【正文】 絡(luò)建設(shè)上。 咨詢(xún)公司發(fā)展的瓶頸是有才華的人力資本力不足。前不久結(jié)束訪華的思科總裁錢(qián)伯斯先生答記者問(wèn)時(shí)，也有同樣表現(xiàn)：“你問(wèn)我從思科離開(kāi)后會(huì)去哪家公司？我告訴你，我不會(huì)再去任何一家公司。 分布在世界各地的每家麥肯錫分公司都由資深的麥肯錫咨詢(xún)董事Partner即合伙人和專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)組成。而作為履行企業(yè)人力資源管理職能的人事經(jīng)理，面臨的問(wèn)題越來(lái)越多，解決問(wèn)題的難度也越來(lái)越大，因而面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)與挑戰(zhàn)。人事危機(jī)有時(shí)會(huì)成為公司的最大危機(jī)。研究個(gè)體，掌握提高管理技術(shù)水平，針對(duì)問(wèn)題，解決問(wèn)題。但由于沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，管理規(guī)章制度操作或多或少存在因人而異、混亂的現(xiàn)象?！巩?dāng)你聽(tīng)到員工向你說(shuō)這句話時(shí)，你在想什么？很多主管會(huì)擔(dān)心是否能再找到合適的候補(bǔ)人選，以及新僅員工需要的訓(xùn)練等。如果他覺(jué)得你只是在做一件例行公事，你不會(huì)得到有價(jià)值的回饋。 這是因?yàn)檎嬲囊庖?jiàn)溝通是雙方向的，如果管理階層和員工之間無(wú)法以面對(duì)面的方式來(lái)融洽地進(jìn)行交換意見(jiàn)，那么意見(jiàn)溝通是不可能收到任務(wù)效果的。而管理者則可以采用下面?quot。美國(guó)通用汽車(chē)公司前副董事長(zhǎng)詹姆士 這一整體的能力并不是它的所屬成員的能力的簡(jiǎn)單的算術(shù)和，而是一種不論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出原有的成員的能力的新的力量。如果使管理組織單純地局限于協(xié)調(diào)狀態(tài)，并把組織的宗旨和功能僅僅局限于協(xié)調(diào)，那就不能促進(jìn)各成員的上進(jìn)心，而這是不利于其成員的提高和成長(zhǎng)的。關(guān)于這一點(diǎn)，各行業(yè)經(jīng)營(yíng)人員必須確認(rèn)及身體力行。所以一個(gè)組織層次混亂，意見(jiàn)無(wú)法溝通，及不能自動(dòng)協(xié)調(diào)合作的機(jī)構(gòu)，必是一個(gè)烏合之眾，人雖多卻只消耗資源，不能創(chuàng)造成果。無(wú)疑地，這種說(shuō)法自然而然地使人們獲得一種簡(jiǎn)單的結(jié)論，即管理是人力發(fā)展， 而不是事務(wù)指導(dǎo)。 所謂幕后(或后方)參謀管理者是指提供建議、協(xié)助，及服務(wù)幕前執(zhí)行人中完成責(zé)任目標(biāo)的人。第五條： 每一個(gè)人都喜歡別人承認(rèn)他的工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)。第十一條：人們都有尋求安全感的基本欲望，所以退休年金計(jì)劃、保險(xiǎn)計(jì)劃、儲(chǔ)蓄計(jì)劃，工作穩(wěn)定等等措施，都有助于提高士氣及生產(chǎn)力。談吐應(yīng)對(duì)可以反映出一個(gè)人的學(xué)識(shí)和修養(yǎng)。企業(yè)需要各種不同的人才為其工作，但在選擇干部人才時(shí)，必須要求其具備領(lǐng)導(dǎo)組織能力。 一切事物的推動(dòng)必以人為主體，人的新穎觀念才是致勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成進(jìn)一步的發(fā)展。所以，企業(yè)在選擇人才時(shí)必須格外謹(jǐn)慎，避免任用那些利用個(gè)人權(quán)利營(yíng)私貪污者，以免假公濟(jì)私的貪贓枉法者危害到企業(yè)的成長(zhǎng)，甚至造成無(wú)法彌補(bǔ)的損失。反之，處處與人格格不入，或堅(jiān)持自我本位的人，都可能擾亂整體前進(jìn)的腳步，造成個(gè)人有志難伸、企業(yè)前途難展的困境。 （一）首先仔細(xì)想一想，哪些員工看起來(lái)很孤傲？對(duì)了！