【正文】 本計(jì)算公式為：成本/利潤 =培訓(xùn)項(xiàng)目成本 / 培訓(xùn)項(xiàng)目利潤100%應(yīng)該為繼續(xù)這種努力投入更多的資金嗎?這個項(xiàng)目值得做嗎?應(yīng)該向管理層溝通這些問題及其答案。因此，企業(yè)可以召開由主管主持的，由被考評者即專業(yè)技術(shù)人員自己、下級、有關(guān)的同事，以及其他相關(guān)人員參與績效考評會議，圍繞技術(shù)績效的核心問題一起進(jìn)行討論，以求獲得滿意的考評結(jié)果。第二單元 績效管理的實(shí)施階段效溝通與管理（143頁）績效管理的目的就是要不斷的提升企業(yè)的整體素質(zhì)以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。三、考評結(jié)果的反饋（144頁）績效反饋的主要目的是為了改進(jìn)和提高績效，為了有效地考評結(jié)果的反饋，應(yīng)開展與員工的面談。第二單元 績效管理的面談績效面談的準(zhǔn)備工作?？冃嬲劦姆N類。橫向比較法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例關(guān)系。這樣，在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標(biāo)和衡量的尺度。它是在關(guān)鍵事件發(fā)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計(jì)方法：1） 通過工作崗位調(diào)查和分析，采取涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述2） 對每一個行為項(xiàng)目進(jìn)行多等級（9—13級）評判，合并同類項(xiàng)，刪除缺乏一致性和代表性的事項(xiàng)3） 求出各個保留項(xiàng)目評判分的加權(quán)分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項(xiàng)目等級分值。因?yàn)樗麄兠刻斓墓ぷ鲀?nèi)容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標(biāo)考量。一、薪酬調(diào)查的作用n 外部競爭性：通過市場薪酬調(diào)查，了解市場薪酬水平及動態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對外競爭力,做到外部公平內(nèi)部公平性：通過企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查，可以了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價(jià)以及期望，了解員工對薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認(rèn)為企業(yè)做到了外部公平員工的薪酬與市場水平大體相當(dāng)；內(nèi)部公平員工的薪酬與其工作價(jià)值大體相當(dāng)，和個人公平員工的薪酬與其個人、所在小組(或部門)的業(yè)績相當(dāng)制定薪酬計(jì)劃的工作程序：通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平。制定薪酬計(jì)劃所需準(zhǔn)備的資料：員工薪酬的基本資料；企業(yè)人力資源規(guī)劃資料；物價(jià)、市場薪酬水平、國家薪酬和稅收政策的變動資料；企業(yè)薪酬支付能力資料等。首先根據(jù)企業(yè)制定的整體薪酬計(jì)劃決定各部門的薪酬計(jì)劃額；然后，根據(jù)企業(yè)規(guī)定的增資準(zhǔn)則預(yù)測個別員工的增薪幅度；最后，比較這兩步得出的結(jié)果，確保員工的增資符合部門的薪酬計(jì)劃額。1薪酬制度的調(diào)整方法：工資定級性調(diào)整、物價(jià)性調(diào)整、工齡性調(diào)整、獎勵性調(diào)整、效益性調(diào)整、考核性調(diào)整。 =（增加值（純收入）/銷售收入）{人工費(fèi)用/增加值（純收入）}勞動分配率=人工費(fèi)用/增加值（純收入）員工福利分為社會保險(xiǎn)福利和用人單位集體福利兩大類。 《勞動法》第十六條規(guī)定：“勞動合同是用人單位與勞動者確立勞動關(guān)系、明確雙方權(quán)利義務(wù)的協(xié)議。 勞動合同除以上法定條款外，雙方當(dāng)事人可以根據(jù)實(shí)際需要在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，規(guī)定其他補(bǔ)充條款。三、 草擬勞動合同注意事項(xiàng)1. 依據(jù)當(dāng)?shù)貏趧雍贤痉段谋?. 勞動合同的法定條款不可或缺3. 條款必須統(tǒng)一意思機(jī)關(guān)即法人的權(quán)利機(jī)關(guān)或決策機(jī)關(guān)；執(zhí)行機(jī)關(guān)，執(zhí)行意思機(jī)關(guān)的決策，具體實(shí)施法人對內(nèi)進(jìn)行管理，對外進(jìn)行民事活動和招聘錄用員工活動的功能；代表機(jī)關(guān)，是法人的意思表示機(jī)關(guān)，通常稱為法人的法定代表人；檢監(jiān)察機(jī)關(guān)，是對法人執(zhí)行機(jī)關(guān)的活動實(shí)施監(jiān)督的機(jī)關(guān)。