【正文】 d time structure, system39。s, and was extensively used in the west countries and brought remarkable achievement. Martin. Christopher, an English famous supply chain expert, wrote in his book “There are only supply chains but not businesses” and “the petence is not among businesses but among supply chains in 21th century”.In recent years, our country39。在此基礎上得出了文章的最后一部分，也是本文突破的難點和創(chuàng)新點：中國企業(yè)實施供應鏈管理的主要問題分析和對策。只有極少數大企業(yè)如海爾集團成功地實施了供應鏈管理。這一管理模式興起于20世紀90年代，在西方國家得到了廣泛的應用和發(fā)展，并取得了顯著的成效。英國著名供應鏈專家馬丁文章的寫作目的就是探討如何成功地構建中國企業(yè)的供應鏈管理體系。這一部分主要從系統的觀點出發(fā)，深入分析了供應鏈系統的元素——企業(yè)、系統的結構——空間結構和時間結構，以及系統的環(huán)境——政府和市場，找出了中國企業(yè)供應鏈管理的發(fā)展在元素、結構和環(huán)境這三個方面分別存在的問題，并提出了相應的對策。s scholars have made great progress in the research of supply chain, but there have being many difficulties in the businesses to apply this theory. The purpose of writing this paper is to probe how to structure our country39。s environment government and market. This paper finds major problems in these three aspects and also gives some counter measures. We hope those measures can promote the development of our country39。供應鏈管理的產生順應了時代的要求，它不僅關注企業(yè)內部的資源和競爭力，而且關注企業(yè)外部的資源和競爭力，強調在整個供應鏈上對資源和競爭力進行集成，是一種新的管理思想和方法。因此，研究供應鏈管理，對中國企業(yè)打破“大而全、小而全”的模式，走向國際市場，提高在國際市場上的生存能力和競爭能力，有著重大的理論意義和現實意義。1 供應鏈管理概述供應鏈管理的產生是傳統利潤源的枯竭,經濟組織尋找新的利潤源的結果。然而，在過去的幾年中，許多企業(yè)己經盡可能地降低了制造成本。供應鏈管理這一新的管理理念應運而生，并逐步得到發(fā)展和完善。惠普、愛立信、數學儀器公司、寶潔公司等世界著名大公司都已采用了這種管理新方法，并因此增強了國際競爭力。供應鏈管理可以被認為是21世紀企業(yè)利潤增長的新源泉。電子商務與供應鏈管理集成軟件的開發(fā)，也給供應鏈管理的發(fā)展帶來了新的機遇，可以通過電子數據交換與供應鏈成員共享信息。經濟一體化是當前世界經濟發(fā)展的基本趨勢，它的本質是以投資、貿易、金融、技術、人才自由流動與合理配置，推動生產力快速發(fā)展。取而代之的是跨行業(yè)、跨地區(qū)的“橫向一體化”協作生產模式。通過非核心業(yè)務的外包建立一個良好的供應鏈體系，使每一個節(jié)點上的企業(yè)都能輕裝上陣，提供其業(yè)務范圍內質量和價格方面都最有競爭力的產品和服務。當人類社會跨入21世紀之際，隨著社會產品的極大豐富和買賣雙方的信息趨于對稱，市場類型發(fā)生了改變。這種制約方法圍繞著買方(用戶)開展經營活動，經營管理重心必須下移，采用“貨到付款”的結算體制，采用“送貨”的交貨體制。其次，消費需求的變化。這要求企業(yè)能夠及時捕捉到消費者需求信息、需求傾向的變化，對消費者變化了的需求做出快速反應。與傳統的競爭環(huán)境相比，2l世紀企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境具有了新的特點。產品多樣化滿足了消費者個性化的消費需求，同時也加劇了市場競爭的激烈性。其結果是每個企業(yè)都感到用戶對時間方面的要求越來越高。第三，供應鏈管理發(fā)展的微觀環(huán)境首先，企業(yè)組織結構變化。另一方面，越來越多的企業(yè)將非核心業(yè)務外包，本企業(yè)只保留一個業(yè)務接口，出現了“虛擬企業(yè)”、“虛擬團隊”。從1975年到1990年企業(yè)為了提升在日益激烈的競爭環(huán)境中的競爭力，開始集成自身內部的資源，企業(yè)的運營規(guī)則也從“推式”轉變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵磩恿Φ摹袄健薄?