那些出身于專(zhuān)科或?qū)I(yè)環(huán)境的員工，他們因?yàn)槌錾碛谀欠N環(huán)境，能力決定報(bào)酬的觀念植于他們心中；因此這些運(yùn)用智能的成就者時(shí)常埋首苦干于知道的事情，而開(kāi)口講話時(shí)也只是講幾句簡(jiǎn)單的話，因?yàn)樗麄冞^(guò)去被鼓勵(lì)的就只是忠于工作而已。結(jié)果他們不愿表達(dá)任何顯然費(fèi)時(shí)的意見(jiàn)，但這些意見(jiàn)可能在討論會(huì)中極富價(jià)值。那么你就必須盡可能地向他詳細(xì)說(shuō)明他所缺少的。在這種情形下，你并不能就否認(rèn)了才干的重要性，你必須付出更多的努力以發(fā)掘出他所具有的實(shí)質(zhì)。所以當(dāng)你確實(shí)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)沉默類(lèi)型的人，要讓他發(fā)表高論或使他變得熱心時(shí)，讓他知道你確實(shí)在注意和贊許他！ 此外，讓他知道他們所缺少的能力，也是有效的方法之一。（二）另外有一類(lèi)常使你忽略的人，他們所以無(wú)法貢獻(xiàn)他們更多的心力，是因?yàn)樗麄兪菬嵝牡聊囊蝗海贿@一類(lèi)型的人，我們有一個(gè)名稱(chēng)可以形容他們，就是－－大智若愚。你的上司預(yù)期你向他報(bào)告，你的同事希望你能與他們分享，而你的部屬需要你的指示。 一個(gè)人初到一個(gè)企業(yè)，開(kāi)始時(shí)必然感到陌生。 (10)操守把持。企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展主要在于不斷地創(chuàng)新。要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個(gè)人利益為前提，而必須經(jīng)過(guò)不斷地協(xié)調(diào)、溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發(fā)點(diǎn)才能做出為大眾所接受并進(jìn)一步支持的決定。一件事情的處理往往需要洞察先機(jī)，在時(shí)機(jī)的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因?yàn)闀r(shí)機(jī)一過(guò)就無(wú)法挽回。第九條： 每一個(gè)人都喜歡在大家所公認(rèn)、具有高強(qiáng)能力及公正心理的最高主管所領(lǐng)導(dǎo)的組織內(nèi)工作。 第三條： 一般人都希望接受簡(jiǎn)單、明確而合理的指示，告訴他應(yīng)做些什么?如何去做? 以及做到何種程度才算做好。很顯然地，從管理之道在于和，管理是人力發(fā)展，而非事務(wù)指導(dǎo)的推理下，我們即可以得到另一種簡(jiǎn)單的事實(shí)，即管理是人事處理，因?yàn)楣芾砘顒?dòng)需要幕后的參謀人員互相配合，方能達(dá)成目標(biāo)。實(shí)施目標(biāo)管理及自我控制，所以其上司對(duì)其行為的日常督導(dǎo)工作不能廢棄。除非組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)明，除非人人了解職權(quán)及責(zé)任所在，否則組織本身就是失敗的根源，無(wú)法達(dá)成原定目標(biāo)。所以管理之道在于借力，高層主管借中層主管的腦力，中層主管借基層主管的腦力及體力，基層主管則借現(xiàn)場(chǎng)人員的體力，現(xiàn)場(chǎng)員工則借本身體及可用的機(jī)械力。 因此，每個(gè)組織本身還要具有不斷改善、不斷革新的精神，使每個(gè)人的才能不停留在原有水平上，而是不斷發(fā)展和不斷增強(qiáng)。 管理人員的責(zé)任是要全力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo), 因此管理組織的宗旨就是要確保管理人員盡到上述責(zé)任。第二節(jié) 人事管理從最上層到最低層，都各得其所，各盡其才。第一節(jié) 人是企業(yè)的靈魂無(wú)論是在工廠、企業(yè)。 在哈佛案例教學(xué)里，很重視人的管理，尤其是溝通這門(mén)商業(yè)界的高層管理藝術(shù)。面談時(shí)不要只是按照事先列出的問(wèn)題逐項(xiàng)發(fā)問(wèn)，而是要積極地傾聽(tīng)，如果有不清楚的地方，要仔細(xì)詢(xún)問(wèn)。