【正文】 ，這很容易產(chǎn)生比較錯(cuò)誤，從而難以進(jìn)行對(duì)口比較。標(biāo)桿學(xué)習(xí)最終的執(zhí)行者是員工。1997年的一項(xiàng)研究表明，在1992年，一項(xiàng)標(biāo)桿管理活動(dòng)的平均費(fèi)用是5萬美元，1996年降到5000美元。一旦房子地基本骨架完成以后，可以用不同的方式蓋起來，以便能配合屋主的偏好、品味，以及用途。不過，當(dāng)這個(gè)詞是放在一個(gè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型的架構(gòu)中，就不難讓人理解使用這個(gè)字的特殊用意。這個(gè)團(tuán)隊(duì)不但包括不同的功能專家（出就是說，營(yíng)銷、工程和制造等功能），而且還是跨部門以及跨國(guó)的。遵循一個(gè)簡(jiǎn)單、合乎邏輯的活動(dòng)順序 盡量讓流程模型保持單純。這個(gè)流程模型的第二步是“提升客戶水準(zhǔn)，從初步認(rèn)識(shí)階段進(jìn)展到支持擁護(hù)階段。 進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)的公司一再強(qiáng)調(diào)，這些企劃和組織活動(dòng)并非只是標(biāo)桿學(xué)習(xí)的先決條件，而是流程本身不可或缺的一部分。 以客戶為導(dǎo)向在標(biāo)桿學(xué)習(xí)這個(gè)流程中，所生產(chǎn)的產(chǎn)品是資訊。而且，一旦客戶需求確立，往后就可以依據(jù)一份雙方正式同意的合約，進(jìn)行檢討、協(xié)商，或是調(diào)整。某企業(yè)曾對(duì)內(nèi)部各個(gè)單位進(jìn)行普查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在同一塊組織招牌底下，竟然有五個(gè)完全不同的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型。雖然這種主動(dòng)的做法讓不同的個(gè)人和部門在不同的地點(diǎn)都能展開流程，但終究會(huì)導(dǎo)致缺乏協(xié)調(diào)，使員工和典范企業(yè)都感到混亂。開放心胸，接受新觀念 標(biāo)桿學(xué)習(xí)是向外追尋新觀念的行動(dòng)。備妥完成任務(wù)所需的資源這一建議共有以下六層意思：（1） 讓資深經(jīng)理人員親自參與流程，而不是只委托進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)研究，卻不致力于變革或采取行動(dòng)；（2） 要讓團(tuán)隊(duì)有充裕的時(shí)間把事情做好；（3） 確定組織已經(jīng)為下年度的標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)編列預(yù)算；（4） 讓組織最優(yōu)秀、最能干的人員參與流程；（5） 獎(jiǎng)勵(lì)參與流程的人員；（6） 確定組織就標(biāo)桿學(xué)習(xí)的流程、目的、用途及成果方面，是否都進(jìn)行了充分的溝通。在本階段，標(biāo)桿學(xué)習(xí)的關(guān)鍵就是在企業(yè)內(nèi)部就即將開始的活動(dòng)形成共識(shí)。 第三階段：組建標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì) 在確定標(biāo)桿學(xué)習(xí)的主題之后，便可以根據(jù)這個(gè)主題的特性來決定標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該要如何組成。當(dāng)然，每家企業(yè)都巴不得向世界上最好的組織學(xué)習(xí)，但是這必須考慮本身目前的實(shí)力以及可允許的資源使用量。一般來說，資料收集的方法有電話防談、問卷調(diào)查、報(bào)刊雜志、互聯(lián)網(wǎng)、現(xiàn)場(chǎng)觀摩等等。但無可否認(rèn)，企業(yè)進(jìn)行再造的確需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和資源的配合才能完成?！钡幸馑嫉氖牵瑯?biāo)桿比較所觸動(dòng)的革新沖動(dòng)可能會(huì)被企業(yè)內(nèi)的保守力量扼殺，這不僅僅指人員的思想，更重要的是來自組織制度和機(jī)構(gòu)的制約。形成正確的核心價(jià)值觀 按照現(xiàn)代心理學(xué)的觀點(diǎn)，人的行為如同“冰山”浮在水面之上的部分，是由內(nèi)在的目的、身份、信念、能力和價(jià)值觀決定的。比如，松下公司的首席執(zhí)行官谷井昭雄，在1986年創(chuàng)造了“人類電子學(xué)”一詞作為他的基本主題，并以“于1990年成為‘可能性探索’公司”對(duì)目標(biāo)加以更新。 