【正文】 看書(shū)上的例題。企業(yè)各部門(mén)對(duì)員工的補(bǔ)充需求量主要包括兩部分：因各部門(mén)實(shí)際發(fā)展需要而必須增加的人員（1）自然流失（2）內(nèi)部流動(dòng)（3）跳槽 企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，技職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其他組織在職人員，流動(dòng)人員。定額標(biāo)準(zhǔn)的形式一般分為：?jiǎn)挝挥霉?biāo)準(zhǔn)和服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng)定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時(shí)間定額（或者工時(shí)定額）和產(chǎn)量定額。3）各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化。（1）崗位工作設(shè)計(jì)的改進(jìn)：擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。三、企業(yè)人員計(jì)劃的制定：首先要進(jìn)行崗位分析也就是工作分析。3）決策者所需具備的能力。在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或部門(mén)時(shí)，要考慮的因素有：1）決策影響的時(shí)間。如某些跨國(guó)公司。 2）以成果為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。設(shè)計(jì)結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。沒(méi)有自己的獨(dú)立名稱和董事會(huì)，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對(duì)其債務(wù)負(fù)責(zé)。優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行了很好的聯(lián)合； 能在不增加人員的前提下，將不同部門(mén)專業(yè)人員集中起來(lái)；較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾；實(shí)現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜 分公司與子公司的區(qū)別u 子公司：受集團(tuán)或母公司控制，但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。u 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。優(yōu)點(diǎn)：既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門(mén)的參謀、指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)不足缺點(diǎn)：橫向聯(lián)系、協(xié)作困難；請(qǐng)示，匯報(bào)，無(wú)大問(wèn)題178。 直線職能制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。178。 6）環(huán)境變化。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模，因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開(kāi)拓階段，則需要設(shè)立若干職能部門(mén)，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化等問(wèn)題；進(jìn)入縱深發(fā)展階段，需要進(jìn)一步擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)到分權(quán)制結(jié)構(gòu)。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進(jìn)而決定著部門(mén)規(guī)模的大小及其構(gòu)成，管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特點(diǎn)等一系列因素，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。第一部分 企業(yè)人力資源規(guī)劃 影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有以下六個(gè)方面： 1）信息溝通。從技術(shù)穩(wěn)定性角度看，對(duì)于較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級(jí)等級(jí)關(guān)系為主；與此相反，對(duì)于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來(lái)說(shuō)，具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的。 4）管理體制。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。 優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高。178。178。 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)。u 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)u 各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。特點(diǎn)：有自己的公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動(dòng)。 （二） 部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)： 部門(mén)結(jié)構(gòu)的模式5種：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制結(jié)構(gòu)。