【正文】 絡建設上。 咨詢公司發(fā)展的瓶頸是有才華的人力資本力不足。前不久結束訪華的思科總裁錢伯斯先生答記者問時，也有同樣表現(xiàn)：“你問我從思科離開后會去哪家公司？我告訴你，我不會再去任何一家公司。 分布在世界各地的每家麥肯錫分公司都由資深的麥肯錫咨詢董事Partner即合伙人和專業(yè)咨詢顧問組成。而作為履行企業(yè)人力資源管理職能的人事經(jīng)理，面臨的問題越來越多，解決問題的難度也越來越大，因而面臨嚴峻的考驗與挑戰(zhàn)。人事危機有時會成為公司的最大危機。研究個體，掌握提高管理技術水平，針對問題，解決問題。但由于沒有標準化的操作流程，管理規(guī)章制度操作或多或少存在因人而異、混亂的現(xiàn)象。」當你聽到員工向你說這句話時，你在想什么？很多主管會擔心是否能再找到合適的候補人選，以及新僅員工需要的訓練等。如果他覺得你只是在做一件例行公事，你不會得到有價值的回饋。 這是因為真正的意見溝通是雙方向的，如果管理階層和員工之間無法以面對面的方式來融洽地進行交換意見，那么意見溝通是不可能收到任務效果的。而管理者則可以采用下面?quot。美國通用汽車公司前副董事長詹姆士 這一整體的能力并不是它的所屬成員的能力的簡單的算術和，而是一種不論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上都遠遠超出原有的成員的能力的新的力量。如果使管理組織單純地局限于協(xié)調(diào)狀態(tài)，并把組織的宗旨和功能僅僅局限于協(xié)調(diào)，那就不能促進各成員的上進心，而這是不利于其成員的提高和成長的。關于這一點，各行業(yè)經(jīng)營人員必須確認及身體力行。所以一個組織層次混亂，意見無法溝通，及不能自動協(xié)調(diào)合作的機構，必是一個烏合之眾，人雖多卻只消耗資源，不能創(chuàng)造成果。無疑地，這種說法自然而然地使人們獲得一種簡單的結論，即管理是人力發(fā)展， 而不是事務指導。 所謂幕后(或后方)參謀管理者是指提供建議、協(xié)助，及服務幕前執(zhí)行人中完成責任目標的人。第五條： 每一個人都喜歡別人承認他的工作表現(xiàn)及貢獻。第十一條：人們都有尋求安全感的基本欲望，所以退休年金計劃、保險計劃、儲蓄計劃，工作穩(wěn)定等等措施，都有助于提高士氣及生產(chǎn)力。談吐應對可以反映出一個人的學識和修養(yǎng)。企業(yè)需要各種不同的人才為其工作，但在選擇干部人才時，必須要求其具備領導組織能力。 一切事物的推動必以人為主體，人的新穎觀念才是致勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成進一步的發(fā)展。所以，企業(yè)在選擇人才時必須格外謹慎，避免任用那些利用個人權利營私貪污者，以免假公濟私的貪贓枉法者危害到企業(yè)的成長，甚至造成無法彌補的損失。反之，處處與人格格不入，或堅持自我本位的人，都可能擾亂整體前進的腳步，造成個人有志難伸、企業(yè)前途難展的困境。 （一）首先仔細想一想，哪些員工看起來很孤傲？對了！那些出身于?？苹?qū)I(yè)環(huán)境的員工，他們因為出身于那種環(huán)境，能力決定報酬的觀念植于他們心中；因此這些運用智能的成就者時常埋首苦干于知道的事情，而開口講話時也只是講幾句簡單的話，因為他們過去被鼓勵的就只是忠于工作而已。結果他們不愿表達任何顯然費時的意見，但這些意見可能在討論會中極富價值。那么你就必須盡可能地向他詳細說明他所缺少的。在這種情形下，你并不能就否認了才干的重要性，你必須付出更多的努力以發(fā)掘出他所具有的實質(zhì)。所以當你確實發(fā)現(xiàn)了一個沉默類型的人，要讓他發(fā)表高論或使他變得熱心時，讓他知道你確實在注意和贊許他！ 此外，讓他知道他們所缺少的能力，也是有效的方法之一。（二）另外有一類常使你忽略的人，他們所以無法貢獻他們更多的心力，是因為他們是熱心但沉默的一群；這一類型的人，我們有一個名稱可以形容他們，就是－－大智若愚。你的上司預期你向他報告，你的同事希望你能與他們分享，而你的部屬需要你的指示。 一個人初到一個企業(yè)，開始時必然感到陌生。 (10)操守把持。企業(yè)的成長和發(fā)展主要在于不斷地創(chuàng)新。要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個人利益為前提，而必須經(jīng)過不斷地協(xié)調(diào)、溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發(fā)點才能做出為大眾所接受并進一步支持的決定。一件事情的處理往往需要洞察先機，在時機的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因為時機一過就無法挽回。第九條： 每一個人都喜歡在大家所公認、具有高強能力及公正心理的最高主管所領導的組織內(nèi)工作。 第三條： 一般人都希望接受簡單、明確而合理的指示，告訴他應做些什么?如何去做? 以及做到何種程度才算做好。很顯然地，從管理之道在于和，管理是人力發(fā)展，而非事務指導的推理下，我們即可以得到另一種簡單的事實，即管理是人事處理，因為管理活動需要幕后的參謀人員互相配合，方能達成目標。