【正文】 ，這很容易產(chǎn)生比較錯誤，從而難以進行對口比較。標桿學習最終的執(zhí)行者是員工。1997年的一項研究表明，在1992年，一項標桿管理活動的平均費用是5萬美元，1996年降到5000美元。一旦房子地基本骨架完成以后，可以用不同的方式蓋起來，以便能配合屋主的偏好、品味，以及用途。不過，當這個詞是放在一個標桿學習模型的架構中，就不難讓人理解使用這個字的特殊用意。這個團隊不但包括不同的功能專家（出就是說，營銷、工程和制造等功能），而且還是跨部門以及跨國的。遵循一個簡單、合乎邏輯的活動順序 盡量讓流程模型保持單純。這個流程模型的第二步是“提升客戶水準，從初步認識階段進展到支持擁護階段。 進行標桿學習的公司一再強調，這些企劃和組織活動并非只是標桿學習的先決條件，而是流程本身不可或缺的一部分。 以客戶為導向在標桿學習這個流程中，所生產(chǎn)的產(chǎn)品是資訊。而且，一旦客戶需求確立，往后就可以依據(jù)一份雙方正式同意的合約，進行檢討、協(xié)商，或是調整。某企業(yè)曾對內部各個單位進行普查，結果發(fā)現(xiàn)，在同一塊組織招牌底下，竟然有五個完全不同的標桿學習模型。雖然這種主動的做法讓不同的個人和部門在不同的地點都能展開流程，但終究會導致缺乏協(xié)調，使員工和典范企業(yè)都感到混亂。開放心胸，接受新觀念 標桿學習是向外追尋新觀念的行動。備妥完成任務所需的資源這一建議共有以下六層意思：（1） 讓資深經(jīng)理人員親自參與流程，而不是只委托進行標桿學習研究，卻不致力于變革或采取行動；（2） 要讓團隊有充裕的時間把事情做好；（3） 確定組織已經(jīng)為下年度的標桿學習活動編列預算；（4） 讓組織最優(yōu)秀、最能干的人員參與流程；（5） 獎勵參與流程的人員；（6） 確定組織就標桿學習的流程、目的、用途及成果方面，是否都進行了充分的溝通。在本階段，標桿學習的關鍵就是在企業(yè)內部就即將開始的活動形成共識。 第三階段：組建標桿學習團隊 在確定標桿學習的主題之后，便可以根據(jù)這個主題的特性來決定標桿學習團隊應該要如何組成。當然，每家企業(yè)都巴不得向世界上最好的組織學習，但是這必須考慮本身目前的實力以及可允許的資源使用量。一般來說，資料收集的方法有電話防談、問卷調查、報刊雜志、互聯(lián)網(wǎng)、現(xiàn)場觀摩等等。但無可否認，企業(yè)進行再造的確需要相當?shù)臅r間和資源的配合才能完成?！钡幸馑嫉氖?，標桿比較所觸動的革新沖動可能會被企業(yè)內的保守力量扼殺，這不僅僅指人員的思想，更重要的是來自組織制度和機構的制約。形成正確的核心價值觀 按照現(xiàn)代心理學的觀點，人的行為如同“冰山”浮在水面之上的部分，是由內在的目的、身份、信念、能力和價值觀決定的。比如，松下公司的首席執(zhí)行官谷井昭雄，在1986年創(chuàng)造了“人類電子學”一詞作為他的基本主題，并以“于1990年成為‘可能性探索’公司”對目標加以更新。 那么，有利于促進組織學習的組織結構形式的設計原則又是什么呢？根據(jù)我們的總結，主要有以下四點：（1） 扁平化原則。如果企業(yè)能結合各種組織結構，使他們實現(xiàn)優(yōu)勢互補，并削弱他們彼此的不足之處，無疑比單獨采用某一種有缺陷的組織結構更加有利。企業(yè)文化對于每一個員工都有重要的約束作用，它是規(guī)章制、程序的必要補充。組織學習也是如此，:“假如要把（組織學習的）豪言壯語變成現(xiàn)實的話，就要有關鍵的激勵因素，比如新的補償和評估機制。 領導者不僅要率先垂 范，做一全優(yōu)秀學習者，還要成為標桿學習的發(fā)起人，成為標桿學習的“啦啦隊隊長”，成為標桿學習的教練兼裁判，成為標桿學習的“保姆”等等。英國經(jīng)濟學家情報社等進行的一項研究表明，在接受調查的近395人中，有近60%的人選擇“最高層領導的模范作用”為建立一種學習文化所需的最重要因素。設計合適的激勵制度 (William James)做過這樣的調查:按時計酬的員工每天一般只需發(fā)揮20%—30%的能力用于工作就足以保住飯碗。理解技術及其應用可以增強公司的學習能力，促進標桿學習，加快公司向學習型組織邁進的步伐。