【正文】 d time structure, system39。s, and was extensively used in the west countries and brought remarkable achievement. Martin. Christopher, an English famous supply chain expert, wrote in his book “There are only supply chains but not businesses” and “the petence is not among businesses but among supply chains in 21th century”.In recent years, our country39。在此基礎(chǔ)上得出了文章的最后一部分，也是本文突破的難點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn)：中國企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的主要問題分析和對策。只有極少數(shù)大企業(yè)如海爾集團(tuán)成功地實(shí)施了供應(yīng)鏈管理。這一管理模式興起于20世紀(jì)90年代，在西方國家得到了廣泛的應(yīng)用和發(fā)展，并取得了顯著的成效。英國著名供應(yīng)鏈專家馬丁文章的寫作目的就是探討如何成功地構(gòu)建中國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理體系。這一部分主要從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，深入分析了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的元素——企業(yè)、系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)——空間結(jié)構(gòu)和時(shí)間結(jié)構(gòu)，以及系統(tǒng)的環(huán)境——政府和市場，找出了中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展在元素、結(jié)構(gòu)和環(huán)境這三個(gè)方面分別存在的問題，并提出了相應(yīng)的對策。s scholars have made great progress in the research of supply chain, but there have being many difficulties in the businesses to apply this theory. The purpose of writing this paper is to probe how to structure our country39。s environment government and market. This paper finds major problems in these three aspects and also gives some counter measures. We hope those measures can promote the development of our country39。供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生順應(yīng)了時(shí)代的要求，它不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的資源和競爭力，而且關(guān)注企業(yè)外部的資源和競爭力，強(qiáng)調(diào)在整個(gè)供應(yīng)鏈上對資源和競爭力進(jìn)行集成，是一種新的管理思想和方法。因此，研究供應(yīng)鏈管理，對中國企業(yè)打破“大而全、小而全”的模式，走向國際市場，提高在國際市場上的生存能力和競爭能力，有著重大的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。1 供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生是傳統(tǒng)利潤源的枯竭,經(jīng)濟(jì)組織尋找新的利潤源的結(jié)果。然而，在過去的幾年中，許多企業(yè)己經(jīng)盡可能地降低了制造成本。供應(yīng)鏈管理這一新的管理理念應(yīng)運(yùn)而生，并逐步得到發(fā)展和完善。惠普、愛立信、數(shù)學(xué)儀器公司、寶潔公司等世界著名大公司都已采用了這種管理新方法，并因此增強(qiáng)了國際競爭力。供應(yīng)鏈管理可以被認(rèn)為是21世紀(jì)企業(yè)利潤增長的新源泉。電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理集成軟件的開發(fā)，也給供應(yīng)鏈管理的發(fā)展帶來了新的機(jī)遇，可以通過電子數(shù)據(jù)交換與供應(yīng)鏈成員共享信息。經(jīng)濟(jì)一體化是當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本趨勢，它的本質(zhì)是以投資、貿(mào)易、金融、技術(shù)、人才自由流動(dòng)與合理配置，推動(dòng)生產(chǎn)力快速發(fā)展。取而代之的是跨行業(yè)、跨地區(qū)的“橫向一體化”協(xié)作生產(chǎn)模式。通過非核心業(yè)務(wù)的外包建立一個(gè)良好的供應(yīng)鏈體系，使每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)都能輕裝上陣，提供其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)質(zhì)量和價(jià)格方面都最有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)人類社會(huì)跨入21世紀(jì)之際，隨著社會(huì)產(chǎn)品的極大豐富和買賣雙方的信息趨于對稱，市場類型發(fā)生了改變。這種制約方法圍繞著買方(用戶)開展經(jīng)營活動(dòng)，經(jīng)營管理重心必須下移，采用“貨到付款”的結(jié)算體制，采用“送貨”的交貨體制。