即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。事業(yè)部制適用于大型企業(yè)。（3） 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。影響時(shí)間短放給下層或某個(gè)具體部門(mén)。復(fù)雜和戰(zhàn)略性決策由較高層次來(lái)做。（一）崗位分析的主要內(nèi)容：崗位名稱的分析崗位任務(wù)的分析崗位職責(zé)的分析崗位關(guān)系的分析崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境的分析崗位對(duì)員工知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件的分析。1）工作擴(kuò)大化，包括橫向擴(kuò)大工作和縱向擴(kuò)大工作。四、 勞動(dòng)組織相關(guān)知識(shí) 勞動(dòng)定員的定義：勞動(dòng)定員是在一定時(shí)期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對(duì)企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說(shuō)是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。4）要做到人盡其才，人事相宜。二者成反比關(guān)系。單位用工標(biāo)準(zhǔn)是定員標(biāo)準(zhǔn)的主要形式；服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)是指服務(wù)人員與服務(wù)對(duì)象的比例標(biāo)準(zhǔn)。其中不容易預(yù)測(cè)的是城鎮(zhèn)失業(yè)和流動(dòng)人員。計(jì)算機(jī)模擬法3）采取應(yīng)急措施，延長(zhǎng)工時(shí)適當(dāng)加報(bào)酬。了解人力資源管理制度規(guī)范的類型企業(yè)基本制度。技術(shù)規(guī)范。個(gè)人行為規(guī)范。這些規(guī)定不受個(gè)人感情的影響，普遍適用于所有情況和所有的人。（3）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門(mén)發(fā)布的工資指導(dǎo)線。二 企業(yè)人力資源管理費(fèi)用的項(xiàng)目構(gòu)成工資項(xiàng)目。如“其他社會(huì)費(fèi)用”“非獎(jiǎng)勵(lì)基金的獎(jiǎng)勵(lì)”“其他退休費(fèi)用”等。 組織人力資源配置狀況分析：五方面的分析內(nèi)容（1）人與事總量配置分析。（4）人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析。▲針對(duì)不同能力、績(jī)效的情況，應(yīng)采取不同的措施：a、對(duì)于能力高、績(jī)效好的員工，是價(jià)值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；b、對(duì)于能力低、績(jī)效好的員工，應(yīng)鼓勵(lì)保持原有工作熱情，通過(guò)培訓(xùn)提高能力；c、對(duì)于能力高、績(jī)效差的員工，應(yīng)找出影響績(jī)效的因素，努力幫助他們?cè)谝院蟮墓ぷ髦刑岣呖?jī)效；d、對(duì)于能力低、績(jī)效差的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有可能改善目前的狀況，或通過(guò)培訓(xùn)或搞好激勵(lì)，或者調(diào)整崗位，以使人與事匹配?，F(xiàn)有人力資源配置情況不合理。應(yīng)根據(jù)具體的目的和實(shí)際情況，選擇工作分析的方法：根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行選擇。工作說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)要求：清晰。編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)應(yīng)注意的事項(xiàng)：以邏輯的順序來(lái)組織編寫(xiě)工作職責(zé)。 招聘策略招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情。對(duì)人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高。鼓舞士氣，激勵(lì)性強(qiáng)。來(lái)源廣，有利于招聘高質(zhì)量人員。招聘成本大。內(nèi)部招聘優(yōu)先于外部招聘，外部招聘情況：補(bǔ)充初級(jí)崗位，獲取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)，獲得能夠提供提供新思想的并具有不同背景的員工。根據(jù)根據(jù)媒體的受眾特點(diǎn)進(jìn)行選擇。獵頭公司的收費(fèi)通常能達(dá)到所推薦人才年薪的25%—35%。選擇獵頭公司最好的顧問(wèn)為你服務(wù)。通過(guò)測(cè)試應(yīng)聘者基礎(chǔ)知識(shí)和能力的差異，判斷其對(duì)崗位的適應(yīng)性面試。通過(guò)考察應(yīng)聘者的行為過(guò)程和行為效果來(lái)鑒別其工作能力、人際交往能力、語(yǔ)言表達(dá)能力等綜合素質(zhì)。心理測(cè)試分為能力測(cè)試、人格測(cè)試和興趣測(cè)試三種類型。面試缺少整體結(jié)構(gòu)。c、暈輪效應(yīng)：“以點(diǎn)代面”從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷出發(fā)去評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的其他方面。 行為描述面試（簡(jiǎn)稱BD面試）的兩個(gè)假設(shè)前提：一個(gè)人過(guò)去的行為能預(yù)示其未來(lái)的行為；說(shuō)和做是截然不同的兩碼事。 缺點(diǎn)：談話方式過(guò)于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。禁止未成年人就業(yè)的法律：禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。