【正文】 資產(chǎn)負債率 % % % % % 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 % % % % 收入結(jié)構(gòu) 鐵路專供市場收入 % % % % 商貿(mào)、物流板塊業(yè)務收入 % 98% % % 15 表 2： 20xx 年－ 20xx 年中鐵物資各業(yè)務板塊經(jīng)營目標 金額單位：億元 20xx 年 20xx 年 20xx 年 商貿(mào)板塊收入 商貿(mào)板塊利潤總額 銷售利潤率 % % % 物流板塊收入 物流板塊利潤 物流板塊利潤率 % % % 進出口收入 進出口利潤 進出口利潤率 % % % 房地產(chǎn)收入 房地產(chǎn)利潤 房地產(chǎn)利潤率 % 16 表 3： 20xx 年－ 20xx 年中鐵物資商貿(mào)板塊經(jīng)營目標 金額單位：億元 20xx 年 20xx 年 20xx 年 銷售收入 毛利 毛利率 銷售收入 毛利 毛利率 銷售收入 毛利 毛利率 商貿(mào)板塊收入 % % % 鐵路專供業(yè)務 % % % 其中：鋼軌 % % % 油品 % % % 機電 % % % 配件 % % % 社會市場 % % % 其中：社會油品 % % % 鋼材貿(mào)易 % % % 其他 % 4 % 15 % 煤炭 % % % 汽車 % % % 17 第二階段財務目標 （ 1） 經(jīng)營規(guī)模 20xx年的主營業(yè)務收入突破 750 億元，年均增長率為 21％，進入中國 500 強企業(yè)前 40 位；總資產(chǎn)突破200 億元，年均增長率為 10％； （ 2） 盈利能力 在盈利能力上，在實現(xiàn)上述收入目標的前提下，20xx 年實現(xiàn)利潤總額突破 9 億元，銷售利潤率達到％； 3年平均增長率為 49％， 3年平均銷售利潤率為％ （ 3） 凈資產(chǎn) 及投資收益能力 在實現(xiàn)上述目標的前提下，實現(xiàn) 20xx年凈資產(chǎn)規(guī)模達到 75 億元，凈資產(chǎn)收益率達到 12％； 3 年平均凈資產(chǎn)收益率達到 10％； （ 4） 財務風險及經(jīng)營風險 公司整體資產(chǎn)負債率逐年降低， 20xx 年降低到％；整體的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低， 20xx 年降低到 18 ％； （ 5） 主營收入結(jié)構(gòu) 在收入結(jié)構(gòu)上， 20xx 年鐵路專供市場的業(yè)務收入比重下降為 31％，社會市場的業(yè)務收入比重上升為69％；商貿(mào)、物流業(yè)務收入比例保持在 92％，是公司的核心業(yè)務。由于服務、監(jiān)控的對象不同，就決定了各自的目標、職能、權(quán)限的差異。 6. 為集團公司的經(jīng)營分析與業(yè)績評價提供財務分析支持； 7. 協(xié)助總會計師進行集團派出、派駐財務人員的管理以及集團財務人員管理； 8. 協(xié)助總會計師進行財務機構(gòu)內(nèi)部的工作流程制度建設及財務工作檢查。 表 12：運營單位財務部職能 財務部（或派出財務機構(gòu)）： 1. 進行日?，F(xiàn)金收支、會計核算以及報表編制； 2. 負責所在分 /子公司的預算編制、匯總、控制； 3. 負責所在分 /子公司的資產(chǎn)管理； 4. 負責所在分 /子公司經(jīng)營分析的財務分析。 考慮到內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)：直線職能型采用集權(quán)，事業(yè)部 制的一般采用相對集權(quán)，控股子公司一般采用相對分權(quán)。 （二）全面預算管理 1. 