其次，消費(fèi)需求的變化。這要求企業(yè)能夠及時(shí)捕捉到消費(fèi)者需求信息、需求傾向的變化，對消費(fèi)者變化了的需求做出快速反應(yīng)。與傳統(tǒng)的競爭環(huán)境相比，2l世紀(jì)企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境具有了新的特點(diǎn)。產(chǎn)品多樣化滿足了消費(fèi)者個(gè)性化的消費(fèi)需求，同時(shí)也加劇了市場競爭的激烈性。其結(jié)果是每個(gè)企業(yè)都感到用戶對時(shí)間方面的要求越來越高。第三，供應(yīng)鏈管理發(fā)展的微觀環(huán)境首先，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化。另一方面，越來越多的企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)外包，本企業(yè)只保留一個(gè)業(yè)務(wù)接口，出現(xiàn)了“虛擬企業(yè)”、“虛擬團(tuán)隊(duì)”。從1975年到1990年企業(yè)為了提升在日益激烈的競爭環(huán)境中的競爭力，開始集成自身內(nèi)部的資源，企業(yè)的運(yùn)營規(guī)則也從“推式”轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵磩?dòng)力的“拉式”。 供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論(Supply Chain)的概念第一，供應(yīng)鏈概念認(rèn)識的發(fā)展過程供應(yīng)鏈的概念經(jīng)歷了一個(gè)發(fā)展過程。美國的史迪文斯(Stevens)認(rèn)為:“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)。此時(shí)的供應(yīng)鏈的概念形成為一個(gè)網(wǎng)鏈的概念，像豐田、耐克、尼桑和賣當(dāng)勞等公司的供應(yīng)鏈管理都是從網(wǎng)鏈的角度來實(shí)施的。按此定義，這條供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)都是相互依存的，但實(shí)際上它們卻彼此并沒有太多的協(xié)作。供應(yīng)鏈管理就是對這兩個(gè)核心業(yè)務(wù)流程實(shí)施一體化運(yùn)作，包括統(tǒng)籌的安排，協(xié)同的運(yùn)作和統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈管理包括貫穿于整個(gè)渠道來管理供應(yīng)與需求、材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲(chǔ)與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷，以及向顧客交貨。各種物料在供應(yīng)鏈上移動(dòng)，是一個(gè)不斷采用高新技術(shù)增加其技術(shù)含量或附加值的增值過程。節(jié)點(diǎn)企業(yè)在需求信息的驅(qū)動(dòng)下和信息共享的基礎(chǔ)上，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作(生產(chǎn)、分銷、零售等)，以資金流、物流或/和服務(wù)流為媒介實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的不斷增值。美國物流管理協(xié)會(huì)最近對供應(yīng)鏈管理做出了最新定義13:供應(yīng)鏈管理是以提高企業(yè)個(gè)體和供應(yīng)鏈整體的長期績效為目標(biāo)，對傳統(tǒng)的商務(wù)活動(dòng)進(jìn)行總體的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對特定公司內(nèi)部跨職能部門邊界的運(yùn)作和在供應(yīng)鏈成員中跨公司邊界的運(yùn)作進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)控制的過程。因?yàn)槠浜诵乃枷氩攀枪?yīng)鏈管理的真正力量源泉。l “系統(tǒng)”思想供應(yīng)鏈本身就是一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是由核心企業(yè)、供應(yīng)商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商、用戶以及用戶的用戶所組成的，整個(gè)系統(tǒng)在信息共享的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)物流和資金流的順利流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的增值。也就是說，只有當(dāng)我們用系統(tǒng)的觀念來思考供應(yīng)鏈中的問題時(shí)，比如贏利問題、產(chǎn)品研發(fā)問題、庫存問題等才能真正做到“合作”和“共贏”。也就是說合作伙伴關(guān)系不僅是“風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、利益共享”，還包括“信用互守、信息共享、團(tuán)結(jié)互助”等含義。而加強(qiáng)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的聯(lián)系和合作，在他們之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，只有這樣，才能使服務(wù)與顧客需求之間的縫隙越來越小，最終形成無縫隙供應(yīng)鏈(Seamless Supply Chain)。進(jìn)入90年代，企業(yè)逐漸發(fā)現(xiàn)通過合作能提高整個(gè)供應(yīng)鏈的總利潤。