那么，有利于促進(jìn)組織學(xué)習(xí)的組織結(jié)構(gòu)形式的設(shè)計(jì)原則又是什么呢？根據(jù)我們的總結(jié)，主要有以下四點(diǎn)：（1） 扁平化原則。如果企業(yè)能結(jié)合各種組織結(jié)構(gòu)，使他們實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，并削弱他們彼此的不足之處，無疑比單獨(dú)采用某一種有缺陷的組織結(jié)構(gòu)更加有利。企業(yè)文化對(duì)于每一個(gè)員工都有重要的約束作用，它是規(guī)章制、程序的必要補(bǔ)充。組織學(xué)習(xí)也是如此，:“假如要把（組織學(xué)習(xí)的）豪言壯語變成現(xiàn)實(shí)的話，就要有關(guān)鍵的激勵(lì)因素，比如新的補(bǔ)償和評(píng)估機(jī)制。 領(lǐng)導(dǎo)者不僅要率先垂 范，做一全優(yōu)秀學(xué)習(xí)者，還要成為標(biāo)桿學(xué)習(xí)的發(fā)起人，成為標(biāo)桿學(xué)習(xí)的“啦啦隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)”，成為標(biāo)桿學(xué)習(xí)的教練兼裁判，成為標(biāo)桿學(xué)習(xí)的“保姆”等等。英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報(bào)社等進(jìn)行的一項(xiàng)研究表明，在接受調(diào)查的近395人中，有近60%的人選擇“最高層領(lǐng)導(dǎo)的模范作用”為建立一種學(xué)習(xí)文化所需的最重要因素。設(shè)計(jì)合適的激勵(lì)制度 (William James)做過這樣的調(diào)查:按時(shí)計(jì)酬的員工每天一般只需發(fā)揮20%—30%的能力用于工作就足以保住飯碗。理解技術(shù)及其應(yīng)用可以增強(qiáng)公司的學(xué)習(xí)能力，促進(jìn)標(biāo)桿學(xué)習(xí)，加快公司向?qū)W習(xí)型組織邁進(jìn)的步伐。許多案例和研究表明，分權(quán)并非完全不要集權(quán)，分權(quán)也是在一定集權(quán)的條件下的分權(quán)，分權(quán)也要考慮到與集權(quán)的平衡性和統(tǒng)一性，只有做到了這一點(diǎn)，才能維護(hù)企業(yè)的穩(wěn)定性，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)動(dòng)態(tài)性與穩(wěn)定性的統(tǒng)一。對(duì)于標(biāo)桿學(xué)習(xí)，組織結(jié)構(gòu)也有舉足輕重的決定作用。例如，野中郁次郎曾經(jīng)提到過“組織意圖”對(duì)于企業(yè)知識(shí)創(chuàng)造和企業(yè)發(fā)展的重要作用。五、 標(biāo)桿學(xué)習(xí)的七大要件標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程要得順利地開展，必須依賴眾多支持性要件，就像高塔要巍然屹立，必須依靠強(qiáng)壯的支柱一樣。 再造組織支持標(biāo)桿學(xué)習(xí) 較其他學(xué)習(xí)理論更有價(jià)值的是,通過比較標(biāo)桿學(xué)習(xí)能給員工以學(xué)習(xí)的動(dòng)力。并且分析討論目前績(jī)效與期望績(jī)效之間的差距該如何來彌補(bǔ)：究竟要改變哪些流程？該如何進(jìn)行改變？ 根據(jù)上述回答，企業(yè)可以著手變更實(shí)際的流程（其實(shí)就是制定改革行動(dòng)計(jì)劃書）。在這個(gè)階段，標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)必須熟練掌握各種資訊收集技巧。以便日后在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，能讓全體員工了解標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)在做些什么，這也有助于企業(yè)員工塑造出積極學(xué)習(xí)的氛圍。例如，若學(xué)習(xí)的主題為人力資源管理，會(huì)感覺太過空乏，不易切入主題，應(yīng)該繼續(xù)界定究竟是人力資源管理這個(gè)大主題內(nèi)的哪個(gè)子議題，例如福利制度或是人員的訓(xùn)練方式等較特定而明確的議題。 第一階段:準(zhǔn)備 “好的開始是成功的一半”。應(yīng)該將焦點(diǎn)放在流程上，而不是事物上——事物往往較為靜態(tài)，而流程卻是動(dòng)態(tài)的。對(duì)于那些只是想找到一些點(diǎn)子或是還沒有下定決心的人，這個(gè)流程并不適合。 