【正文】 精益制造的實(shí)現(xiàn)過程中的一些經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，這些經(jīng)驗(yàn)?zāi)茏屓藗冊谧呔嬷圃熘窌r(shí)，牢牢記住哪些事情是不能做的，為他們探索新的道路起到些許作用。他們感到非常疲倦，更多的是覺得這事完了，又可以輕松一陣子了。下一次的改進(jìn)計(jì)劃安排在6月的某個時(shí)候。對此公司表示滿意，認(rèn)為總的來說這次的改進(jìn)計(jì)劃可以算成功。到星期四，各個小組已經(jīng)完成了他們各自領(lǐng)域的工作。如果咨詢師提的是有用的建議，那這個意見要么是小組已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了的，要么是某一位成員之前已經(jīng)提到過的。當(dāng)天他們工作到晚上9點(diǎn)。實(shí)際上，咨詢師們已經(jīng)和生產(chǎn)經(jīng)理一起吃飯去了，并且也沒有準(zhǔn)備當(dāng)天再回來。而咨詢師只是簡單地走來走去，給他們提出一些沒有意義的評價(jià)，有時(shí)還給他們指出一些不正確的方向。幸運(yùn)的是，我們團(tuán)隊(duì)中有兩位生產(chǎn)線操作員，他們起到了很重要的作用。我們迅速地進(jìn)入引擎生產(chǎn)線開始工作。我們均衡了在各個工作區(qū)之間的工作。除了我之外，沒有一個人知道要我們做什么、希望得到什么結(jié)果。在X公司這個例子里，由于咨詢師們安排的計(jì)劃和我們之前的預(yù)期不一樣，這使得那些參與了早期分析的人們有些懊惱，很多人對整個過程高漲的熱情受到了挫傷。然而，讓人感覺莫名其妙的是，咨詢公司的人讓X公司放棄了他們在之前練習(xí)中收集的信息，讓我們四個團(tuán)隊(duì)用第一天的時(shí)間來收集自己的信息，然后用那周剩下的時(shí)間用這些數(shù)據(jù)來研究改進(jìn)的想法。精益制造方面的咨詢師在這為期一周的計(jì)劃中也一直和我們一起工作。接下來，我們就應(yīng)該進(jìn)行我們的第一次改進(jìn)計(jì)劃了。我們認(rèn)識到，在這些方面有非常多值得改進(jìn)的地方。顯然應(yīng)該實(shí)現(xiàn)單獨(dú)的流程來解決在制品的問題。引擎生產(chǎn)線一共有4種模型，每種模型都具有不同的組件。X公司選擇讓那些參加了價(jià)值流培訓(xùn)的人來參加這個培訓(xùn)。X公司讓很多職員都參加了集中培訓(xùn)。生產(chǎn)線也有很多需要改進(jìn)的地方，但最大的問題并不在制造本身。在練習(xí)中他們還組成了多個有效的團(tuán)隊(duì)。在這個階段，每個團(tuán)隊(duì)分別創(chuàng)建一個描述特定流程或者領(lǐng)域當(dāng)前狀態(tài)的圖，最終這些狀態(tài)圖被用于隨后實(shí)現(xiàn)精益制造改進(jìn)項(xiàng)目的一個改進(jìn)點(diǎn)計(jì)劃。這部分培訓(xùn)內(nèi)容的重點(diǎn)是5S和可視化。這其實(shí)是一個錯誤的決定。 案例（2） 看似充分的培訓(xùn) 　　下面要進(jìn)行的事情就是培訓(xùn)。 　　出席會議的大多數(shù)管理者對于精益制造都沒有什么認(rèn)識，生產(chǎn)經(jīng)理對他們說，那家咨詢公司將 “派出最優(yōu)秀的咨詢師到公司這邊開展工作，幫助我們實(shí)施生產(chǎn)改進(jìn)的項(xiàng)目”。我們被安排到一起工作。當(dāng)X公司雇傭我作為高級精益制造工程師時(shí)，我已經(jīng)在精益制造方面有了大約4年的經(jīng)驗(yàn)。我們將分上下兩部分講述整個過程，上半部分展現(xiàn)的是事前培訓(xùn)和第一次改進(jìn)的過程中，X公司所面臨的困難和出現(xiàn)的問題。企業(yè)實(shí)施精益制造失敗案例（1） 20110203 16:59:39 作者:SystemMaster 來源: 文字大小:[大][中][小] 熱情的管理者、豐富的培訓(xùn)，作為一家暖氣和空調(diào)制造企業(yè)，X公司似乎為實(shí)施精益制造做足了準(zhǔn)備。 　　精益制造如何敗走麥城 　　我要講述的是一家位于美國東南部的暖氣和空調(diào)設(shè)備制造公司(以下代稱X公司)，采用精益制造的經(jīng)歷。 　　