【正文】 看書上的例題。企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括兩部分：因各部門實際發(fā)展需要而必須增加的人員（1）自然流失（2）內(nèi)部流動（3）跳槽 企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，技職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其他組織在職人員，流動人員。定額標準的形式一般分為：單位用工標準和服務(wù)比例標準。勞動定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產(chǎn)量定額。3）各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。勞動環(huán)境的優(yōu)化。（1）崗位工作設(shè)計的改進：擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。三、企業(yè)人員計劃的制定：首先要進行崗位分析也就是工作分析。3）決策者所需具備的能力。在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：1）決策影響的時間。如某些跨國公司。 2）以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。設(shè)計結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務(wù)負責(zé)。優(yōu)點：將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合； 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來；較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾；實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜 分公司與子公司的區(qū)別u 子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。u 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強其責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。優(yōu)點：既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導(dǎo)作用，彌補不足缺點：橫向聯(lián)系、協(xié)作困難；請示，匯報，無大問題178。 直線職能制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。178。 6）環(huán)境變化。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓階段，則需要設(shè)立若干職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標準化和專業(yè)化等問題；進入縱深發(fā)展階段，需要進一步擴大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)到分權(quán)制結(jié)構(gòu)。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進而決定著部門規(guī)模的大小及其構(gòu)成，管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動特點等一系列因素，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。第一部分 企業(yè)人力資源規(guī)劃 影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有以下六個方面： 1）信息溝通。從技術(shù)穩(wěn)定性角度看，對于較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機械式組織結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級等級關(guān)系為主；與此相反，對于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來說，具有較強適應(yīng)性的有機式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的。 4）管理體制。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。178。178。 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。u 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)u 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。特點：有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動。 （二） 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計： 部門結(jié)構(gòu)的模式5種：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制結(jié)構(gòu)。即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。事業(yè)部制適用于大型企業(yè)。（3） 組織機構(gòu)調(diào)整。影響時間短放給下層或某個具體部門。復(fù)雜和戰(zhàn)略性決策由較高層次來做。（一）崗位分析的主要內(nèi)容：崗位名稱的分析崗位任務(wù)的分析崗位職責(zé)的分析崗位關(guān)系的分析崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析崗位對員工知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件的分析。1）工作擴大化，包括橫向擴大工作和縱向擴大工作。四、 勞動組織相關(guān)知識 勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。