綁在一起。”萬(wàn)杰千策品牌顧問機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、貴州白酒專家萬(wàn)興貴說(shuō)。三、茅臺(tái)自建直營(yíng)店博弈經(jīng)銷商2012年04月16日09:40 來(lái)源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道作者： 陶曉晨 閱讀(8038)一瓶53度飛天茅臺(tái)到底該賣多少錢? 4月初，茅臺(tái)廠家給出了一個(gè)答案：1519元。企業(yè)必須以真誠(chéng)負(fù)責(zé)的態(tài)度面對(duì)公眾與媒體，及時(shí)與公眾和媒體溝通，這樣大眾對(duì)事件的看法會(huì)友好得多，更愿意從樂觀的角度去看待事件和企業(yè)。2，白酒企業(yè)應(yīng)該如何平衡企業(yè)利益和社會(huì)影響？答：白酒行業(yè)在我國(guó)如此發(fā)達(dá)，有其特殊的歷史和現(xiàn)實(shí)原因。21世紀(jì)網(wǎng)是中國(guó)著名財(cái)經(jīng)網(wǎng)站之一，李耳在文中寫道，“經(jīng)第三方檢測(cè)，酒鬼酒中的塑化劑含量竟然超標(biāo)高達(dá)260%”，“塑化劑對(duì)人體危害極大，會(huì)造成孩子性別錯(cuò)亂，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致肝癌”。該公司及時(shí)與相關(guān)聯(lián)方進(jìn)行溝通，了解彼此的信息，給了社會(huì)大眾積極信號(hào)。假如你是Armani(阿瑪尼)的董事長(zhǎng)，那么，在遇到上述突發(fā)事件時(shí)： （如何恢復(fù)公眾的信心）？ 答：第一及時(shí)道歉承認(rèn)錯(cuò)誤。華為告訴我們，要成功打造營(yíng)銷鐵軍就得要讓營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)充滿“狼性”，而且，也告訴中國(guó)的本土企業(yè)“狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個(gè)過(guò)程是非常艱巨的。用狼性文化來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例，分析如何構(gòu)建高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)？第一，高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)成員要具備“三心”和相關(guān)技能；第二，構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的信任；第三，維持團(tuán)隊(duì)人員的相對(duì)穩(wěn)定；第四，構(gòu)建和諧的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)必須以人為本；第五，團(tuán)隊(duì)成員之間要有良好的溝通；第六，團(tuán)隊(duì)要有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)核心；第七，建立有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制。公司關(guān)心的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)績(jī)，而員工關(guān)心的是個(gè)人事業(yè)的發(fā)展和對(duì)工作的滿意度。常用的激勵(lì)手段和方法有哪些？結(jié)合星巴克的案例談?wù)勅绾翁岣呒?lì)的有效性？常用的激勵(lì)手段和方法有四種，分別是物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、員工參與管理和工作豐富化。創(chuàng)新性變革界于適應(yīng)性變革和激進(jìn)性變革之間，變革的范圍和程度也較大，可能會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生比較大的沖擊。結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點(diǎn)？是否存在一種完美無(wú)缺的組織結(jié)構(gòu)？（1）直線職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，從事專業(yè)管理，并作為該級(jí)行政主管的參謀，實(shí)現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合。作業(yè)三一、樂百氏的組織結(jié)構(gòu)樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來(lái)卻不適應(yīng)了？樂百氏創(chuàng)立于1989年，當(dāng)時(shí)企業(yè)規(guī)模小，采用直線職能制這種架構(gòu)模式，可使樂百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。一切都要從自己的實(shí)際出發(fā)，這是我們最后的建議。雖然存在不少的問題，但在競(jìng)爭(zhēng)激烈的服裝銷售市場(chǎng)上，ZARA以超速度、多品種少量、制售一體的效率化經(jīng)營(yíng)，立足歐洲，放眼全球，其成功之道值得業(yè)界分析借鑒。從上面的分析可以看出，Zara實(shí)行的是一次設(shè)計(jì)、一次采購(gòu)的策略，除非連鎖店的存貨售完。