但愿它成為企業(yè)人事經(jīng)理人的座右銘，時(shí)刻提醒人事經(jīng)理人不要忘記自己的職責(zé)：為企業(yè)人、財(cái)、物、信息四要素管理中的人的要素提供有效、及時(shí)的解決方案。掌握管理標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)，制訂人力資源管理第三層文件，即操作文件。對(duì)人事經(jīng)理的要求包括：有素養(yǎng)，親合，懂得如何溝通。問(wèn)題使各類(lèi)企業(yè)老總們焦頭爛額，然而，當(dāng)他們將目光轉(zhuǎn)向辦公會(huì)上的人事經(jīng)理時(shí)，卻感到那樣的無(wú)助，簡(jiǎn)直恨不得馬上炒他們的魷魚(yú)。這種由公司內(nèi)部咨詢(xún)?nèi)藛T升任董事并持有股權(quán)的組織形式確保了公司的決策不受外來(lái)股東利益的影響，亦不受母公司的左右。 麥肯錫公司專(zhuān)業(yè)為企業(yè)總裁、部長(zhǎng)、高級(jí)主管、大公司的管理委員會(huì)、非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)以及政府高層領(lǐng)導(dǎo)就其關(guān)注的管理議題提供咨詢(xún)服務(wù)。”忙問(wèn)其故，原來(lái)吳太太與吳亦兵是大學(xué)同學(xué)，一起赴美留學(xué)后，吳太太專(zhuān)業(yè)學(xué)醫(yī)成績(jī)出色，甚至早一年比吳亦兵取得了哈佛大學(xué)醫(yī)學(xué)博士后學(xué)位，但她畢業(yè)后拒絕了多家大公司的邀請(qǐng)，安心作起了家庭主婦。麥肯錫非常重視內(nèi)部員工之間經(jīng)驗(yàn)的傳播。打個(gè)比方，麥肯錫大舉進(jìn)入電子商務(wù)僅兩年，現(xiàn)在我們已有25％的業(yè)務(wù)是電子商務(wù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的其他同行。你對(duì)中國(guó)咨詢(xún)業(yè)的發(fā)展如何看？ 吳亦兵：首先我想說(shuō)的是，由于在國(guó)內(nèi)的時(shí)間并不太長(zhǎng)，對(duì)于國(guó)內(nèi)的咨詢(xún)行業(yè)我了解得不算多。 主持人：麥肯錫目前在中國(guó)是賺錢(qián)還是虧損的？麥肯錫會(huì)上市嗎？從它的業(yè)績(jī)來(lái)看，如果上市，作為麥肯錫的合伙人，你將會(huì)得到巨大的收益。如果僅由麥肯錫為企業(yè)提供方案而未獲實(shí)施，我們認(rèn)為在這個(gè)項(xiàng)目上，麥肯錫已經(jīng)失敗了。他會(huì)把一些大的問(wèn)題分解成多個(gè)小問(wèn)題，分配至其他成員。當(dāng)然，麥肯錫在世界各地的分公司形成了卓越的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，每個(gè)分公司處理問(wèn)題時(shí)都可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)借鑒已有經(jīng)驗(yàn)，少走彎路。 目前來(lái)看，在中國(guó)從南至北麥肯錫分公司設(shè)置應(yīng)該是比較適宜的，短時(shí)間內(nèi)我們不會(huì)再增加。證明麥肯錫最優(yōu)秀我們常用的一個(gè)詞是FACTY（以事實(shí)說(shuō)話），這背后都有準(zhǔn)確的數(shù)字來(lái)支持。每年，麥肯錫從600多名合伙人中輪流選出十幾位合伙人組成評(píng)審小組，對(duì)各位合伙人的業(yè)績(jī)進(jìn)行考查，如果未達(dá)到要求，同樣要被請(qǐng)出局。 在晉升考核中不僅要看業(yè)績(jī)，而且要看他對(duì)所在團(tuán)隊(duì)的引導(dǎo)，即他的潛力能否得到同事的信任。全球各分公司每年可以收到幾十或上百封個(gè)人簡(jiǎn)歷，這是人選來(lái)源之一。吳亦兵先生說(shuō)，麥肯錫的成功在于擁有一支卓越的咨詢(xún)隊(duì)伍，咨詢(xún)服務(wù)的最大價(jià)值在于使客戶(hù)成功地提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而惟有聚集了杰出人才的優(yōu)秀組織，才能真正做到這一點(diǎn)。 