實施目標管理及自我控制，所以其上司對其行為的日常督導工作不能廢棄。除非組織結構簡明，除非人人了解職權及責任所在，否則組織本身就是失敗的根源，無法達成原定目標。所以管理之道在于借力，高層主管借中層主管的腦力，中層主管借基層主管的腦力及體力，基層主管則借現(xiàn)場人員的體力，現(xiàn)場員工則借本身體及可用的機械力。 因此，每個組織本身還要具有不斷改善、不斷革新的精神，使每個人的才能不停留在原有水平上，而是不斷發(fā)展和不斷增強。 管理人員的責任是要全力實現(xiàn)企業(yè)的目標, 因此管理組織的宗旨就是要確保管理人員盡到上述責任。第二節(jié) 人事管理從最上層到最低層，都各得其所，各盡其才。第一節(jié) 人是企業(yè)的靈魂無論是在工廠、企業(yè)。 在哈佛案例教學里，很重視人的管理，尤其是溝通這門商業(yè)界的高層管理藝術。面談時不要只是按照事先列出的問題逐項發(fā)問，而是要積極地傾聽，如果有不清楚的地方，要仔細詢問。但愿它成為企業(yè)人事經(jīng)理人的座右銘，時刻提醒人事經(jīng)理人不要忘記自己的職責：為企業(yè)人、財、物、信息四要素管理中的人的要素提供有效、及時的解決方案。掌握管理標準化技術，制訂人力資源管理第三層文件，即操作文件。對人事經(jīng)理的要求包括：有素養(yǎng)，親合，懂得如何溝通。問題使各類企業(yè)老總們焦頭爛額，然而，當他們將目光轉向辦公會上的人事經(jīng)理時，卻感到那樣的無助，簡直恨不得馬上炒他們的魷魚。這種由公司內(nèi)部咨詢?nèi)藛T升任董事并持有股權的組織形式確保了公司的決策不受外來股東利益的影響，亦不受母公司的左右。 麥肯錫公司專業(yè)為企業(yè)總裁、部長、高級主管、大公司的管理委員會、非營利性機構以及政府高層領導就其關注的管理議題提供咨詢服務?！泵柶涔?，原來吳太太與吳亦兵是大學同學，一起赴美留學后，吳太太專業(yè)學醫(yī)成績出色，甚至早一年比吳亦兵取得了哈佛大學醫(yī)學博士后學位，但她畢業(yè)后拒絕了多家大公司的邀請，安心作起了家庭主婦。麥肯錫非常重視內(nèi)部員工之間經(jīng)驗的傳播。打個比方，麥肯錫大舉進入電子商務僅兩年，現(xiàn)在我們已有25％的業(yè)務是電子商務，遠遠超出我們的其他同行。你對中國咨詢業(yè)的發(fā)展如何看？ 吳亦兵：首先我想說的是，由于在國內(nèi)的時間并不太長，對于國內(nèi)的咨詢行業(yè)我了解得不算多。 主持人：麥肯錫目前在中國是賺錢還是虧損的？麥肯錫會上市嗎？從它的業(yè)績來看，如果上市，作為麥肯錫的合伙人，你將會得到巨大的收益。如果僅由麥肯錫為企業(yè)提供方案而未獲實施，我們認為在這個項目上，麥肯錫已經(jīng)失敗了。他會把一些大的問題分解成多個小問題，分配至其他成員。當然，麥肯錫在世界各地的分公司形成了卓越的網(wǎng)絡系統(tǒng)，每個分公司處理問題時都可以通過網(wǎng)絡借鑒已有經(jīng)驗，少走彎路。 目前來看，在中國從南至北麥肯錫分公司設置應該是比較適宜的，短時間內(nèi)我們不會再增加。證明麥肯錫最優(yōu)秀我們常用的一個詞是FACTY（以事實說話），這背后都有準確的數(shù)字來支持。每年，麥肯錫從600多名合伙人中輪流選出十幾位合伙人組成評審小組，對各位合伙人的業(yè)績進行考查，如果未達到要求，同樣要被請出局。 在晉升考核中不僅要看業(yè)績，而且要看他對所在團隊的引導，即他的潛力能否得到同事的信任。全球各分公司每年可以收到幾十或上百封個人簡歷，這是人選來源之一。吳亦兵先生說，麥肯錫的成功在于擁有一支卓越的咨詢隊伍，咨詢服務的最大價值在于使客戶成功地提高經(jīng)營績效，而惟有聚集了杰出人才的優(yōu)秀組織，才能真正做到這一點。 在企業(yè)不能讓雇員知道企業(yè)中有什么樣的職位空缺、晉升的標準是什么，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績效和晉升之間的關系就被卡斷了。因此，正如兩位專家所說，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。 企業(yè)能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰(zhàn)性的。正是在這一關口，一個人過去的所有工作經(jīng)歷、興趣、資質(zhì)、性向等等才會集合成一個富有意義的模式（或職業(yè)錨），這個模式或職業(yè)錨會告訴此人，對他或她個人來說，到底什么東西是最重要的。一個人是否會選擇做一個職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的能力。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進行人員招聘并也許會因此找不到最佳的候選人。 人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個主要的建筑砌塊。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。