而對(duì)于中短期供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，他們有能力在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成生產(chǎn)任務(wù)，但這也依賴于Zara公司通過(guò)其集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)很好的解決供應(yīng)商原材料來(lái)源的問題。由于時(shí)裝業(yè)潮流趨勢(shì)的變化非?？?，Zara公司把整個(gè)設(shè)計(jì)的流程牢牢控制在自己的手里。與Zara公司不同的是，Benetton公司對(duì)特許加盟店的存貨不負(fù)責(zé)。在實(shí)際運(yùn)作當(dāng)中，通常只有不合常規(guī)的比例數(shù)的產(chǎn)品會(huì)被送回到西班牙。除此之外，設(shè)計(jì)群也實(shí)時(shí)與全球各地的ZARA店長(zhǎng)進(jìn)行電話會(huì)議，透過(guò)了解各地的銷售狀況與顧客反應(yīng)，來(lái)靈活變通調(diào)整商品的設(shè)計(jì)方向，因應(yīng)人客的百變口味，而且在顧客購(gòu)買的同時(shí)，店員已經(jīng)將商品特征以及顧客資料輸入計(jì)算機(jī)，藉由網(wǎng)際傳輸將數(shù)據(jù)送回ZARA總部，設(shè)計(jì)群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業(yè)的時(shí)尚敏銳度，來(lái)決定下一批商品的設(shè)計(jì)走向與數(shù)量，如此一來(lái)，商品即可發(fā)揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫(kù)存的出現(xiàn)率。這啟示我們企業(yè)在構(gòu)建自己供應(yīng)鏈體系時(shí)切不可盲目模仿，東施效顰。綜上，對(duì)于供應(yīng)鏈體系績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇應(yīng)當(dāng)根據(jù)行業(yè)和企業(yè)自身特點(diǎn)進(jìn)行選擇，沒有最好的，只有最適合的。無(wú)論從設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)上的“整合流行”而非“原創(chuàng)流行”，還是到終端銷售中人為制造的“斷貨”，ZARA無(wú)時(shí)無(wú)刻不在強(qiáng)調(diào)自己的品牌，將這種品牌意識(shí)移植到供應(yīng)鏈系統(tǒng)中去，就得到了一種極具個(gè)性化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，而這種帶有ZARA特色的供應(yīng)鏈系統(tǒng)既是ZARA對(duì)品牌價(jià)值重視的結(jié)果，又是ZARA品牌價(jià)值得以進(jìn)一步提升的工具和手段。物流中心的卡車運(yùn)送依據(jù)固定的發(fā)車時(shí)間表，距離不用千米來(lái)衡量，而用時(shí)間來(lái)衡量，ZARA信息系統(tǒng)對(duì)分銷過(guò)程中的物流配送進(jìn)行跟蹤管理。物料采購(gòu)：ZARA原材料也盡量從集團(tuán)內(nèi)的廠家購(gòu)買，40%的布料供應(yīng)來(lái)自于內(nèi)部。在一個(gè)典型的紡織制衣供應(yīng)鏈中，如果一種貨品賣的暢銷斷貨而需要倉(cāng)庫(kù)重新補(bǔ)貨，供求信息需要進(jìn)入4個(gè)不同的步驟：專賣店向總部發(fā)送供貨請(qǐng)求；總部檢查倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存量，假如還有存貨，貨品將被運(yùn)往專賣店；假如倉(cāng)庫(kù)沒有存貨，向制衣廠發(fā)送生產(chǎn)要求；制衣廠向原料廠發(fā)送供應(yīng)原料要求。除此之外，ZARA設(shè)計(jì)群也實(shí)時(shí)與全球各地的ZARA店長(zhǎng)進(jìn)行電話會(huì)議，透過(guò)了解各地的銷售狀況與顧客反應(yīng)，來(lái)靈活變通調(diào)整商品的設(shè)計(jì)方向，因應(yīng)客人的百變口味，而且在顧客購(gòu)買的同時(shí)，店員已經(jīng)將商品特征以及顧客資料輸入計(jì)算機(jī)，藉由網(wǎng)際傳輸將數(shù)據(jù)送回ZARA總部，設(shè)計(jì)群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業(yè)的時(shí)尚敏銳度，來(lái)決定下一批商品的設(shè)計(jì)走向與數(shù)量，如此一來(lái)，商品即可發(fā)揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫(kù)存的出現(xiàn)率。ZARA只設(shè)專賣店，實(shí)行各個(gè)門店訂單個(gè)性化，各門店經(jīng)理通過(guò)對(duì)于店中貨品銷售情況的掌握，靈活地向總部訂貨。ZARA總部設(shè)有雙車道高速公路直通各配送中心。Z A R A 的生產(chǎn)線都是小批量的流水線?！捌贩N少，批量大”是傳統(tǒng)制造業(yè)的天條，而在“長(zhǎng)尾市場(chǎng)”中，“款多量小”卻成為當(dāng)紅的商業(yè)模式。ZARA一年中大約推出120000種時(shí)裝，而每一款時(shí)裝的量一般不大。ZARA之靈敏供應(yīng)鏈所展現(xiàn)出來(lái)的韻律，使得有“世界工廠”之稱的中國(guó)相形見絀?？焖俑碌昝胬锏呢浧?，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去。