招聘?jìng)溥x方案的提出：將其他部門(mén)的人員調(diào)配過(guò)來(lái)。租賃員工。內(nèi)部晉升。提前退休。 離職面談 離職面談的內(nèi)容：一般包括建立融洽的關(guān)系，面談的目的，對(duì)原來(lái)工作的意見(jiàn)，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進(jìn)意見(jiàn)，結(jié)論。有效的離職面談既可以幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，又有助于保持與員工的良好關(guān)系，維護(hù)組織形象。 降低員工流失的措施n（一） 降低員工流失的物質(zhì)激勵(lì)措施支付高工資。員工不同時(shí)期企業(yè)的留人措施★：（1）、引入階段：注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境。第三部分 人力資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)第一節(jié) 建立培訓(xùn)制度 具體培訓(xùn)制度的內(nèi)容有哪些？（1）、 培訓(xùn)服務(wù)制度；（2）、 入職培訓(xùn)制度；（3）、 培訓(xùn)激勵(lì)制度；（4）、 培訓(xùn)考核評(píng)估制度；（5）、 培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度；（6）、 培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度培訓(xùn)服務(wù)制度制度解釋。 培訓(xùn)服務(wù)制度是培訓(xùn)管理的首要制度。 入職培訓(xùn)制度體現(xiàn)了“先培訓(xùn)，后上崗”“先培訓(xùn)，后任職”的原則。 ⑵對(duì)部門(mén)用其主管的激勵(lì)。 通過(guò)培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)需考慮兩點(diǎn)：一是企業(yè)根據(jù)《勞動(dòng)法》與員工建立相對(duì)穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系；二是根據(jù)具體的培訓(xùn)活動(dòng)情況考慮與受訓(xùn)者簽定培訓(xùn)合同，從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任。 根據(jù)“利益獲得原則”，即誰(shuí)投資誰(shuí)受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本的分?jǐn)偱c補(bǔ)償。 （4）對(duì)人才培養(yǎng)與發(fā)展活動(dòng)的實(shí)施與管理。 按員工發(fā)展規(guī)劃的層次，可以分為三個(gè)層面：（1）整體發(fā)展計(jì)劃。 從規(guī)劃的時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)劃分，基本由三個(gè)部分組成：（1）長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。 確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的方法：（1）、運(yùn)用績(jī)效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象 。 （2）根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)或任務(wù)說(shuō)明書(shū)分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或理想績(jī)效。（6）針對(duì)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象擬定培訓(xùn)計(jì)劃。 對(duì)于每個(gè)特定工作的具體培訓(xùn)需求來(lái)說(shuō)，任務(wù)水平分析可以提供三方面的信息：每個(gè)工作所包含的任務(wù)（即工作描述中的基本信息）；完成這些任務(wù)需要的技能（來(lái)自工作說(shuō)明書(shū)與工作資格表）；衡量完成該工作的最低績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 （2）確認(rèn)培訓(xùn)可以解決的問(wèn)題。 （2）． 工作崗位層次分析。尋找績(jī)效差距，為將來(lái)評(píng)價(jià)培訓(xùn)結(jié)果和評(píng)估未來(lái)培訓(xùn)的需要?；镜呐嘤?xùn)方法有五類：直接傳授法、實(shí)踐法、參與法、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法、科技時(shí)代的培訓(xùn)方式。（2）專題講座法：內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性。特點(diǎn)：將培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際工作直接相結(jié)合，具有實(shí)用、經(jīng)濟(jì)、有效的優(yōu)點(diǎn)。有六種方式：自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練法。 內(nèi)容真實(shí)；216。注：5W2H，Who（何人），When（何時(shí)），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（費(fèi)用）。 （5） 敏感性訓(xùn)練法，又稱ST小組法。工作說(shuō)明：用來(lái)判斷某一培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)包括什么、不包括什么的機(jī)制。1制定年度培訓(xùn)計(jì)劃的步驟：根據(jù)培訓(xùn)需求分析結(jié)果匯總培訓(xùn)意見(jiàn)，制定初步計(jì)劃。后勤部門(mén)對(duì)與內(nèi)部培訓(xùn)有關(guān)的場(chǎng)地、設(shè)備、工具、食宿、交通予以落實(shí)。