216。252。 用人單位未按勞動合同的約定支付勞動報(bào)酬或提供勞動條件；252。252。勞動關(guān)系終止分為自然終止和因故終止。 178?！铩镅a(bǔ)償金核算在解除勞動合同時，符合下列條件，企業(yè)應(yīng)根據(jù)《違反和解除勞動合同的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償辦法》向勞動者支付補(bǔ)償金：1. 當(dāng)事人協(xié)商一致，由用人單位解除勞動合同的 ，應(yīng)根據(jù)勞動者在企業(yè)內(nèi)工作年限，每滿1年發(fā)給相當(dāng)于1個月的工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金；按照“就高不就低”的原則，最多不超過12個月。 勞動者退休；178。 用人單位招收錄用所支付的費(fèi)用； 對生產(chǎn)經(jīng)營和工作造成的直接經(jīng)濟(jì)損失；252。 252。 252。 （市場策劃經(jīng)營、處理勞動爭議、人力資源管理）法人機(jī)關(guān)是法人的權(quán)利機(jī)關(guān)和行為能力的行使者。168。專項(xiàng)議可以在訂立勞動合同同時協(xié)商確定，也可以在勞動合同履行期間因滿足主客觀情況變化的需要而訂立。2. 約定條款第一節(jié) 勞動合同的管理一、勞動合同和專項(xiàng)協(xié)議的概念1. 勞動合同的含義 適用于成熟的、等級型企業(yè)）；寬泛式薪酬等級（特點(diǎn)：薪酬等級少，呈平行形，員工薪酬水平的提高可以是因?yàn)閭€人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的。從上向下法 先由企業(yè)的高層主管根據(jù)人力資源規(guī)劃等決定企業(yè)整體的薪酬計(jì)劃額和增薪的數(shù)額，然后再將整個計(jì)劃數(shù)目分配到每一個部門。如果匯總的各部門薪酬計(jì)劃與整體薪酬計(jì)劃不一致，需要再進(jìn)行調(diào)整。統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查數(shù)據(jù)的方法(185頁)：數(shù)據(jù)排列、頻率分析、回歸分析、制圖。運(yùn)用時需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，特別是一線人員的統(tǒng)計(jì)工作。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。優(yōu)點(diǎn)是對員工的績效考評更加準(zhǔn)確。在某些工作領(lǐng)域，員工完成工作任務(wù)中有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作導(dǎo)致失敗。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標(biāo)桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。水平比較法。此外，在面談通知中一定要給被考評者提供明確的信息。第五單元 績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段企業(yè)組織的績效開發(fā)的最終目的是：推進(jìn)企業(yè)組織效率和經(jīng)濟(jì)效益的全面提高和全面發(fā)展進(jìn)一步開發(fā)員工，是員工的個人得到充分的發(fā)展。為了給考評者提供一個發(fā)表意見的通道，企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。第二類是行為性效標(biāo)，側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，次、類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位由為重要。第一單元 績效管理的準(zhǔn)備階段明確績效管理的參與者績效管理的參與者主要涉及以下五類人員：（138頁）考評者：涉及各層級管理人員（主管）、人力資源部專職人員；被考評者被人：涉及全體員工；被考評者的同事：涉及全體員工；被考評者的下級：涉及全體員工；企業(yè)外部人員：客戶、供應(yīng)商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員 ；如果考評的目的是為了培訓(xùn)和開發(fā)人才，通過考評發(fā)現(xiàn)員工需要彌補(bǔ)的技能缺陷，那么就應(yīng)該在上級考評的同時，進(jìn)行自我考評和同事考評，讓員工本人和同事積極參與。管理層是另一個重要的人群，因?yàn)樗麄儺?dāng)中有一些是決策人物，決定著培訓(xùn)項(xiàng)目的未來。 選擇評估方法的過程回答了如何對學(xué)習(xí)環(huán)境、學(xué)員和培訓(xùn)內(nèi)容實(shí)施評估這一問題，因?yàn)榉椒ǖ倪x擇必須適合數(shù)據(jù)的類型。 設(shè)計(jì)和使用印刷材料印刷材料是最常用、最可靠（不存在設(shè)備出故障的問題）、最易攜帶、最便宜的教學(xué)材料。