4）要做到人盡其才，人事相宜。二者成反比關(guān)系。單位用工標準是定員標準的主要形式；服務(wù)比例標準是指服務(wù)人員與服務(wù)對象的比例標準。其中不容易預(yù)測的是城鎮(zhèn)失業(yè)和流動人員。計算機模擬法3）采取應(yīng)急措施，延長工時適當(dāng)加報酬。了解人力資源管理制度規(guī)范的類型企業(yè)基本制度。技術(shù)規(guī)范。個人行為規(guī)范。這些規(guī)定不受個人感情的影響，普遍適用于所有情況和所有的人。（3）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線。二 企業(yè)人力資源管理費用的項目構(gòu)成工資項目。如“其他社會費用”“非獎勵基金的獎勵”“其他退休費用”等。 組織人力資源配置狀況分析：五方面的分析內(nèi)容（1）人與事總量配置分析。（4）人與工作負荷是否合理狀況分析。▲針對不同能力、績效的情況，應(yīng)采取不同的措施：a、對于能力高、績效好的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；b、對于能力低、績效好的員工，應(yīng)鼓勵保持原有工作熱情，通過培訓(xùn)提高能力；c、對于能力高、績效差的員工，應(yīng)找出影響績效的因素，努力幫助他們在以后的工作中提高績效；d、對于能力低、績效差的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有可能改善目前的狀況，或通過培訓(xùn)或搞好激勵，或者調(diào)整崗位，以使人與事匹配。現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。應(yīng)根據(jù)具體的目的和實際情況，選擇工作分析的方法：根據(jù)目標進行選擇。工作說明書的編寫要求：清晰。編寫工作說明書應(yīng)注意的事項：以邏輯的順序來組織編寫工作職責(zé)。 招聘策略招聘人員的標準之一是熱情。對人員了解全面，選擇準確性高。鼓舞士氣，激勵性強。來源廣，有利于招聘高質(zhì)量人員。招聘成本大。內(nèi)部招聘優(yōu)先于外部招聘，外部招聘情況：補充初級崗位，獲取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)，獲得能夠提供提供新思想的并具有不同背景的員工。根據(jù)根據(jù)媒體的受眾特點進行選擇。獵頭公司的收費通常能達到所推薦人才年薪的25%—35%。選擇獵頭公司最好的顧問為你服務(wù)。通過測試應(yīng)聘者基礎(chǔ)知識和能力的差異，判斷其對崗位的適應(yīng)性面試。通過考察應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質(zhì)。心理測試分為能力測試、人格測試和興趣測試三種類型。面試缺少整體結(jié)構(gòu)。c、暈輪效應(yīng)：“以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應(yīng)聘者的其他方面。 行為描述面試（簡稱BD面試）的兩個假設(shè)前提：一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為；說和做是截然不同的兩碼事。 缺點：談話方式過于程式化，難以隨機應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。禁止未成年人就業(yè)的法律：禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。招聘備選方案的提出：將其他部門的人員調(diào)配過來。租賃員工。內(nèi)部晉升。提前退休。 離職面談 離職面談的內(nèi)容：一般包括建立融洽的關(guān)系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結(jié)論。有效的離職面談既可以幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的問題，又有助于保持與員工的良好關(guān)系，維護組織形象。 降低員工流失的措施n（一） 降低員工流失的物質(zhì)激勵措施支付高工資。員工不同時期企業(yè)的留人措施★：（1）、引入階段：注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境。第三部分 人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié) 建立培訓(xùn)制度 具體培訓(xùn)制度的內(nèi)容有哪些？（1）、 培訓(xùn)服務(wù)制度；（2）、 入職培訓(xùn)制度；（3）、 培訓(xùn)激勵制度；（4）、 培訓(xùn)考核評估制度；（5）、 培訓(xùn)獎懲制度；（6）、 培訓(xùn)風(fēng)險管理制度培訓(xùn)服務(wù)制度制度解釋。 培訓(xùn)服務(wù)制度是培訓(xùn)管理的首要制度。 入職培訓(xùn)制度體現(xiàn)了“先培訓(xùn)，后上崗”“先培訓(xùn)，后任職”的原則。 ⑵對部門用其主管的激勵。 通過培訓(xùn)風(fēng)險管理制度規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險需考慮兩點：一是企業(yè)根據(jù)《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系；二是根據(jù)具體的培訓(xùn)活動情況考慮與受訓(xùn)者簽定培訓(xùn)合同，從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任。 根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本的分攤與補償。 （4）對人才培養(yǎng)與發(fā)展活動的實施與管理。 按員工發(fā)展規(guī)劃的層次，可以分為三個層面：（1）整體發(fā)展計劃。 從規(guī)劃的時間長短來劃分，基本由三個部分組成：（1）長期發(fā)展規(guī)劃。 確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象的方法：（1）、運用績效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象 。 （2）根據(jù)工作說明書或任務(wù)說明書分析績效標準或理想績效。（6）針對培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象擬定培訓(xùn)計劃。 