【正文】 具備的技術(shù)，獲得能夠提供提供新思想的并具有不同背景的員工。影響內(nèi)部員工積極性。招聘成本大。有利于組織創(chuàng)新缺點來源廣，有利于招聘高質(zhì)量人員。費用較低。鼓舞士氣，激勵性強。了解本組織，適應更快。對人員了解全面，選擇準確性高。2．計劃好招聘的時間。2．就近選擇以節(jié)省成本。招聘人員的其他要求。招聘人員的標準之一是熱情。招聘計劃一般包括（選擇題）：人員需求清單招聘信息發(fā)布的時間和渠道招聘團人選招聘者的選擇方案招聘的截止日期新員工的上崗時間招聘費用預算招聘工作時間表招聘廣告樣稿 招聘策略應該表明各項職責所出現(xiàn)的頻率。編寫工作說明書應注意的事項：以邏輯的順序來組織編寫工作職責。簡短。工作說明書的編寫要求：清晰。根據(jù)實際條件進行選擇。應根據(jù)具體的目的和實際情況，選擇工作分析的方法：根據(jù)目標進行選擇。 工作分析方法的選擇現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。 招聘需求產(chǎn)生的三種情況：組織人力資源自然減員：員工離職或調(diào)動、退休、短期休假等?！槍Σ煌芰Α⒖冃У那闆r，應采取不同的措施：a、對于能力高、績效好的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；b、對于能力低、績效好的員工，應鼓勵保持原有工作熱情，通過培訓提高能力；c、對于能力高、績效差的員工，應找出影響績效的因素，努力幫助他們在以后的工作中提高績效；d、對于能力低、績效差的員工，應該關(guān)注他們是否還有可能改善目前的狀況，或通過培訓或搞好激勵，或者調(diào)整崗位，以使人與事匹配。 若工作負荷過重則應減輕其工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作。（4）人與工作負荷是否合理狀況分析。人與事質(zhì)量配置不符主要有兩種情況：a、人員素質(zhì)低于崗位要求—進行職業(yè)培訓，降職。 它是指不同性質(zhì)、特點的事應由具有相應專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。 組織人力資源配置狀況分析：五方面的分析內(nèi)容（1）人與事總量配置分析。178。如“其他社會費用”“非獎勵基金的獎勵”“其他退休費用”等。涉及到員工權(quán)益的社會保險費以及其他相關(guān)的資金項目1）基本養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費2）醫(yī)療保險費3）失業(yè)保險費4）工傷保險費5）生育保險費6）員工福利費7）員工教育經(jīng)費8）員工住房基金9）其他費用。二 企業(yè)人力資源管理費用的項目構(gòu)成工資項目。決定工資增長幅度時，取“物價指數(shù)增長水平”和“最低工資標準增長水平”二者中高的一個作為調(diào)整工資的標準。（3）分析當?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導線。制度化管理的優(yōu)越性：個人與權(quán)力相分離是理性精神合理化的體現(xiàn)適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的需要。這些規(guī)定不受個人感情的影響，普遍適用于所有情況和所有的人。（二） 了解制度化管理的概念及實質(zhì)u “制度化管理”的定義：以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。個人行為規(guī)范。業(yè)務規(guī)范。技術(shù)規(guī)范。管理制度。了解人力資源管理制度規(guī)范的類型企業(yè)基本制度。5）聘用非全日制臨時工6）聘用全日制臨時工解決企業(yè)人力資源供大于求（過剩）的方法有7種：1）永久辭退2）合并精簡3）提前退休4）提高人員素質(zhì)制定輪訓計劃5）開辦第三產(chǎn)業(yè)6）減少工作時間隨之降低工資水平7）多人分擔一人或少數(shù)人完成的工作，降低工資水平。3）采取應急措施，延長工時適當加報酬。 （三）人力資源供求平衡分析——人力資源供求平衡是企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的。計算機模擬法 其中不容易預測的是城鎮(zhèn)失業(yè)和流動人員。 管理人員接替模型。單位用工標準是定員標準的主要形式；服務比例標準是指服務人員與服務對象的比例標準。1）按其使用范圍可分為全國通用標準、行業(yè)通用標準和企業(yè)標準2）按其綜合程度，分為單項標準和綜合標準。二者成反比關(guān)系。勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。4）要做到人盡其才，人事相宜。2）定員必須以經(jīng)精簡、高效、節(jié)約為目標。四、 勞動組織相關(guān)知識 勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。低負荷影響成本下降，造成人力、物力、財力的浪費；超負荷，高效率不會長久，影響員工的心理健康，給設備帶來不必要的損害。1）工作擴大化，包括橫向擴大工作和縱向擴大工作。具體設置崗位時還應該注意考慮以下幾個方面：崗位設置的數(shù)目符合最低數(shù)量的原則所有崗位有效配合，保證組織的總目標、總?cè)蝿盏膶崿F(xiàn)每個崗位發(fā)揮積極效應，與其他相關(guān)崗位之間的相互關(guān)系是否協(xié)調(diào)所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟、科學、合理、系統(tǒng)化的原則。（一）崗位分析的主要內(nèi)容：崗位名稱的分析崗位任務的分析崗位職責的分析崗位關(guān)系的分析崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析崗位對員工知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件的分析。常規(guī)性、重復性決策可由較低層次去決定，“例外性”、非程序性決策則由較高層次來決定。復雜和戰(zhàn)略性決策由較高層次來做。只涉及某一項職能，由最低層次決策；涉及多項職能由較高層決策。影響時間短放給下層或某個具體部門。組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：（1）隨著內(nèi)外環(huán)境變化，從而導致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標改變，需要增加，加強，取消職能（2）那些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能，置于中心位置（3）分析各種職能的性質(zhì)和類別：成果性，支援性，附屬性，高層領導工作。（3） 組織機構(gòu)調(diào)整。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中。事業(yè)部制適用于大型企業(yè)。適用于企業(yè)規(guī)模小。即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。 部門結(jié)構(gòu)設計原則共有三種： 1）以工作和任務為中心來設計部門結(jié)構(gòu)。 （二） 部門結(jié)構(gòu)設計： 部門結(jié)構(gòu)的模式5種：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制結(jié)構(gòu)。特點：在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。特點：有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務和民事訴訟活動。適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè) 4 、矩陣制 矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。u 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)u 各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 優(yōu)點：u權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。各事業(yè)部可根據(jù)需要設置相應的職能部門。 3 、事業(yè)部制 事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。u 職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務部門的關(guān)系只是一種指導關(guān)系，而非領導關(guān)系。178。 直線職能制 直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎，在廠長（經(jīng)理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。178。 缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領導人必須是全才。 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。其領導關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長。 