X公司于2002年初開始采納精益制造的思想。在2月下旬，這位生產(chǎn)經(jīng)理安排了一次與高層管理者的會議，商討當(dāng)年的工作計(jì)劃。 ?？梢暬芾硎桥e行的第一項(xiàng)培訓(xùn)。因?yàn)槿绻嘤?xùn)員工理解精益制造的概念，就應(yīng)該讓更多的、來自各個不同部門的人員參與。5S是最基本的精益制造實(shí)踐，代表了企業(yè)中實(shí)現(xiàn)精益制造的基礎(chǔ)目標(biāo)。X公司雇用的咨詢公司負(fù)責(zé)實(shí)施這個培訓(xùn)，并指導(dǎo)完成隨后的練習(xí)活動。當(dāng)為期兩天的培訓(xùn)結(jié)束之后，每個團(tuán)隊(duì)都要展示他們的成果，展示他們認(rèn)為存在浪費(fèi)、需要改進(jìn)或者被削減的領(lǐng)域。盡管如此，公司最終還是決定先重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)流水線，把對流程和庫存的改進(jìn)置后了。培訓(xùn)師從采集數(shù)據(jù)方面入手，教會每個人如何進(jìn)行時(shí)間和任務(wù)管理，如何判斷哪些事情是在浪費(fèi)時(shí)間，可以予以減除。我覺得這是一個非常明智的決定。引擎、軟管、閥門、夾具，全都是標(biāo)準(zhǔn)化的。在每個單獨(dú)的流程中，每次只生產(chǎn)和組裝一個產(chǎn)品。 　　X公司看起來在繼續(xù)向正確的方向發(fā)展。 案例（3） 第一次改進(jìn) 問題來了 　　在X公司的精益制造道路上，一切看來都非常順利。但他們犯了一個大錯誤：他們沒有給我們?nèi)魏侮P(guān)于改進(jìn)和如何實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃的正式培訓(xùn)。 　　這是傳統(tǒng)的改進(jìn)咨詢，其特點(diǎn)就是在項(xiàng)目的第一天就做好大部分的工作計(jì)劃。 　　為了提高士氣，在改進(jìn)計(jì)劃開始前一周，我組織我的組員開了一個會，說明我們將堅(jiān)持使用我們之前采集的數(shù)據(jù)。這個咨詢師開始做了一個關(guān)于精益制造的簡短演講，然后我們就正式開始了。我們開始盤算哪些地方需要改進(jìn)。 　　在計(jì)算了工作區(qū)的循環(huán)周期之后，我又把小組分成了兩隊(duì)。留守的一隊(duì)負(fù)責(zé)接收卸下來的組件，并進(jìn)行組織。 　　在第一天結(jié)束之后，我的小組取得了明顯的進(jìn)步。我們幾個小組的組長在一起開了個會，我告訴他們，我的小組在使用我們之前的數(shù)據(jù)，并且取得了不小的進(jìn)步。 　　從第二天開始，大多數(shù)的成員都對咨詢師和高層管理者的安排感到不滿意。而那些高層管理者，他們并不去注意這些意見最開始是誰提出來的，而只是看到咨詢師提出了一些很有意義的建議。每個小組都取得了不小的成就，如流程改進(jìn)、工作區(qū)設(shè)計(jì)、庫存規(guī)劃、5S和標(biāo)準(zhǔn)化工作。在展示完成之后，生產(chǎn)經(jīng)理宣布，咨詢師希望實(shí)際檢驗(yàn)一下小組的工作。 　　在我看來，一切并沒有表面那么好，我對X公司的第一次改進(jìn)計(jì)劃有一種挫敗感。 (下篇內(nèi)容提要：在經(jīng)歷了第一次并不算成功的改進(jìn)之后，X公司重振旗鼓，進(jìn)入持續(xù)階段，計(jì)劃實(shí)現(xiàn)5S，并執(zhí)行第二次改進(jìn)。 　　首先，激起高層管理者的熱情，這對實(shí)施精益制造非常重要。當(dāng)一個公司要聘用一個咨詢師或者一個咨詢公司時(shí)，鑒定這個人或者這個公司的專業(yè)程度是極其重要的。 　　X公司的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚪o人們探索精益制造的道路一些借鑒。但在此過程中，操作的標(biāo)準(zhǔn)化及其節(jié)奏的加快，讓生產(chǎn)線的操作員產(chǎn)生了嚴(yán)重的抵觸情緒…… 　　第一次改進(jìn)計(jì)劃通常是不會很順利的，就算之前有很縝密的計(jì)劃也很難一帆風(fēng)順。他不僅讓操作員的工作流程實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，還讓操作員們作為一個整體來工作。