供應鏈管理基礎理論(Supply Chain)的概念第一，供應鏈概念認識的發(fā)展過程供應鏈的概念經歷了一個發(fā)展過程。美國的史迪文斯(Stevens)認為:“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。此時的供應鏈的概念形成為一個網鏈的概念，像豐田、耐克、尼桑和賣當勞等公司的供應鏈管理都是從網鏈的角度來實施的。按此定義，這條供應鏈上的所有企業(yè)都是相互依存的，但實際上它們卻彼此并沒有太多的協作。供應鏈管理就是對這兩個核心業(yè)務流程實施一體化運作，包括統籌的安排，協同的運作和統一的協調。供應鏈管理包括貫穿于整個渠道來管理供應與需求、材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷，以及向顧客交貨。各種物料在供應鏈上移動，是一個不斷采用高新技術增加其技術含量或附加值的增值過程。節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅動下和信息共享的基礎上，通過供應鏈的職能分工與合作(生產、分銷、零售等)，以資金流、物流或/和服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。美國物流管理協會最近對供應鏈管理做出了最新定義13:供應鏈管理是以提高企業(yè)個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對傳統的商務活動進行總體的戰(zhàn)略協調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰(zhàn)術控制的過程。因為其核心思想才是供應鏈管理的真正力量源泉。l “系統”思想供應鏈本身就是一個系統，這個系統是由核心企業(yè)、供應商以及供應商的供應商、用戶以及用戶的用戶所組成的，整個系統在信息共享的基礎上實現物流和資金流的順利流動，實現系統的增值。也就是說，只有當我們用系統的觀念來思考供應鏈中的問題時，比如贏利問題、產品研發(fā)問題、庫存問題等才能真正做到“合作”和“共贏”。也就是說合作伙伴關系不僅是“風險分擔、利益共享”，還包括“信用互守、信息共享、團結互助”等含義。而加強供應鏈節(jié)點企業(yè)間的聯系和合作，在他們之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，只有這樣，才能使服務與顧客需求之間的縫隙越來越小，最終形成無縫隙供應鏈(Seamless Supply Chain)。進入90年代，企業(yè)逐漸發(fā)現通過合作能提高整個供應鏈的總利潤。供應鏈管理模式是順應市場形勢的必然結果，供應鏈管理能充分利用企業(yè)外部資源快速響應市場需求，同時又能避免自己投資帶來的建設周期長、風險高等問題，贏得產品在成本、質量、市場響應、經營效率等各方面的優(yōu)勢。譬如，波音747飛機的制造需要400萬余個零部件，可這些零部件的絕大部分并不是由波音公司內部生產的，而是由65個國家中的1500個人企業(yè)和15000個中小企業(yè)提供的。在這些合作生產的過程中，大量的物資和信息在很廣的地域間轉移、儲存和交換，這些活動的費用構成了產品成本的重要組成部分。供應鏈管理的實質是跨越分隔顧客、廠家、供應商的有形或無形的屏障，把它們整合為一個緊密的整體。第二，供應鏈管理可提高客戶滿意度供應鏈從客戶開始，到客戶結束。因而不僅滿足了客戶的需求，而且還挖掘客戶潛在的需求。 Mcgrath)公司進行了一項關于集成化供應鏈管理(Integrated Supply Chain Management: ISCM)(指購買者、供應商和顧客的聯盟以及他們共同努力達到一個具有競爭力的先進組織的過程)的調查19，涉及6個行業(yè)的165個企業(yè)，其中化工25%、計算機電子設備25%、通信16%、服務15%、工業(yè)13%、半導體6%。 現代物流管理與供應鏈管理的關系進入20世紀80年代以后，隨著社會經濟的高速發(fā)展，物流所面臨的經濟環(huán)境有了很大的變化?！彼鼜娬{了顧客滿意度、物流活動的效率性，以及將物流從原來的銷售物流擴展到了調達、企業(yè)內和銷售物流，甚至包括商品消費之后包裝物和包裝材料等廢棄物品的回收以及退貨所產生的物流活動。因此，它們之間有著許多共同之處，如它們都是由供應商、制造商、分銷商以及零售商組成的；都是以先進的電子信息技術作為自我實現的前提、基礎和保證；都是跨越企業(yè)、部門甚至是國別的。1998年美國物流管理協會(Council of Logistics Manage－ment,CLM)對物流(Logistics)的最新定義認為，物流是供應鏈管理的一個子集，兩者并非同義詞。第二，目標方面。第二，管理思想方面。主要側重于戰(zhàn)術管理和微觀層次的管理。3 精益生產：精——即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需產品)；益——即所有經營活動都要有益有效，具有經濟性。他指出：“全面質量管理是為了能夠在最經濟水平下，充分滿足顧客的要求下，進行生產和提供服務、并把企業(yè)各部門維持和提高質量的活動構成為一體的一種有效體系。