進(jìn)行培訓(xùn)成本——收益計(jì)算制定培訓(xùn)預(yù)算計(jì)劃培訓(xùn)費(fèi)用的控制及成本降低。 選擇培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的有關(guān)問(wèn)題：（1） 該公司在設(shè)計(jì)和傳遞培訓(xùn)方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗(yàn)；（2）該公司人員構(gòu)成及對(duì)員工的任職資格要求；（3） 曾經(jīng)開(kāi)發(fā)過(guò)的培訓(xùn)項(xiàng)目或擁有的客戶；（4）為其提供服務(wù)的客戶提供的參考資料；（5） 可說(shuō)明所提供的培訓(xùn)項(xiàng)目是卓有成效的證據(jù)；（6） 該公司對(duì)本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的了解程度；（7）咨詢合同中提出的服務(wù)、材料和收費(fèi)等事宜；（8）培訓(xùn)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)時(shí)間；（9） 該供應(yīng)商以前的顧客及專業(yè)組織對(duì)其聲譽(yù)、服務(wù)和經(jīng)驗(yàn)的評(píng)價(jià)；設(shè)置培訓(xùn)課程的基本環(huán)節(jié)（1）課程定位：確定課程的性質(zhì)和類別216。 設(shè)計(jì)和使用印刷材料印刷材料是最常用、最可靠（不存在設(shè)備出故障的問(wèn)題）、最易攜帶、最便宜的教學(xué)材料。 第四節(jié) 培訓(xùn)效果評(píng)估 確定培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)之前就選擇評(píng)估方法也許看上去不合邏輯，但評(píng)估方法的選擇會(huì)影響培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)的制定。選擇評(píng)估方法的過(guò)程回答了如何對(duì)學(xué)習(xí)環(huán)境、學(xué)員和培訓(xùn)內(nèi)容實(shí)施評(píng)估這一問(wèn)題，因?yàn)榉椒ǖ倪x擇必須適合數(shù)據(jù)的類型。 管理層是另一個(gè)重要的人群，因?yàn)樗麄儺?dāng)中有一些是決策人物，決定著培訓(xùn)項(xiàng)目的未來(lái)。這種意見(jiàn)反饋有助于他們繼續(xù)努力，也有助于將來(lái)參加該培訓(xùn)項(xiàng)目學(xué)習(xí)的人員不斷努力。第一單元 績(jī)效管理的準(zhǔn)備階段明確績(jī)效管理的參與者績(jī)效管理的參與者主要涉及以下五類人員：（138頁(yè)）考評(píng)者：涉及各層級(jí)管理人員（主管）、人力資源部專職人員；被考評(píng)者被人：涉及全體員工；被考評(píng)者的同事：涉及全體員工；被考評(píng)者的下級(jí)：涉及全體員工；企業(yè)外部人員：客戶、供應(yīng)商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員 ；如果考評(píng)的目的是為了培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)人才，通過(guò)考評(píng)發(fā)現(xiàn)員工需要彌補(bǔ)的技能缺陷，那么就應(yīng)該在上級(jí)考評(píng)的同時(shí)，進(jìn)行自我考評(píng)和同事考評(píng)，讓員工本人和同事積極參與。但是下屬考評(píng)所占權(quán)重不要超過(guò)10%。第二類是行為性效標(biāo)，側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，次、類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻繁的工作崗位由為重要。二、保證績(jī)效考評(píng)的公正性（144頁(yè)）為了保證考評(píng)的公正、公平性，企業(yè)人力資源部門(mén)應(yīng)當(dāng)確立兩個(gè)保障系統(tǒng)：公司員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)。為了給考評(píng)者提供一個(gè)發(fā)表意見(jiàn)的通道，企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。第四單元 績(jī)效管理的總結(jié)階段各個(gè)單位的主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé)：（147頁(yè)）召開(kāi)月度或季度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)：各個(gè)單位的主管應(yīng)當(dāng)定期召開(kāi)以員工為中心的全體員工參加的績(jī)效管理總結(jié)會(huì)議。第五單元 績(jī)效管理的應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段企業(yè)組織的績(jī)效開(kāi)發(fā)的最終目的是：推進(jìn)企業(yè)組織效率和經(jīng)濟(jì)效益的全面提高和全面發(fā)展進(jìn)一步開(kāi)發(fā)員工，是員工的個(gè)人得到充分的發(fā)展。明確面談的主題，預(yù)先告知被考評(píng)者面談的時(shí)間、地點(diǎn)，以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績(jī)效記錄和資料。此外，在面談通知中一定要給被考評(píng)者提供明確的信息。（154頁(yè)）第三單元 績(jī)效改進(jìn)的方法分析工作績(jī)效差距。水平比較法。第2節(jié) 績(jī)效考評(píng)的方法第一單元 行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法1 排列法排列法也稱排序法，是績(jī)效考評(píng)中比較簡(jiǎn)單易性行的一中綜合比較的方法。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標(biāo)桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。它按照一定的比例，把員工強(qiáng)