在企業(yè)不能讓雇員知道企業(yè)中有什么樣的職位空缺、晉升的標(biāo)準(zhǔn)是什么，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績(jī)效和晉升之間的關(guān)系就被卡斷了。因此，正如兩位專(zhuān)家所說(shuō)，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。 企業(yè)能夠做的最重要事情之一就是爭(zhēng)取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰(zhàn)性的。正是在這一關(guān)口，一個(gè)人過(guò)去的所有工作經(jīng)歷、興趣、資質(zhì)、性向等等才會(huì)集合成一個(gè)富有意義的模式（或職業(yè)錨），這個(gè)模式或職業(yè)錨會(huì)告訴此人，對(duì)他或她個(gè)人來(lái)說(shuō)，到底什么東西是最重要的。一個(gè)人是否會(huì)選擇做一個(gè)職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的能力。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進(jìn)行人員招聘并也許會(huì)因此找不到最佳的候選人。 人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個(gè)主要的建筑砌塊。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。他提出了“場(chǎng)論”，認(rèn)為個(gè)人的工作績(jī)效B，是個(gè)人的能力和條件P，以及個(gè)人所處環(huán)境E(個(gè)人的“場(chǎng)”)的函數(shù)：B=f(P，E)?！瓣P(guān)鍵少數(shù)”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕獲得了使用權(quán)，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來(lái)的效用。 在鍛煉與培訓(xùn)過(guò)程中，更應(yīng)該注意成本—收益分析，爭(zhēng)取收益最大化。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，要求組織不斷調(diào)整和強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。決策權(quán)高度集中，效率損失通常在所難免，資產(chǎn)流失的概率必然大大增加。建立團(tuán)隊(duì)，就是要把“每個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度和價(jià)值交織在一起，創(chuàng)造出一個(gè)內(nèi)容豐富的結(jié)構(gòu)。好在普遍實(shí)行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低甄選失誤的成本。由此給雙方帶來(lái)的損失，要大于使用“獵頭”服務(wù)的成本。 一、精挑細(xì)選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員所謂發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員，實(shí)際上是要發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵的”人力資本。制度是資本，是生產(chǎn)力的創(chuàng)造者。使用權(quán)主體只能間接控制，無(wú)法直接支配。正如里查德而作為人力資源管理的你，在他們之間游刃，將這個(gè)Party推向更高潮。尤其是現(xiàn)代科技的發(fā)展，部分公司時(shí)興無(wú)紙化辦公，大小事統(tǒng)統(tǒng)EMAIL搞定，人與人之間的面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)越來(lái)越少，真不可想象，如果有一天老總在他深閉的房間內(nèi)有什么三長(zhǎng)兩短，可能要幾天之后才會(huì)被發(fā)現(xiàn)。末位淘汰制有考核沒(méi)有獎(jiǎng)懲是作用不大的。考核考評(píng)用人歷來(lái)主張唯賢，“人盡其才，物盡其用”是人力資源管理的最終目的，達(dá)成這一目的的重要方式是合理公正的考核制度。所以，人力資源管理者在選人用人時(shí)必須摒棄性別偏見(jiàn)。