若按組織結(jié)構(gòu)分，柯達(dá)電子(上海)有限公司可分生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事及研究與發(fā)展四大部分?！　可婷嫘?。在再造以前，他們服務(wù)于流程的運(yùn)作，但受制于各職能部門的管理。但在柯達(dá)公司的再造流程過程中，我們看不到采用了什么復(fù)雜的方式，只是把強(qiáng)行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進(jìn)行利益分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實(shí)施過程中的阻力就越大。由于該公司的其他配套改革沒有同時(shí)進(jìn)行，如績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)變了，但獎勵的標(biāo)準(zhǔn)與力度并沒有相應(yīng)調(diào)整，因此，個別經(jīng)理人員對如此強(qiáng)調(diào)的工作，卻依然領(lǐng)取原有的薪水，感到有點(diǎn)想不通，不免有些微詞。不需要構(gòu)筑再造流程小組，僅執(zhí)行經(jīng)理一個人就可以領(lǐng)導(dǎo)并推行。　　柯達(dá)(電子)再造流程的過程企業(yè)流程的局部再造，就是選擇企業(yè)中有必要再造的流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)?！　?997年3月，盛行于美國的流程再造(Reengineering)的熱潮傳到柯達(dá)電子(上海)有限公司，公司決定對其生產(chǎn)流程進(jìn)行再造?！　〗?jīng)再造后，其生產(chǎn)流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客滿意度的問題，交由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。主要表現(xiàn)在：　　責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高?！　?權(quán)力的擴(kuò)大?！　?避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。再造后，原來需要外部配合的活動“內(nèi)部化”了。在原來職能部門經(jīng)理各司其職的情況下，當(dāng)生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時(shí)，由于缺乏對整個流程的系統(tǒng)思考，各部門經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來共同開會研究，尋找原因和責(zé)任。在再造流程前的組織架構(gòu)里，各部門經(jīng)理只關(guān)心自己的工作任務(wù)完成的情況，而對整個產(chǎn)品流程不關(guān)心。　　統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高?！　】傊?，再造流程在柯達(dá)電子(上海)有限公司中，并不是體現(xiàn)在對生產(chǎn)流程的再設(shè)計(jì)，而是打破組織的藩籬，將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中，流程參與者們的工作也許并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理，或者說產(chǎn)品經(jīng)理們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化，再造前，他們是流程運(yùn)作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動本身并不為顧客創(chuàng)造價(jià)值。和39。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。但外包物流能否達(dá)到企業(yè)的要求，是否會造成物流成本上升?不同的企業(yè)有著不同的體會。 