【正文】 商和濃縮液制造商，通過特許合同的方式，以固定的濃縮液供貨價格和區(qū)域獨家經(jīng)營的方式，將銷售的權(quán)限授予裝瓶商，借助裝瓶商的企業(yè)家才能，建立銷售渠道和營銷網(wǎng)絡(luò)，把可口可樂飲料送到千家萬戶。一個在產(chǎn)品和技術(shù)方面沒有多少新點子問市的公司，為什在飲料經(jīng)營方面，如此引人注目？除了飲料的秘密配方外，可口可樂還有什么秘密競爭性武器呢？從可口可樂的成長歷程，考察其供應(yīng)鏈管理策略，便可3種其發(fā)展奧秘。根據(jù)案例回答以下問題： 案例中的“分散生產(chǎn)”的實質(zhì)是什么？并闡述典型的“分散生產(chǎn)”方式。多年的企業(yè)實際運作經(jīng)驗，使利豐集團對供應(yīng)鏈管理有深刻而獨到的理解。 而利豐的核心競爭力在于其具備為許多類型的零售商尋求許多種類的產(chǎn)品方面的豐富經(jīng)驗。如果每家工廠平均有200個工人，那么，實際上有100萬以上的工人在為利豐的客戶工作。 用馮國經(jīng)的話來說，利豐是一個“無煙工廠”。但是，在某個時候，紡好的紗在染好色后會交給你，你有3周的時間來生產(chǎn)100000件衣服。利豐在獲得100000件衣服的訂單時，還不知道它需要何種款式或顏色。利豐并不尋求哪一個國家可以生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品，相反，他們對價值鏈(生產(chǎn)過程)進行分解，然后對每一步進行優(yōu)化，并在全球范圍內(nèi)進行生產(chǎn)。 可能的做法是，從韓國買進紗運到中國臺灣去紡織和染色；同時，由于日本的拉鏈和紐扣是最好的，并且大部分是在祖國內(nèi)地生產(chǎn)，因此，利豐會從YKK(日本的一家大型拉鏈廠商)在祖國內(nèi)地的分廠訂購拉鏈，之后再把紗和拉鏈等運到泰國去生產(chǎn)服裝，因為考慮到配額和勞動力條件，可能在泰國生產(chǎn)服裝是最好的。 利豐集團——過渡到供應(yīng)鏈管理。比如說晶體管收音機，利豐只生產(chǎn)收音機的配套元件，然后運到祖國內(nèi)地去裝配。然后，對工廠的生產(chǎn)進行計劃和控制以確保質(zhì)量和及時交付。 在采購代理模式階段，某位經(jīng)營布料的客戶會對利豐說：“我需要這種布料，請到最好的地方給我買來。利豐集團的供應(yīng)鏈管理體系不是在一日之間建立起來的。利豐集團的供應(yīng)鏈管理演進總部位于香港的利豐集團是一個標準的“百年老店”，成立于1906年的利豐如今擁有世界上最龐大的采購和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并為知名品牌及零售商提供全球供應(yīng)鏈管理。直到20世紀70年代末期，利豐一直是一個采購代理商的角色?！倍谛碌碾A段，客戶則對利豐說：“下一季度我們需要這種外形、顏色和質(zhì)量的布料，你能提出一個生產(chǎn)計劃嗎？” 從設(shè)計師提出的草案出發(fā)，利豐對市場進行調(diào)研，找到合適種類的紗并對樣布染色以達到與其要求的顏色相一致。 在整個20世紀80年代，利豐一直采用這種交付生產(chǎn)計劃的戰(zhàn)略。這一勞動密集型的工作完成后，成品再回到香港地區(qū)進行測試和檢測。與這種分散生產(chǎn)相伴隨的，是一種產(chǎn)業(yè)價值鏈的分解。又由于客戶要求迅速交貨，利豐會在泰國的5個工廠里同時生產(chǎn)，這樣就有效地分解了價值鏈，以盡可能滿足客戶的需要。這樣做的好處超過了后勤和運輸?shù)某杀?，而且高的附加值增加了利潤?？蛻艄緦⒃谝蠼回浀?周前告訴利豐具體的要求?！?這樣一種模式要求供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)之間的配合恰到好處，這對利豐管理供應(yīng)鏈的精確度提出了很高的要求。他們所做的工作是設(shè)計、購買并檢查原材料，利豐的工廠管理人員提出生產(chǎn)計劃并對整條價值鏈進行協(xié)調(diào)。正是這一點使利豐不想擁有價值鏈中任何有關(guān)管理工廠的部分，因為要對100萬名工人進行管理是一項巨大的工作。當接到客戶的訂單時，利豐所做的增值服務(wù)就是以客戶需求為中心，根據(jù)產(chǎn)品的特性和交貨期，進行最佳的資源組合，設(shè)計出最適宜的供應(yīng)鏈來滿足客戶的需要，在此過程中，利豐還擔當起了確保訂單按期執(zhí)行的協(xié)調(diào)者和管理者的角色。