全面預算管理對戰(zhàn)略實施的重要意義 全面預算管理對中鐵物 資總公司未來幾年內(nèi)統(tǒng)一公司戰(zhàn)略、整合優(yōu)勢資源、快速擴張、高效運營來說是一個不可缺少管理利器，它具有以下功能： （ 1） 規(guī)劃功能 全面預算是搭起公司總戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃之間橋梁；中鐵物資 3－ 5 年的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于內(nèi)外部分析及未來環(huán)境預測制定出來的，而年度經(jīng)營計劃則是根據(jù)對下一經(jīng)營年度內(nèi)外部環(huán)境預測制定出來的；預算通過 39 內(nèi)部責任體系將年度經(jīng)營計劃層層分解落實，使年度經(jīng)營計劃在總體目標和可實施性上符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。因此，全面預算只有在大多 數(shù)員工理解、支持下才能順利推行、實施。 6. 預算編制的方法 目前預算制定的方法較多，傳統(tǒng)預算一般有固定預算和彈性預算、零基預算，而滾動預算則是相對先進的預算方法。 （ 2） 預算的執(zhí)行和控制 預算的執(zhí)行、控制過程充分體現(xiàn)母公司根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要對子公司進行集分權(quán)管理模式的選擇。 8. 預算管理體系的建立與實施 將預算管理的方法體系具體形成公司的預算管理制度，并細化為一系列實施細則。 在第二階段（ 20xx－ 20xx年）：根據(jù)公司本階段的 50 戰(zhàn)略發(fā)展要求調(diào)整資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃，尋求多元化的融資渠道；進一步加強資金管理，在條件成熟時組建財務公司，為在集團內(nèi)部搭建金融板塊，進入金融業(yè)打下良好的基礎。 5. 資金管理 資金管理的模式要根據(jù)業(yè)務的重要程度、管理模式的差異以及所處市場特點等進行調(diào)整，主要表現(xiàn)在以下方面： 表 14：不同業(yè)務的資金管理模式 業(yè)務類型 管理模式 資金的籌集 資金的使用 商貿(mào)板塊的鐵路專供業(yè)務 集權(quán) ? 外部融資統(tǒng)一擔保； ? 內(nèi)部融資通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑，優(yōu)先保證 ? 通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外結(jié)算； ? 通過預算管理進行嚴格的過程控制； 商貿(mào) 板塊的社會市場業(yè)務、相對 ? 外部融資限額內(nèi)統(tǒng) ? 獨立結(jié)算，在條件成熟是過 52 物流板塊、進出口板塊 集權(quán) 一擔保 ? 內(nèi)部融資在限額內(nèi)統(tǒng)一調(diào)劑 渡到統(tǒng)一結(jié)算； ? 通過預算管理授權(quán)進行分級控制 投資板塊的業(yè)務，如：房地產(chǎn) 相對分權(quán) ? 內(nèi)外部融資嚴格審批，視情而定 ? 獨立結(jié)算 ? 通過預算管理進行指標控制 53 對于商貿(mào)板塊的資金管理模式需要在逐步實現(xiàn)業(yè)務集中、數(shù)據(jù)集中的前提下，實現(xiàn)資金集中、貸款擔保集中進而最終實現(xiàn)資金的集中管理（見圖 6），達到資金使用效率高，風險小的目標。 從業(yè)務板塊 公司層面看，資產(chǎn)管理的重點是在符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的投資領域、資產(chǎn)使用等方面控制成本、降低風險，保證資產(chǎn)的完整性、安全性和效益性。 （三）對下屬分 /子公司的財務人員管理 事業(yè)部 /分公司財務人員派駐制 在沒有對外設立獨立法人資格的事業(yè)部或分公司，采用財務人員派駐制，是上一級財務部門在這些部門財務管理的延伸。資本運作在不同的運作方式和運作工具中可以體現(xiàn)出不同的優(yōu)勢： 速度快 資本運作可以利用企業(yè)外部成熟的資源條件，跳過內(nèi)部積累所必需的孕育和成長期，所獲取的資源能夠馬上為企業(yè)創(chuàng)造效益。 