供應(yīng)鏈管理模式是順應(yīng)市場形勢的必然結(jié)果，供應(yīng)鏈管理能充分利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求，同時(shí)又能避免自己投資帶來的建設(shè)周期長、風(fēng)險(xiǎn)高等問題，贏得產(chǎn)品在成本、質(zhì)量、市場響應(yīng)、經(jīng)營效率等各方面的優(yōu)勢。譬如，波音747飛機(jī)的制造需要400萬余個(gè)零部件，可這些零部件的絕大部分并不是由波音公司內(nèi)部生產(chǎn)的，而是由65個(gè)國家中的1500個(gè)人企業(yè)和15000個(gè)中小企業(yè)提供的。在這些合作生產(chǎn)的過程中，大量的物資和信息在很廣的地域間轉(zhuǎn)移、儲(chǔ)存和交換，這些活動(dòng)的費(fèi)用構(gòu)成了產(chǎn)品成本的重要組成部分。供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)是跨越分隔顧客、廠家、供應(yīng)商的有形或無形的屏障，把它們整合為一個(gè)緊密的整體。第二，供應(yīng)鏈管理可提高客戶滿意度供應(yīng)鏈從客戶開始，到客戶結(jié)束。因而不僅滿足了客戶的需求，而且還挖掘客戶潛在的需求。 Mcgrath)公司進(jìn)行了一項(xiàng)關(guān)于集成化供應(yīng)鏈管理(Integrated Supply Chain Management: ISCM)(指購買者、供應(yīng)商和顧客的聯(lián)盟以及他們共同努力達(dá)到一個(gè)具有競爭力的先進(jìn)組織的過程)的調(diào)查19，涉及6個(gè)行業(yè)的165個(gè)企業(yè)，其中化工25%、計(jì)算機(jī)電子設(shè)備25%、通信16%、服務(wù)15%、工業(yè)13%、半導(dǎo)體6%。 現(xiàn)代物流管理與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，物流所面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境有了很大的變化。”它強(qiáng)調(diào)了顧客滿意度、物流活動(dòng)的效率性，以及將物流從原來的銷售物流擴(kuò)展到了調(diào)達(dá)、企業(yè)內(nèi)和銷售物流，甚至包括商品消費(fèi)之后包裝物和包裝材料等廢棄物品的回收以及退貨所產(chǎn)生的物流活動(dòng)。因此，它們之間有著許多共同之處，如它們都是由供應(yīng)商、制造商、分銷商以及零售商組成的；都是以先進(jìn)的電子信息技術(shù)作為自我實(shí)現(xiàn)的前提、基礎(chǔ)和保證；都是跨越企業(yè)、部門甚至是國別的。1998年美國物流管理協(xié)會(huì)(Council of Logistics Manage－ment,CLM)對物流(Logistics)的最新定義認(rèn)為，物流是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)子集，兩者并非同義詞。第二，目標(biāo)方面。第二，管理思想方面。主要側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)管理和微觀層次的管理。3 精益生產(chǎn)：精——即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需產(chǎn)品)；益——即所有經(jīng)營活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。他指出：“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)水平下，充分滿足顧客的要求下，進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)、并把企業(yè)各部門維持和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一種有效體系。2 構(gòu)建供應(yīng)鏈管理的核心要素供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系1 2 (Supply Chain Strategic Partnership,簡稱SCSP)，也就是發(fā)生在供應(yīng)商與制造商(Supplier Manufacturer)關(guān)系或制造商與經(jīng)銷商(Manufacturer Seller)關(guān)系之間，在一定的時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的高度協(xié)調(diào)關(guān)系。在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系環(huán)境下，制造商選擇供應(yīng)商不再是只考慮價(jià)格，而是更注重選擇在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面提供合作的供應(yīng)商。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立，對合作各方都有好處。這樣能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并行開展新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，從而縮短新產(chǎn)品的上市時(shí)間。供應(yīng)商供應(yīng)質(zhì)量的提高，降低了制造商生產(chǎn)中的不確定性，保證了生產(chǎn)過程的連續(xù)和成本的持續(xù)下滑。合作伙伴關(guān)系不僅僅存在于供應(yīng)商與制造商之間，也存在于制造商與分銷商之間。三是售后服務(wù)保證。對供應(yīng)商而言，當(dāng)戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系建立以后，制造商可以向供應(yīng)商進(jìn)行投資，來幫助他們更新生產(chǎn)和配送設(shè)備，加大對技術(shù)改造的投入，提高配送質(zhì)量。