豐田物流模式的特點(diǎn) 整車物流和零部件物流雖然在操作上有很多不同，但從豐田的管理模式來看，二者具有以下共同特點(diǎn)： 1　月度內(nèi)的物流量平準(zhǔn)； 2　設(shè)置區(qū)域中心，盡可能采用主輔路線結(jié)合的物流模式，如圖1所示； 3　月度內(nèi)物流點(diǎn)和物流線路穩(wěn)定； 4　物流準(zhǔn)時(shí)率要求非常高。TPS(Toyota ProductionSystem)評價(jià)是豐田生產(chǎn)方式對承運(yùn)商最基本的要求，包括對承運(yùn)商的運(yùn)輸安全、運(yùn)輸品質(zhì)、環(huán)保、人才培養(yǎng)和運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)控制等過程管理的全面評價(jià)。 在實(shí)際的物流運(yùn)行中，承運(yùn)商會遇到很多問題，如車輛漏雨、品質(zhì)受損、頻繁的碰撞事故、物流延遲等。 對入圍的物流承運(yùn)商，TFGL秉承豐田體系一貫的友好合作思想，不會因?yàn)檫\(yùn)輸事故多或物流價(jià)格高就更換承運(yùn)商，而是采取長期合作的方式，共同改善。企劃方案需要全面了解企業(yè)物流量、物流模式、包裝形態(tài)、供應(yīng)商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，還要考慮到企業(yè)和供應(yīng)商的稼動差、企業(yè)的裝卸貨和場內(nèi)面積等物流限制條件。 2　原單位管理 原單位管理是豐口物流管理的一大特色，也是豐田外物流成本控制的基礎(chǔ)。把物流穩(wěn)定期的物流量、車輛投入、行駛距離等月度基本信息告知承運(yùn)商，并提供標(biāo)準(zhǔn)版的報(bào)價(jià)書進(jìn)行原單位詢價(jià)。 (3)合理的利潤空間 原單位項(xiàng)目中的“管理費(fèi)”是承運(yùn)商的利潤來源。TFGL會根據(jù)企業(yè)提供的物流計(jì)劃、上月的積載率狀況以及成本KPl分析得出的改善點(diǎn)，調(diào)整月度變動信息，以維持最低的物流成本。 5　協(xié)同效應(yīng)降低物流費(fèi)用 TFGL作為一個平臺，管理著豐田在華各企業(yè)的物流資源，在與各企業(yè)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，通過整合資源，充分利用協(xié)同效應(yīng)，大大降低了物流費(fèi)用。以上措施表明，豐田汽車物流成本控制的基本思想是使物流成本構(gòu)成明細(xì)化、數(shù)據(jù)化，通過管理和調(diào)整各明細(xì)項(xiàng)目的變動來控制整體物流費(fèi)用。② 　　關(guān)于物流成本的管理就是對它的要素進(jìn)行管理,物流成本的管理也是物流管理中永恒一話題，物流成本水平的衡量指標(biāo)主要包括企業(yè)物流費(fèi)用占銷售收入的比重和社會物流成本占國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）的比重兩個方面。 　　秘笈一：精益生產(chǎn)及時(shí)供貨 　　從這幾年的生產(chǎn)實(shí)踐來說，上海通用每年都有一個或以上新產(chǎn)品下線上市，這是敏捷化的一個反映。 　　秘笈二：循環(huán)取貨驅(qū)除庫存“魔鬼” 　　為了把庫存這個“魔鬼”趕出自己的供應(yīng)鏈，通用的部分零件例如有些是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，會根據(jù)生產(chǎn)的要求在指定的時(shí)間直接送到生產(chǎn)線上去生產(chǎn)。這樣做的好處是，省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費(fèi)。如果要想管好它，必須花費(fèi)很多的時(shí)間和很大的人力資源。通過循環(huán)取貨，上海通用的零部件運(yùn)輸成本下降了30%以上。 　　上海通用所有的車型國產(chǎn)化都達(dá)到了40%以上，有些車型已達(dá)到60%甚至更高。 　　上海通用采取的是“柔性化生產(chǎn)”，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺多個型號的產(chǎn)品，如同時(shí)生產(chǎn)別克標(biāo)準(zhǔn)型、較大的別克商務(wù)旅行型和較小的賽歐。