利豐以客戶的需求為中心，為客戶提供有效的產(chǎn)品供應(yīng)，達到“為全世界消費者提供合適、合時、合價的產(chǎn)品”的目標。（8分） 結(jié)合案例分析實施供應(yīng)鏈管理的必要性及意義。 飛諾網(wǎng)特許合同方式的管理供應(yīng)鏈策略 飛諾網(wǎng)直到20世紀80年代初，可口可樂仍然采取特許合同方式管理著供應(yīng)鏈，這條供應(yīng)鏈由濃縮液制造商、裝瓶商、經(jīng)銷商、零售商和消費者所組成，形成一個由可口可樂控制濃縮液制造，其它鏈節(jié)根據(jù)市場調(diào)控的供應(yīng)鏈管理策略。這種特許合同的經(jīng)營方式，是可口可樂的一種戰(zhàn)略經(jīng)營選擇，有了這種抉擇，可口可樂可以把有限的資金用在刀刃上，成為出色的廣告商，將可口可樂推向市場。一方面在新的飲料細分市場，如大型連鎖店，飯店等取得了競爭優(yōu)勢，另一方面又在想方設(shè)法地蠶食可口可樂的傳統(tǒng)市場，競爭態(tài)勢對可口可樂的發(fā)展極為不利，在這種情形下，可口可樂只有奮起反擊，才能奪回失去的市場份額，扭轉(zhuǎn)銷售增長緩慢的局面。就這樣，可樂的戰(zhàn)略意圖受到了重挫，供應(yīng)鏈的管理面臨嚴峻挑戰(zhàn)。而那些不愿意接受可樂所提條件的裝瓶商，因得不到可樂在融資和管理資源方面的支持，隨著市場競爭的加劇而江河日下。改善公司資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)就成了可口可樂必須作出的決擇。 飛諾網(wǎng)在成立裝瓶商控股公司后，可樂根據(jù)資本市場發(fā)展情況，審時度勢，抓住有利時機，讓裝瓶商控股公司上市交易，利用資本市場，將51%的控股權(quán)轉(zhuǎn)手出貨，保留49%的相對控股權(quán)。國際飲料市場的巨大潛力吸引著可口可樂，在這些陌生而又新鮮的市場上，可口可樂有著悠久的歷史，只是公司的銷售渠道不暢，沒有較完善的經(jīng)營網(wǎng)點而遲遲不能進攻到位。隨著時間的推移，在全球飲料市場上，可口可樂公司以計劃周密，控股或持股收購裝瓶商的模式，再現(xiàn)了在國內(nèi)市場上供應(yīng)鏈管理那驚人相似的一幕。當可樂還處于起步和成長階段的時候，借助于裝瓶商的力量，建立營銷渠道，為可樂節(jié)約了大筆資金。 飛諾網(wǎng)供應(yīng)鏈管理調(diào)整要始終圍繞“以用戶為中心”展開。 合作競爭是供應(yīng)鏈管理的主旋律，合作是供應(yīng)鏈管理的精髓，是達到雙贏和基礎(chǔ)。海爾筆記本供應(yīng)鏈構(gòu)筑經(jīng)驗借鑒2005年在海爾電腦的領(lǐng)軍人物高以成的帶領(lǐng)下再一次對IT行業(yè)發(fā)起攻擊，取得了令人矚目的成就。供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直至最終用戶連成一個整體的功能型網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。一、海爾在傳統(tǒng)家電領(lǐng)域的供應(yīng)鏈優(yōu)化整合的經(jīng)驗海爾集團作為國內(nèi)最大的家電制造企業(yè)，很早就已經(jīng)深刻意識到，要想取得在產(chǎn)品成本和品質(zhì)方面的相對優(yōu)勢，就必須注重供應(yīng)鏈優(yōu)化整合工作。供應(yīng)鏈上游：對供應(yīng)商進行標準化整合在供應(yīng)鏈的上游，海爾實行統(tǒng)一采購，對供應(yīng)商進行優(yōu)化整合，淘汰了80%以上競爭力較弱的供應(yīng)商，使供應(yīng)商的整體質(zhì)量有了質(zhì)的提高。海爾供應(yīng)鏈前端建設(shè)的另一大特點是實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)集群。這種方式大大提高了生產(chǎn)效率，同時，又減少了物料裝卸、運輸過程中的費用和零部件損壞的風險。供應(yīng)鏈下游：“點對點營銷”模式在供應(yīng)鏈的下游營銷渠道系統(tǒng)方面，海爾將國內(nèi)城市按規(guī)模分為五個等級，即各直轄市和省會城市為