為了公司的利益，應(yīng)該在情況失控之前，考慮開發(fā)一個(gè)共通的標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型。既然模型與研究方法莫衷一是，也就表示企業(yè)內(nèi)不同部門所采行的溝通及訓(xùn)練計(jì)劃不同，結(jié)果將導(dǎo)致資源的使用效率不高，精力浪費(fèi)。以客戶為導(dǎo)向的流程有一項(xiàng)主要的優(yōu)點(diǎn)，就是可以為資訊的收集、匯報(bào)及使用，提供一個(gè)方向和一些預(yù)測(cè)。IBM一位標(biāo)桿學(xué)習(xí)經(jīng)理說，IBM的十四步驟流程模型之中，只有七個(gè)步驟是真正的標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)，其他都算是準(zhǔn)備步驟，重點(diǎn)放在流程的管理方面。重視企業(yè)與組織 成功的第二個(gè)條件，是企業(yè)在實(shí)際接觸典范企業(yè)之前，要做好企劃及組織的工作。舉例來說，美國(guó)電報(bào)電話公司（ATamp。T、摩托羅拉等開展標(biāo)桿學(xué)習(xí)十分成功的公司。標(biāo)桿學(xué)習(xí)模型提供了一種特殊的語言，讓這些員工能夠?qū)σ粋€(gè)施行時(shí)間并不長(zhǎng)的流程進(jìn)行有效溝通。例如，很多標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程模型的結(jié)束點(diǎn)，都出現(xiàn)循環(huán)再生（recycling）這個(gè)字，它意味著持續(xù)不斷的改善，也鼓勵(lì)各個(gè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)之間進(jìn)行連接。如果使用得當(dāng)，這兩個(gè)特性會(huì)讓模型非常有用。 費(fèi)用問題標(biāo)桿學(xué)習(xí)無疑需要一定的經(jīng)費(fèi)，包括差旅費(fèi)和其他間接費(fèi)用，如研討費(fèi)、咨詢費(fèi)等。任何最佳實(shí)踐都不能強(qiáng)加，要讓員工意識(shí)到或看到將來會(huì)發(fā)生什么。標(biāo)桿學(xué)習(xí)的真正價(jià)值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效的過程，并在本企業(yè)實(shí)施，而不應(yīng)該只注重某幾個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)本身。它指一個(gè)合作企業(yè)（標(biāo)桿企業(yè)）給予另一個(gè)企業(yè)（開展標(biāo)桿管理活動(dòng)的企業(yè)）的信息。（3） 知識(shí)產(chǎn)權(quán)指自然人、法人和其他組織對(duì)智力成果享有的專利權(quán)，包括專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)和版權(quán)。他們需要建立具體的行為規(guī)則，包括不應(yīng)該通過分享信息來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但可以通過分享信息彼此改進(jìn)或相互受益。當(dāng)標(biāo)桿學(xué)習(xí)方向選定之后，變革管理方案，即為那些可能受到影響的人們準(zhǔn)備相應(yīng)的對(duì)策，是標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)取得成功的又一個(gè)關(guān)鍵組成部分。 聚焦經(jīng)營(yíng)效率、提升學(xué)習(xí)速度、激發(fā)學(xué)習(xí)熱情和讓員工廣泛參與這四個(gè)方面是任何企業(yè)規(guī)劃學(xué)習(xí)策略時(shí)，都應(yīng)加以考慮的原則。因此，企業(yè)或機(jī)構(gòu)應(yīng)該廣泛地讓員工參與標(biāo)桿學(xué)習(xí)活動(dòng)，把發(fā)展計(jì)劃的工作和控制權(quán)讓那些會(huì)受到變革影響的人員掌控。 表現(xiàn) 自我認(rèn)為可以到達(dá)的境界 自我的表現(xiàn) 典范企業(yè)的表現(xiàn) 圖22 渴望程度對(duì)員工學(xué)習(xí)鼓勵(lì)廣泛參與和公平過程 在瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)中，公司經(jīng)不起時(shí)間的浪費(fèi)，不能等決策在傳統(tǒng)的塔形架構(gòu)中一層一層地傳遞。 除了以上幾點(diǎn)之外，由于外界環(huán)境的變化速度實(shí)在大快，前置時(shí)間和學(xué)習(xí)時(shí)間越來越短，企業(yè)還必