2 構建供應鏈管理的核心要素供應鏈戰(zhàn)略伙伴關系1 2 (Supply Chain Strategic Partnership,簡稱SCSP)，也就是發(fā)生在供應商與制造商(Supplier Manufacturer)關系或制造商與經銷商(Manufacturer Seller)關系之間，在一定的時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的高度協調關系。在供應鏈戰(zhàn)略伙伴關系環(huán)境下，制造商選擇供應商不再是只考慮價格，而是更注重選擇在優(yōu)質服務、技術革新、產品設計等方面提供合作的供應商。供應鏈合作伙伴關系的建立，對合作各方都有好處。這樣能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并行開展新產品的設計和制造，從而縮短新產品的上市時間。供應商供應質量的提高，降低了制造商生產中的不確定性，保證了生產過程的連續(xù)和成本的持續(xù)下滑。合作伙伴關系不僅僅存在于供應商與制造商之間，也存在于制造商與分銷商之間。三是售后服務保證。對供應商而言，當戰(zhàn)略性合作伙伴關系建立以后，制造商可以向供應商進行投資，來幫助他們更新生產和配送設備，加大對技術改造的投入，提高配送質量。而且它還要求企業(yè)從各個方面，包括經營理念、作業(yè)程序、技術支持、資金運作方式等，都相應地做出改變，才可能產生預期的效果。哈默(Michael Hammer)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的題為“再造：不是自動化，而是重新開始”(Reengineering work:Don39。就是業(yè)務流程再造所關注的企業(yè)核心問題如“我們?yōu)槭裁匆鲞@樣的工作?為什么要以現在的方式做?為什么必須由我們而不是別人來做這份工作”等等。這也是BPR的特點和取得成功的標志。哈默博士認為，“流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯的活動。供應鏈成員企業(yè)實施業(yè)務流程再造，這些企業(yè)的業(yè)務流程會發(fā)生如下變化6：第一，與合作伙伴之間業(yè)務流程的變化由于在供應鏈管理環(huán)境下，企業(yè)與供應商以及分銷商多以合作伙伴的方式出現，從而使企業(yè)在供應商選擇和采購方式和對分銷商的選擇和分銷方式上都得以簡化，有些業(yè)務環(huán)節(jié)甚至不需要了，例如采購部門的職能由原來的規(guī)劃和管理采購業(yè)務傾向于協調和組織企業(yè)外部供應商資源，因此那些為完成原來的職能而設置的部門、崗位和流程必須重新設計。另外，由于在供應鏈環(huán)境下要求單個企業(yè)的運作效率必須極大地提高，而提高的基礎就是改變以往那種順序處理的工作方式，代之以并行處理。企業(yè)業(yè)務流程重構的實踐對企業(yè)的管理效果產生了巨大影響。后來，當他們發(fā)現日本一家汽車公司的財會部只有5人時，就決定采取更大的改革動作。當貨物到達接收部后，由接收人員對照檢查貨單號和數據庫中的采購單號，相符合后也送入數據庫。最后，需要注意的問題是：要想使供應鏈管理模式下的業(yè)務流程再造發(fā)揮出巨大的潛力，必須注重系統的觀念。即使不能如此，由于各個企業(yè)的情況千差萬別，允許有個先后順序，但是應該著重做好有接口關系企業(yè)的協調工作，首先得到他們的配合，否則供應鏈的整體協調就難以保證。這一概念從1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的“企業(yè)核心能力”一文中提出的，他們指出，所謂的核心能力，是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識，核心能力是一組技能和技術的集合體，而不是某一單個的技術和技能。分析核心競爭力就是要使企業(yè)在研發(fā)、設計、制造、營銷、服務等某一兩個環(huán)節(jié)上明顯優(yōu)于并且不易被競爭對手模仿的能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。在縱向一體化的結構體系中，一個企業(yè)包括了生產最終產品所涉及到的所有活動及輔助過程，幾乎囊括了價值鏈12的所有環(huán)節(jié)，龐大而笨重，設備陳舊，產品更新換代很慢，不適應快速變化的市場需求。這樣，企業(yè)用自己的核心競爭力同其他企業(yè)的核心競爭力在供應鏈管理這一先進的管理模式下相結合，才能做到對市場需求做出快速反應、低成本、高效率生產優(yōu)質產品，從整體上提升整個供應鏈的競爭力，達到共同贏利的目的。這就需要把先進的管理理念、管理方法和現代信息技術緊密結合起來，以先進的信息、網絡技術為依托，改善供應鏈的性能，實現集成化、系統化的供應鏈管理。簡單地說，EDI就是按照商定的協議，將商業(yè)文件標準化和格式化，并通過計算機網絡在貿易伙伴的計算機網絡系統之間進行數據交換和自動處理。另外，通信環(huán)境的優(yōu)劣也是關系到EDI成敗的重要因素之一。利用EDI能清除職能部門之間的障礙，使信息在不同職能部門之間通暢、可靠地流通，能有效減少低效工作和非增值業(yè)務。如果把交貨看作一個項目，為了消除物料流和信息流之間的障礙，就需要應用多媒體技術、共享數據庫技術、人工智能、專家系統和CIM(計算機集成制造)，這些技術可以改善企業(yè)內和