公司自己在西班牙擁有22 家工廠, 其50 % 的產(chǎn)品是通過(guò)它白己的工廠來(lái)完成的, 但是所有的縫制毛作都是轉(zhuǎn)包商完成的。 advantage does Zara gain from replenishing its stores multiple times a week pared to a less frequent schedule? How does the frequency of replenishment affect the design of its distribution system? This allowed store inventory to closely match customer ，他們隨時(shí)穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時(shí)尚重地觀看服裝秀，以擷取設(shè)計(jì)理念與最新的潮流趨勢(shì)，進(jìn)而仿真仿效推出高時(shí)髦感的時(shí)尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補(bǔ)貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內(nèi)就可同步進(jìn)行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因?yàn)橄M(fèi)者已于無(wú)形中建立起ZARA隨時(shí)都有新東西的重要形象。全球各店在兩周內(nèi)就可同步進(jìn)行更新完畢。這種大生產(chǎn)思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一體化，高效的組織管理、獨(dú)特的營(yíng)銷策略等，而最重要的一個(gè)原因是ZARA的快速供應(yīng)鏈系統(tǒng)，該系統(tǒng)大大減少了物流、信息流、資金流在整個(gè)價(jià)值鏈體系中的迭代時(shí)間，從而使ZARA走在了時(shí)裝行業(yè)的前端。每年設(shè)計(jì)的新款產(chǎn)品將近4萬(wàn)款，1/3投放市場(chǎng)。物流配送：ZARA更強(qiáng)調(diào)的是速度，甚至有些不惜代價(jià)地?fù)寱r(shí)間，因?yàn)槭r(shí)間的概念也就沒有了時(shí)尚的概念。ZARA打造的這條供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K圍繞著一個(gè)核心——品牌。ZARA之所以把響應(yīng)速度作為優(yōu)先指標(biāo)，與其自身的企業(yè)價(jià)值觀和時(shí)裝行業(yè)的特點(diǎn)是分不開的，我們不能要求零售行業(yè)如沃爾瑪?shù)却笮统袨榱隧憫?yīng)速度而犧牲財(cái)務(wù)成本，行業(yè)不同使然。ZARA憑借其高效的協(xié)同供應(yīng)鏈體系獲得了巨大的成功，但并不是說(shuō)這種模式是毫無(wú)弊端的，更不是說(shuō)這種瘋狂的急速模式是放之四海而皆準(zhǔn)的，從案例中可以明顯看出，由于ZARA的設(shè)計(jì)理念在于整合而非原創(chuàng)，使得其在設(shè)計(jì)上慢人一步，雖然在隨后環(huán)節(jié)中憑借優(yōu)勢(shì)最終在投放市場(chǎng)的時(shí)間上處于行業(yè)超前位置，但是這種模式制約了ZARA的品牌成長(zhǎng)并最終決定其將會(huì)一直處于中等時(shí)裝品牌之列；在采購(gòu)中，追求速度，集中生產(chǎn)，放棄了分散在全球低勞動(dòng)力、低價(jià)原料的成本優(yōu)勢(shì)；銷售中的快進(jìn)快出，使暢銷產(chǎn)品，無(wú)法補(bǔ)貨，因?yàn)樯a(chǎn)線早已經(jīng)開始生產(chǎn)下一批產(chǎn)品了等。ZARA品牌特色ZARA旗下?lián)碛谐^(guò)兩百余位的專業(yè)設(shè)計(jì)師群，一年推出的商品超過(guò)12000款，可說(shuō)是同業(yè)的5倍之多，而且設(shè)計(jì)師其平均歲數(shù)只有25歲，他們隨時(shí)穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時(shí)尚重地觀看服裝秀，以擷取設(shè)計(jì)理念與最新的潮流趨勢(shì)，進(jìn)而仿真仿效推出高時(shí)髦感的時(shí)尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補(bǔ)貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內(nèi)就可同步進(jìn)行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因?yàn)橄M(fèi)者已于無(wú)形中建立起ZARA隨時(shí)都有新東西的重要形象。通常，這樣的產(chǎn)品數(shù)目被控制在總數(shù)的10％以下。這種做法，有助于集團(tuán)在海外的擴(kuò)張，并有節(jié)約資金、降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等其它優(yōu)點(diǎn)，還可以減輕總部對(duì)于地理位置很遙遠(yuǎn)的連鎖店的日常管理。為了更好的理解，我們有必要再次對(duì)Zara公司的整個(gè)供應(yīng)鏈管理的過(guò)程做一個(gè)回顧，并把它與傳統(tǒng)的模式進(jìn)行比較：該公司通過(guò)廣泛的收集各種時(shí)尚、潮流的信息，并對(duì)此做出迅速的反應(yīng)，然后設(shè)計(jì)專家和采購(gòu)人員、生產(chǎn)計(jì)劃人員一起合作進(jìn)行新產(chǎn)品的