一個(gè)有效的培訓(xùn)系統(tǒng)包括以下幾個(gè)方面：1 需求 對(duì)部門(mén)培訓(xùn)申請(qǐng)（需求）進(jìn)行調(diào)查，也要主動(dòng)對(duì)全公司各職系進(jìn)行需求評(píng)估。尚有部分公司通知應(yīng)聘者面試時(shí)全部集中在同一時(shí)間，也許他們的觀點(diǎn)是“寧可人等我，不可我等人”，但應(yīng)聘者久等未獲面試安排時(shí)便會(huì)猜疑公司的整體管理和效率。23 / 24人力資源管理的核心一件微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個(gè)動(dòng)作，員工會(huì)感動(dòng)一生，銘記一生，他們會(huì)用百倍的努力來(lái)回報(bào)你和你的公司。在約見(jiàn)面試時(shí)間安排上，我主張根據(jù)每位應(yīng)聘者的可能面談時(shí)間作間隔性的分段約見(jiàn)。人力資源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和長(zhǎng)期（二年，五年，甚至十年）的培訓(xùn)計(jì)劃的。在大多數(shù)公司，女性擔(dān)任中高層職務(wù)的比例越來(lái)越大，看看你所在公司和周?chē)镜呐跃椭懒?。最起碼，對(duì)于勤勞善良的華夏人來(lái)說(shuō)，你這樣做是不會(huì)錯(cuò)的。當(dāng)然，考核標(biāo)準(zhǔn)最好是可以量化的，才可以讓人心服口服。在招聘過(guò)程中，當(dāng)我問(wèn)到應(yīng)聘者為何要跳槽時(shí)，幾乎有一半的人都稱(chēng)“溝通不好”，這個(gè)數(shù)據(jù)是令人驚訝的。人是世界上最難打交道的動(dòng)物，但我想稱(chēng)人力資源管理為Human Party（人力資源舞會(huì)）, 在這個(gè)Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，創(chuàng)造著世間的奇跡。管理學(xué)家看重的是這一結(jié)果體現(xiàn)的思想，即不平衡關(guān)系存在的確定性和可預(yù)測(cè)性。人力資本以人為載體?！坝螒蛞?guī)則”就是制度，即規(guī)定或影響主體行為的正式和非正式規(guī)則。下面五項(xiàng)行動(dòng)建議，供人力資本決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。假定校方(山東外事翻譯學(xué)院)和“哈佛博士(陳琳)”動(dòng)機(jī)純正，那么，這件事可以看作是“招聘失敗”的一個(gè)典型案例。 然而，即使經(jīng)過(guò)了多道程序、使用了多種方法與技術(shù)精挑細(xì)選，也不能保證每次招聘均萬(wàn)無(wú)一失，更不能保證所甄選的員工日后個(gè)個(gè)稱(chēng)心如意。二、千錘百煉，打造核心成員團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員十分重要，但更重要的，是把“關(guān)鍵少數(shù)”整合起來(lái)，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創(chuàng)新工作團(tuán)隊(duì)(teams)。這種方式，不止流行于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，時(shí)至今日，在競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、價(jià)格制度和權(quán)力平衡結(jié)構(gòu)尚未建立或不完善的國(guó)有壟斷部門(mén)、事業(yè)單位、私營(yíng)企業(yè)、官僚化的“群眾團(tuán)體”中，甚至在一些學(xué)術(shù)團(tuán)體中，仍然普遍存在著決策權(quán)高度集中的現(xiàn)象。三、鍛煉培訓(xùn)，提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的必要條件。常對(duì)他們說(shuō)：你行!你能做到!你一定會(huì)成功!事實(shí)證明，此法可以大大激勵(lì)員工取得顯著的培訓(xùn)績(jī)效。四、有效激勵(lì)，強(qiáng)化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動(dòng)力按照人力資本