他提出了“場論”，認為個人的工作績效B，是個人的能力和條件P，以及個人所處環(huán)境E(個人的“場”)的函數(shù)：B=f(P，E)?！瓣P鍵少數(shù)”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕獲得了使用權，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來的效用。 在鍛煉與培訓過程中，更應該注意成本—收益分析，爭取收益最大化。競爭環(huán)境的變化，要求組織不斷調(diào)整和強化核心競爭力。決策權高度集中，效率損失通常在所難免，資產(chǎn)流失的概率必然大大增加。建立團隊，就是要把“每個人的能力、經(jīng)驗、態(tài)度和價值交織在一起，創(chuàng)造出一個內(nèi)容豐富的結構。好在普遍實行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低甄選失誤的成本。由此給雙方帶來的損失，要大于使用“獵頭”服務的成本。 一、精挑細選，發(fā)現(xiàn)“關鍵少數(shù)”成員所謂發(fā)現(xiàn)“關鍵少數(shù)”成員，實際上是要發(fā)現(xiàn)“關鍵的”人力資本。制度是資本，是生產(chǎn)力的創(chuàng)造者。使用權主體只能間接控制，無法直接支配。正如里查德而作為人力資源管理的你，在他們之間游刃，將這個Party推向更高潮。尤其是現(xiàn)代科技的發(fā)展，部分公司時興無紙化辦公，大小事統(tǒng)統(tǒng)EMAIL搞定，人與人之間的面對面交流的機會越來越少，真不可想象，如果有一天老總在他深閉的房間內(nèi)有什么三長兩短，可能要幾天之后才會被發(fā)現(xiàn)。末位淘汰制有考核沒有獎懲是作用不大的。考核考評用人歷來主張唯賢，“人盡其才，物盡其用”是人力資源管理的最終目的，達成這一目的的重要方式是合理公正的考核制度。所以，人力資源管理者在選人用人時必須摒棄性別偏見。一個有效的培訓系統(tǒng)包括以下幾個方面：1 需求 對部門培訓申請（需求）進行調(diào)查，也要主動對全公司各職系進行需求評估。尚有部分公司通知應聘者面試時全部集中在同一時間，也許他們的觀點是“寧可人等我，不可我等人”，但應聘者久等未獲面試安排時便會猜疑公司的整體管理和效率。23 / 24人力資源管理的核心一件微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個動作，員工會感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。在約見面試時間安排上，我主張根據(jù)每位應聘者的可能面談時間作間隔性的分段約見。人力資源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和長期（二年，五年，甚至十年）的培訓計劃的。在大多數(shù)公司，女性擔任中高層職務的比例越來越大，看看你所在公司和周圍公司的女性就知道了。最起碼，對于勤勞善良的華夏人來說，你這樣做是不會錯的。當然，考核標準最好是可以量化的，才可以讓人心服口服。在招聘過程中，當我問到應聘者為何要跳槽時，幾乎有一半的人都稱“溝通不好”，這個數(shù)據(jù)是令人驚訝的。人是世界上最難打交道的動物，但我想稱人力資源管理為Human Party（人力資源舞會）, 在這個Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，創(chuàng)造著世間的奇跡。管理學家看重的是這一結果體現(xiàn)的思想，即不平衡關系存在的確定性和可預測性。人力資本以人為載體?！坝螒蛞?guī)則”就是制度，即規(guī)定或影響主體行為的正式和非正式規(guī)則。下面五項行動建議，供人力資本決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。假定校方(山東外事翻譯學院)和“哈佛博士(陳琳)”動機純正，那么，這件事可以看作是“招聘失敗”的一個典型案例。 然而，即使經(jīng)過了多道程序、使用了多種方法與技術精挑細選，也不能保證每次招聘均萬無一失，更不能保證所甄選的員工日后個個稱心如意。二、千錘百煉，打造核心成員團隊發(fā)現(xiàn)“關鍵少數(shù)”成員十分重要，但更重要的，是把“關鍵少數(shù)”整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創(chuàng)新工作團隊(teams)。這種方式，不止流行于計劃經(jīng)濟時期，時至今日，在競爭機制、價格制度和權力平衡結構尚未建立或不完善的國有壟斷部門、事業(yè)單位、私營企業(yè)、官僚化的“群眾團體”中，甚至在一些學術團體中，仍然普遍存在著決策權高度集中的現(xiàn)象。三、鍛煉培訓，提高“關鍵少數(shù)”成員的競爭力核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。常對他們說：你行!你能做到!你一定會成功!事實證明，此法可以大大激勵員工取得顯著的培訓績效。四、有效激勵，強化“關鍵少數(shù)”成員的工作動力按照人力資本