4）管理體制。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營戰(zhàn)略 ，隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。從技術(shù)穩(wěn)定性角度看，對于較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機械式組織結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級等級關(guān)系為主；與此相反，對于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來說，具有較強適應性的有機式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的。 主要包括技術(shù)復雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。第一部分 企業(yè)人力資源規(guī)劃 影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有以下六個方面： 1）信息溝通。 2）技術(shù)特點。技術(shù)復雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進而決定著部門規(guī)模的大小及其構(gòu)成，管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動特點等一系列因素，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。 3）經(jīng)營戰(zhàn)略。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓階段，則需要設立若干職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標準化和專業(yè)化等問題；進入縱深發(fā)展階段，需要進一步擴大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)到分權(quán)制結(jié)構(gòu)。 5）企業(yè)規(guī)模。 6）環(huán)境變化。 二 、企業(yè)組織機構(gòu)的設置 （一）組織結(jié)構(gòu)的種類、特點及適用范圍 直線制 直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。178。178。當企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 直線職能制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：u 廠長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔全部責任。優(yōu)點：既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導作用，彌補不足缺點：橫向聯(lián)系、協(xié)作困難；請示，匯報，無大問題178。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權(quán)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。178。u 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強其責任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力。缺點： 容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹； 各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。優(yōu)點：將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合； 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來；較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾；實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合缺點：組織關(guān)系比較復雜 分公司與子公司的區(qū)別u 子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。u 分公司：母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務負責。與組織結(jié)構(gòu)相比少了子公司、分公司多了模擬分權(quán)制。設計結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。最大的特點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。 2）以成果為中心來設計部門結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。 3）以關(guān)系為中心。如某些跨國公司。 組織結(jié)構(gòu)分析：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析、組織決策分析、組織關(guān)系分析。在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：1）決策影響的時間。2）決策對職能的影響面。3）決策者所需具備的能力。4）決策的性質(zhì)。三、企業(yè)人員計劃的制定：首先要進行崗位分析也就是工作分析。 崗位設置的基本原則：“因事設崗”是崗位設置的基本原則。（1）崗位工作設計的改進：擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務。2）工作豐富化工作滿負荷。勞動環(huán)境的優(yōu)化。勞動定員的原則：1）定員必須以保證實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)。3）各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。5）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內(nèi)外環(huán)境。勞動定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產(chǎn)量定額。勞動定額的種類：1）現(xiàn)行定額2）計劃定額3）不變定額4）設計定額勞動定員定額標準的分類。定額標準的形式一般分為：單位用工標準和服務比例標準。四、 企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析（一）人力資源供給預測的兩種方法：人力資源信息庫1）技能清單——適合于一般員2）管理能力清單——適合管理人員 包括：a、管理幅度范圍b、管理的總預算c、下屬的職責d、管理對象的類型e、受到的管理培訓f、當前的管理業(yè)績 企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括兩部分：因各部門實際發(fā)展需要而必須增加的人員（1）自然流失（2）內(nèi)部流動（3）跳槽 企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道有：大中專院校應屆畢業(yè)生，復員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，技職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其他組織在職人員，流動人員。（二）人力資源需求預測五種方法：集體預測法（也稱德爾菲預測技術(shù)）：匿名，要求不精確回歸分析法勞動定額法轉(zhuǎn)換比率法 公式：計劃期末需要的員工數(shù)量=目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長量/目前人均業(yè)務量（1+生產(chǎn)率的增長率）看書上的例題。 解決企業(yè)人力資源供不應求的方法有6種：1）相對富余的人調(diào)往空缺職位2）培訓或晉升，補充高技術(shù)人員短缺，內(nèi)部無法滿足時擬定外部招聘計劃。4）提高勞動生率，機器代替人。五、企業(yè)人力資源管理制度與費用預算。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。它是涉及某些技術(shù)標準、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。它是準對業(yè)務活動過程中那些大量存在、反復出現(xiàn)、又能摸索出科學處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎性的制度規(guī)范。制度化管理的主要特征：在勞動分工的基礎上，明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責任，并把這些權(quán)力和責任作為規(guī)范而制度化按照各機構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式