許多案例和研究表明，分權并非完全不要集權，分權也是在一定集權的條件下的分權，分權也要考慮到與集權的平衡性和統(tǒng)一性，只有做到了這一點，才能維護企業(yè)的穩(wěn)定性，真正實現(xiàn)企業(yè)動態(tài)性與穩(wěn)定性的統(tǒng)一。對于標桿學習，組織結構也有舉足輕重的決定作用。例如，野中郁次郎曾經(jīng)提到過“組織意圖”對于企業(yè)知識創(chuàng)造和企業(yè)發(fā)展的重要作用。五、 標桿學習的七大要件標桿學習流程要得順利地開展，必須依賴眾多支持性要件，就像高塔要巍然屹立，必須依靠強壯的支柱一樣。 再造組織支持標桿學習 較其他學習理論更有價值的是,通過比較標桿學習能給員工以學習的動力。并且分析討論目前績效與期望績效之間的差距該如何來彌補：究竟要改變哪些流程？該如何進行改變？ 根據(jù)上述回答，企業(yè)可以著手變更實際的流程（其實就是制定改革行動計劃書）。在這個階段，標桿學習團隊必須熟練掌握各種資訊收集技巧。以便日后在實際運作時，能讓全體員工了解標桿學習團隊在做些什么，這也有助于企業(yè)員工塑造出積極學習的氛圍。例如，若學習的主題為人力資源管理，會感覺太過空乏，不易切入主題，應該繼續(xù)界定究竟是人力資源管理這個大主題內的哪個子議題，例如福利制度或是人員的訓練方式等較特定而明確的議題。 第一階段:準備 “好的開始是成功的一半”。應該將焦點放在流程上，而不是事物上——事物往往較為靜態(tài)，而流程卻是動態(tài)的。對于那些只是想找到一些點子或是還沒有下定決心的人，這個流程并不適合。 為了公司的利益，應該在情況失控之前，考慮開發(fā)一個共通的標桿學習模型。既然模型與研究方法莫衷一是，也就表示企業(yè)內不同部門所采行的溝通及訓練計劃不同，結果將導致資源的使用效率不高，精力浪費。以客戶為導向的流程有一項主要的優(yōu)點，就是可以為資訊的收集、匯報及使用，提供一個方向和一些預測。IBM一位標桿學習經(jīng)理說，IBM的十四步驟流程模型之中，只有七個步驟是真正的標桿學習活動，其他都算是準備步驟，重點放在流程的管理方面。重視企業(yè)與組織 成功的第二個條件，是企業(yè)在實際接觸典范企業(yè)之前，要做好企劃及組織的工作。舉例來說，美國電報電話公司（ATamp。T、摩托羅拉等開展標桿學習十分成功的公司。標桿學習模型提供了一種特殊的語言，讓這些員工能夠對一個施行時間并不長的流程進行有效溝通。例如，很多標桿學習流程模型的結束點，都出現(xiàn)循環(huán)再生（recycling）這個字，它意味著持續(xù)不斷的改善，也鼓勵各個標桿學習活動之間進行連接。如果使用得當，這兩個特性會讓模型非常有用。 費用問題標桿學習無疑需要一定的經(jīng)費，包括差旅費和其他間接費用，如研討費、咨詢費等。任何最佳實踐都不能強加，要讓員工意識到或看到將來會發(fā)生什么。標桿學習的真正價值應該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績效的過程，并在本企業(yè)實施，而不應該只注重某幾個財務數(shù)據(jù)本身。它指一個合作企業(yè)（標桿企業(yè)）給予另一個企業(yè)（開展標桿管理活動的企業(yè)）的信息。（3） 知識產(chǎn)權指自然人、法人和其他組織對智力成果享有的專利權，包括專利權、商標權和版權。他們需要建立具體的行為規(guī)則，包括不應該通過分享信息來獲得競爭優(yōu)勢，但可以通過分享信息彼此改進或相互受益。當標桿學習方向選定之后，變革管理方案，即為那些可能受到影響的人們準備相應的對策，是標桿學習活動取得成功的又一個關鍵組成部分。 聚焦經(jīng)營效率、提升學習速度、激發(fā)學習熱情和讓員工廣泛參與這四個方面是任何企業(yè)規(guī)劃學習策略時，都應加以考慮的原則。因此，企業(yè)或機構應該廣泛地讓員工參與標桿學習活動，把發(fā)展計劃的工作和控制權讓那些會受到變革影響的人員掌控。 表現(xiàn) 自我認為可以到達的境界 自我的表現(xiàn) 典范企業(yè)的表現(xiàn) 圖22 渴望程度對員工學習鼓勵廣泛參與和公平過程 在瞬息萬變的經(jīng)濟中，公司經(jīng)不起時間的浪費，不能等決策在傳統(tǒng)的塔形架構中一層一層地傳遞。 除了以上幾點之外，由于外界環(huán)境的變化速度實在大快，前置時間和學習時間越來越短，企業(yè)還必