對于每個特定工作的具體培訓(xùn)需求來說，任務(wù)水平分析可以提供三方面的信息：每個工作所包含的任務(wù)（即工作描述中的基本信息）；完成這些任務(wù)需要的技能（來自工作說明書與工作資格表）；衡量完成該工作的最低績效標準。 （2）確認培訓(xùn)可以解決的問題。 （2）． 工作崗位層次分析。尋找績效差距，為將來評價培訓(xùn)結(jié)果和評估未來培訓(xùn)的需要?；镜呐嘤?xùn)方法有五類：直接傳授法、實踐法、參與法、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法、科技時代的培訓(xùn)方式。（2）專題講座法：內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性。特點：將培訓(xùn)內(nèi)容與實際工作直接相結(jié)合，具有實用、經(jīng)濟、有效的優(yōu)點。有六種方式：自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練法。 內(nèi)容真實；216。注：5W2H，Who（何人），When（何時），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（費用）。 （5） 敏感性訓(xùn)練法，又稱ST小組法。工作說明：用來判斷某一培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)包括什么、不包括什么的機制。1制定年度培訓(xùn)計劃的步驟：根據(jù)培訓(xùn)需求分析結(jié)果匯總培訓(xùn)意見，制定初步計劃。后勤部門對與內(nèi)部培訓(xùn)有關(guān)的場地、設(shè)備、工具、食宿、交通予以落實。進行培訓(xùn)成本——收益計算制定培訓(xùn)預(yù)算計劃培訓(xùn)費用的控制及成本降低。 選擇培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的有關(guān)問題：（1） 該公司在設(shè)計和傳遞培訓(xùn)方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗；（2）該公司人員構(gòu)成及對員工的任職資格要求；（3） 曾經(jīng)開發(fā)過的培訓(xùn)項目或擁有的客戶；（4）為其提供服務(wù)的客戶提供的參考資料；（5） 可說明所提供的培訓(xùn)項目是卓有成效的證據(jù)；（6） 該公司對本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的了解程度；（7）咨詢合同中提出的服務(wù)、材料和收費等事宜；（8）培訓(xùn)項目的開發(fā)時間；（9） 該供應(yīng)商以前的顧客及專業(yè)組織對其聲譽、服務(wù)和經(jīng)驗的評價；設(shè)置培訓(xùn)課程的基本環(huán)節(jié)（1）課程定位：確定課程的性質(zhì)和類別216。 設(shè)計和使用印刷材料印刷材料是最常用、最可靠（不存在設(shè)備出故障的問題）、最易攜帶、最便宜的教學(xué)材料。 第四節(jié) 培訓(xùn)效果評估 確定培訓(xùn)項目目標之前就選擇評估方法也許看上去不合邏輯，但評估方法的選擇會影響培訓(xùn)項目目標的制定。選擇評估方法的過程回答了如何對學(xué)習(xí)環(huán)境、學(xué)員和培訓(xùn)內(nèi)容實施評估這一問題，因為方法的選擇必須適合數(shù)據(jù)的類型。 管理層是另一個重要的人群，因為他們當(dāng)中有一些是決策人物，決定著培訓(xùn)項目的未來。這種意見反饋有助于他們繼續(xù)努力，也有助于將來參加該培訓(xùn)項目學(xué)習(xí)的人員不斷努力。第一單元 績效管理的準備階段明確績效管理的參與者績效管理的參與者主要涉及以下五類人員：（138頁）考評者：涉及各層級管理人員（主管）、人力資源部專職人員；被考評者被人：涉及全體員工；被考評者的同事：涉及全體員工；被考評者的下級：涉及全體員工；企業(yè)外部人員：客戶、供應(yīng)商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員 ；如果考評的目的是為了培訓(xùn)和開發(fā)人才，通過考評發(fā)現(xiàn)員工需要彌補的技能缺陷，那么就應(yīng)該在上級考評的同時，進行自我考評和同事考評，讓員工本人和同事積極參與。但是下屬考評所占權(quán)重不要超過10%。第二類是行為性效標，側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，次、類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位由為重要。二、保證績效考評的公正性（144頁）為了保證考評的公正、公平性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個保障系統(tǒng)：公司員工績效評審系統(tǒng)。為了給考評者提供一個發(fā)表意見的通道，企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。第四單元 績效管理的總結(jié)階段各個單位的主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé)：（147頁）召開月度或季度績效管理總結(jié)會：各個單位的主管應(yīng)當(dāng)定期召開以員工為中心的全體員工參加的績效管理總結(jié)會議。第五單元 績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段企業(yè)組織的績效開發(fā)的最終目的是：推進企業(yè)組織效率和經(jīng)濟效益的全面提高和全面發(fā)展進一步開發(fā)員工，是員工的個人得到充分的發(fā)展。明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時間、地點，以及應(yīng)準備的各種績效記錄和資料。此外，在面談通知中一定要給被考評者提供明確的信息。（154頁）第三單元 績效改進的方法分析工作績效差距。水平比較法。第2節(jié) 績效考評的方法第一單元 行為導(dǎo)向型主觀考評方法1 排列法排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一中綜合比較的方法。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。它按照一定的比例，把員工強