作為整車生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，上海通用建立了供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展中心，在物流方面也制作了很多標(biāo)準(zhǔn)流程，使供應(yīng)商隨著上海通用產(chǎn)量的調(diào)整來調(diào)整他們的產(chǎn)品。但這種調(diào)整不是整車廠自己調(diào)整，而是讓零部件供應(yīng)商一起來做調(diào)整。再比如考慮到世界某個地區(qū)存在戰(zhàn)爭爆發(fā)的可能性，將對供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響，上海通用就盡可能增加零部件的庫存，而且也預(yù)警所有的供應(yīng)商，讓他們對有可能受影響的原材料進(jìn)行庫存。日前，IBM集成供應(yīng)鏈公司的資深副總裁GarySmith闡釋了IBM供應(yīng)鏈管理的精要所在?！　　　BM實(shí)施重組規(guī)劃時(shí)，第一階段先是將所有采購業(yè)務(wù)進(jìn)行集中化管理，1993年供應(yīng)鏈公司承擔(dān)了這項(xiàng)業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)全球采購業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在回頭看會發(fā)現(xiàn)，這是非常睿智的一個舉動，也是供應(yīng)鏈公司誕生的起源。那時(shí)全球并沒有多少公司設(shè)立“首席供應(yīng)鏈官”（CSO）這一職位，或是專門安排最高層管理人員全力以赴關(guān)注和負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈問題，但是IBM任命了專門負(fù)責(zé)管理供應(yīng)鏈的資深副總裁?！　　　BM如何發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用？　　　　IBM在供應(yīng)鏈變革和轉(zhuǎn)型早期就采取了一種全球性的角度，在全球化的基礎(chǔ)上來衡量IBM的表現(xiàn)、技能和所使用的流程?！　　　∨c此同時(shí)，IBM高度珍視供應(yīng)鏈公司所擁有的全球技能。如果員工對所從事的工作興趣盎然，就極有可能創(chuàng)立一種團(tuán)隊(duì)精神，從而讓所有人都感到他們需要發(fā)揮應(yīng)有作用，并且每個人都為他們所發(fā)揮的作用而感到自豪——因?yàn)樗麄兏械剿麄兊呢暙I(xiàn)是公司全面成功的組成部份。IBM下屬每個公司都有自己的供應(yīng)鏈，并且都是完全獨(dú)立運(yùn)營的。為了推行集中化管理，供應(yīng)鏈公司尋找各業(yè)務(wù)單位供應(yīng)鏈之間的異同點(diǎn)?！　　　BM發(fā)現(xiàn)每個人都有獨(dú)特的需求，但他們并沒有很好地理解流程。通常采取的是實(shí)施內(nèi)部“最佳作法”的方式。顯而易見，IBM員工的技能、以及公司在全球范圍內(nèi)最優(yōu)化這些技能，是至關(guān)重要的競爭力。在IBM供應(yīng)鏈中一個主要競爭優(yōu)勢在于——要求所有員工要考慮全面、左右兼顧?！　　　赡昵?，當(dāng)國內(nèi)汽車界流傳“北京現(xiàn)代速度”的說法時(shí)，人們還半信半疑?！　　　?jù)了解，北京現(xiàn)代在籌建時(shí)，就確定了集群化的發(fā)展戰(zhàn)略。一直從事區(qū)域經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的宗剛教授認(rèn)為，整車企業(yè)和零部件企業(yè)一起走集群化發(fā)展道路，至少有三方面的好處：“首先是零部件的運(yùn)輸距離近，在生產(chǎn)效率和運(yùn)輸成本上都有好處；其次對配套企業(yè)的管理、從事技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)溝通比較容易；再次是技術(shù)協(xié)作和人力資源的組織比較容易。