選擇培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的有關(guān)問題：（1） 該公司在設(shè)計(jì)和傳遞培訓(xùn)方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗(yàn)；（2）該公司人員構(gòu)成及對員工的任職資格要求；（3） 曾經(jīng)開發(fā)過的培訓(xùn)項(xiàng)目或擁有的客戶；（4）為其提供服務(wù)的客戶提供的參考資料；（5） 可說明所提供的培訓(xùn)項(xiàng)目是卓有成效的證據(jù)；（6） 該公司對本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的了解程度；（7）咨詢合同中提出的服務(wù)、材料和收費(fèi)等事宜；（8）培訓(xùn)項(xiàng)目的開發(fā)時間；（9） 該供應(yīng)商以前的顧客及專業(yè)組織對其聲譽(yù)、服務(wù)和經(jīng)驗(yàn)的評價(jià)；設(shè)置培訓(xùn)課程的基本環(huán)節(jié) 進(jìn)行培訓(xùn)成本——收益計(jì)算制定培訓(xùn)預(yù)算計(jì)劃培訓(xùn)費(fèi)用的控制及成本降低。1制定年度培訓(xùn)計(jì)劃的步驟：根據(jù)培訓(xùn)需求分析結(jié)果匯總培訓(xùn)意見，制定初步計(jì)劃。 （5） 敏感性訓(xùn)練法，又稱ST小組法。 內(nèi)容真實(shí)；216。 有六種方式：自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練法。（2）專題講座法：內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性。尋找績效差距，為將來評價(jià)培訓(xùn)結(jié)果和評估未來培訓(xùn)的需要。 （2）確認(rèn)培訓(xùn)可以解決的問題。 （2）根據(jù)工作說明書或任務(wù)說明書分析績效標(biāo)準(zhǔn)或理想績效。 確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象的方法：（1）、運(yùn)用績效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象 。 從規(guī)劃的時間長短來劃分，基本由三個部分組成：（1）長期發(fā)展規(guī)劃。 （4）對人才培養(yǎng)與發(fā)展活動的實(shí)施與管理。 根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本的分?jǐn)偱c補(bǔ)償。 ⑵對部門用其主管的激勵。 入職培訓(xùn)制度體現(xiàn)了“先培訓(xùn)，后上崗”“先培訓(xùn)，后任職”的原則。 培訓(xùn)服務(wù)制度是培訓(xùn)管理的首要制度。 具體培訓(xùn)制度的內(nèi)容有哪些？（1）、 培訓(xùn)服務(wù)制度；（2）、 入職培訓(xùn)制度；（3）、 培訓(xùn)激勵制度；（4）、 培訓(xùn)考核評估制度；（5）、 培訓(xùn)獎懲制度；（6）、 培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度培訓(xùn)服務(wù)制度制度解釋。 第三部分 人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié) 建立培訓(xùn)制度 降低員工流失的措施n（一） 降低員工流失的物質(zhì)激勵措施支付高工資。 離職面談的內(nèi)容：一般包括建立融洽的關(guān)系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進(jìn)意見，結(jié)論。提前退休。租賃員工。 缺點(diǎn)：談話方式過于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。c、暈輪效應(yīng)：“以點(diǎn)代面”從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷出發(fā)去評價(jià)應(yīng)聘者的其他方面。心理測試分為能力測試、人格測試和興趣測試三種類型。通過測試應(yīng)聘者基礎(chǔ)知識和能力的差異，判斷其對崗位的適應(yīng)性面試。獵頭公司的收費(fèi)通常能達(dá)到所推薦人才年薪的25%—35%。內(nèi)部招聘優(yōu)先于外部招聘，外部招聘情況：補(bǔ)充初級崗位，獲取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)，獲得能夠提供提供新思想的并具有不同背景的員工。來源廣，有利于招聘高質(zhì)量人員。對人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高。 招聘策略工作說明書的編寫要求：清晰。現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。（4）人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析。 組織人力資源配置狀況分析：五方面的分析內(nèi)容（1）人與事總量配置分析。