而且它還要求企業(yè)從各個(gè)方面，包括經(jīng)營理念、作業(yè)程序、技術(shù)支持、資金運(yùn)作方式等，都相應(yīng)地做出改變，才可能產(chǎn)生預(yù)期的效果。哈默(Michael Hammer)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的題為“再造：不是自動(dòng)化，而是重新開始”(Reengineering work:Don39。就是業(yè)務(wù)流程再造所關(guān)注的企業(yè)核心問題如“我們?yōu)槭裁匆鲞@樣的工作?為什么要以現(xiàn)在的方式做?為什么必須由我們而不是別人來做這份工作”等等。這也是BPR的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。哈默博士認(rèn)為，“流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。供應(yīng)鏈成員企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，這些企業(yè)的業(yè)務(wù)流程會(huì)發(fā)生如下變化6：第一，與合作伙伴之間業(yè)務(wù)流程的變化由于在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)與供應(yīng)商以及分銷商多以合作伙伴的方式出現(xiàn)，從而使企業(yè)在供應(yīng)商選擇和采購方式和對分銷商的選擇和分銷方式上都得以簡化，有些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)甚至不需要了，例如采購部門的職能由原來的規(guī)劃和管理采購業(yè)務(wù)傾向于協(xié)調(diào)和組織企業(yè)外部供應(yīng)商資源，因此那些為完成原來的職能而設(shè)置的部門、崗位和流程必須重新設(shè)計(jì)。另外，由于在供應(yīng)鏈環(huán)境下要求單個(gè)企業(yè)的運(yùn)作效率必須極大地提高，而提高的基礎(chǔ)就是改變以往那種順序處理的工作方式，代之以并行處理。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實(shí)踐對企業(yè)的管理效果產(chǎn)生了巨大影響。后來，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)日本一家汽車公司的財(cái)會(huì)部只有5人時(shí)，就決定采取更大的改革動(dòng)作。當(dāng)貨物到達(dá)接收部后，由接收人員對照檢查貨單號和數(shù)據(jù)庫中的采購單號，相符合后也送入數(shù)據(jù)庫。最后，需要注意的問題是：要想使供應(yīng)鏈管理模式下的業(yè)務(wù)流程再造發(fā)揮出巨大的潛力，必須注重系統(tǒng)的觀念。即使不能如此，由于各個(gè)企業(yè)的情況千差萬別，允許有個(gè)先后順序，但是應(yīng)該著重做好有接口關(guān)系企業(yè)的協(xié)調(diào)工作，首先得到他們的配合，否則供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)就難以保證。這一概念從1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的“企業(yè)核心能力”一文中提出的，他們指出，所謂的核心能力，是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識，核心能力是一組技能和技術(shù)的集合體，而不是某一單個(gè)的技術(shù)和技能。分析核心競爭力就是要使企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營銷、服務(wù)等某一兩個(gè)環(huán)節(jié)上明顯優(yōu)于并且不易被競爭對手模仿的能夠滿足客戶價(jià)值需要的獨(dú)特能力。在縱向一體化的結(jié)構(gòu)體系中，一個(gè)企業(yè)包括了生產(chǎn)最終產(chǎn)品所涉及到的所有活動(dòng)及輔助過程，幾乎囊括了價(jià)值鏈12的所有環(huán)節(jié)，龐大而笨重，設(shè)備陳舊，產(chǎn)品更新?lián)Q代很慢，不適應(yīng)快速變化的市場需求。這樣，企業(yè)用自己的核心競爭力同其他企業(yè)的核心競爭力在供應(yīng)鏈管理這一先進(jìn)的管理模式下相結(jié)合，才能做到對市場需求做出快速反應(yīng)、低成本、高效率生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，從整體上提升整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力，達(dá)到共同贏利的目的。這就需要把先進(jìn)的管理理念、管理方法和現(xiàn)代信息技術(shù)緊密結(jié)合起來，以先進(jìn)的信息、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托，改善供應(yīng)鏈的性能，實(shí)現(xiàn)集成化、系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈管理。簡單地說，EDI就是按照商定的協(xié)議，將商業(yè)文件標(biāo)準(zhǔn)化和格式化，并通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)在貿(mào)易伙伴的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)之間進(jìn)行數(shù)據(jù)交換和自動(dòng)處理。另外，通信環(huán)境的優(yōu)劣也是關(guān)系到EDI成敗的重要因素之一。利用EDI能清除職能部門之間的障礙，使信息在不同職能部門之間通暢、可靠地流通，能有效減少低效工作和非增值業(yè)務(wù)。如果把交貨看作一個(gè)項(xiàng)目，為了消除物料流和信息流之間的障礙，就需要應(yīng)用多媒體技術(shù)、共享數(shù)據(jù)庫技術(shù)、人工智能、專家系統(tǒng)和CIM(計(jì)算機(jī)集成制造)，這些技術(shù)可以改善企業(yè)內(nèi)和