二 企業(yè)人力資源管理費(fèi)用的項(xiàng)目構(gòu)成工資項(xiàng)目。這些規(guī)定不受個人感情的影響，普遍適用于所有情況和所有的人。技術(shù)規(guī)范。3）采取應(yīng)急措施，延長工時適當(dāng)加報(bào)酬。其中不容易預(yù)測的是城鎮(zhèn)失業(yè)和流動人員。二者成反比關(guān)系。四、 勞動組織相關(guān)知識 勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。（一）崗位分析的主要內(nèi)容：崗位名稱的分析崗位任務(wù)的分析崗位職責(zé)的分析崗位關(guān)系的分析崗位勞動強(qiáng)度和勞動環(huán)境的分析崗位對員工知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件的分析。影響時間短放給下層或某個具體部門。事業(yè)部制適用于大型企業(yè)。 （二） 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)： 部門結(jié)構(gòu)的模式5種：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制結(jié)構(gòu)。u 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)u 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。178。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。從技術(shù)穩(wěn)定性角度看，對于較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級等級關(guān)系為主；與此相反，對于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來說，具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進(jìn)而決定著部門規(guī)模的大小及其構(gòu)成，管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動特點(diǎn)等一系列因素，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。 6）環(huán)境變化。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。優(yōu)點(diǎn)：既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)不足缺點(diǎn)：橫向聯(lián)系、協(xié)作困難；請示，匯報(bào)，無大問題178。u 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。沒有自己的獨(dú)立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務(wù)負(fù)責(zé)。 2）以成果為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：1）決策影響的時間。三、企業(yè)人員計(jì)劃的制定：首先要進(jìn)行崗位分析也就是工作分析。勞動環(huán)境的優(yōu)化。勞動定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產(chǎn)量定額。企業(yè)各部門對員工的補(bǔ)充需求量主要包括兩部分：因各部門實(shí)際發(fā)展需要而必須增加的人員（1）自然流失（2）內(nèi)部流動（3）跳槽 企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，技職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其他組織在職人員，流動人員。解決企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的方法有6種：1）相對富余的人調(diào)往空缺職位2）培訓(xùn)或晉升，補(bǔ)充高技術(shù)人員短缺，內(nèi)部無法滿足時擬定外部招聘計(jì)劃。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。制度化管理的主要特征：在勞動分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責(zé)任，并把這些權(quán)力和責(zé)任作為規(guī)范而制度化按照各機(jī)構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人的應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，根據(jù)通過正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來挑選組織中所有的成員在實(shí)行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離，管理人員不是所管理企業(yè)的所有者，只是根據(jù)