64 （一）商貿(mào)板塊 A、業(yè)務范圍 主要包括的現(xiàn)有業(yè)務有鋼材貿(mào)易、鐵路裝備供應（鋼軌、機電配件等）、成品油銷售；計劃開發(fā)的業(yè)務主要有煤炭貿(mào)易、汽車貿(mào)易等。 由于中鐵物資已經(jīng)由鐵道部劃歸國資委管轄，不太可能獲得直接的資本投入，因此只有兩種可行的融資 68 方式： a、引入戰(zhàn)略投資者 ：這種方式的優(yōu)點是可以帶來除資金以外的其他幫助，如穩(wěn)定的上游產(chǎn)品供給、管理能力、技術水平、市場空間以及銷售渠道等；缺點是在出讓同樣股權(quán)份額的情況下融資量較小。 上游資源方面可以與主要的資源供應者中石油和中石化成立合資公司，在適當?shù)臅r候還可以將其引入為油品公司的戰(zhàn)略投資者，建立利益共享機制，并積極推進油品公司公開上市。 首先可以與鋼廠合資在臨近市場的地區(qū)建立鋼材剪切配送中心。 其次可以拓展鋼材進口渠道，可以與海外鋼鐵企業(yè)建立合資銷售公司，代理其某類產(chǎn)品在國內(nèi)的銷售。 目前國內(nèi)煤炭貿(mào)易的開展主要受到運 輸能力的制 74 約，鐵路運量尚難以保證電廠直供煤的供應。 a) 前者可以提供稀缺的政策性資源； b) 后者一般單個規(guī)模較小，收購價格較低，但將其與中鐵物資自身的網(wǎng)絡整合起來之后可以發(fā)揮遠超其價值的作用。發(fā)展剪切加工，提升自身服務水平的同時，自然也需要流通商與鋼廠的更緊密的合作。 71 E、通過資本運作加強現(xiàn)有業(yè)務并迅速進入某些新業(yè)務 a、鋼材貿(mào)易： 中鐵物資在社會鋼材貿(mào)易業(yè)務方面的目標是到 20xx年銷售收入達 230億元，利潤 10億元，成為國內(nèi)最大的鋼材貿(mào)易商之一。 c、整體規(guī)劃： 中鐵物資油品業(yè)務要完成戰(zhàn)略目標關鍵在于兩個方面：保證資源供應和改變經(jīng)營模式。 表二：中鐵物資商貿(mào)板塊資產(chǎn)負債率 %（ 20xx 年水平）時 資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)預測 單位：億元 總資產(chǎn)（ A） 189 億 總資產(chǎn)（ B） 148 億 總資產(chǎn)（ C） 113 億 總負債 162 127 97 總負債增加 凈資產(chǎn) 37 21 16 凈資產(chǎn)增加 股本增加 累積利潤 5 5 5 67 表三：中鐵物資商貿(mào) 板塊資產(chǎn)負債率 70% （國內(nèi)公開上市企業(yè)最低要求）時資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)預測 單位：億元 總資產(chǎn)（ A） 189 億 總資產(chǎn)（ B） 148 億 總資產(chǎn)（ C） 113 億 總負債 132 104 79 總負債增加 凈資產(chǎn) 57 44 34 凈資產(chǎn)增加 股本增加 累積利潤 5 5 5 注：上述增加均為與 20xx 年平均數(shù)比較 通過上述估算，我們可以看出中鐵物資商貿(mào)業(yè)務必須通過資本運作獲取股權(quán)融資，才能達到預 期的業(yè)務目標。集團公司的業(yè)務劃分為五大板塊：商貿(mào)（包括油品）、物流、國際業(yè)務、投資和房地產(chǎn)業(yè)務。自從資本市 場出現(xiàn)以來，企業(yè)的資本運作就沒有停止過，有許多企業(yè)通過資本運作迅速實現(xiàn)了自己的戰(zhàn)略目標，使資本增值；也有許多企業(yè)在資本市場中一敗涂地，甚至被破產(chǎn)兼并，失去獨立生存的能力，因此我們必須看到企業(yè)在資本運作中的機遇和風險都十分巨大，需要我們作出具有前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃，并在具體每個項目運作前根據(jù)市場情況擬定出詳細而靈活的實施計劃和風險控制措施，只有這樣我們才能在確保安全的基礎上享受資本運作給企業(yè)帶來的好處。母公司財務部門會需要此類人才。 4. 內(nèi)容及方式 根據(jù)中鐵物資目前的資產(chǎn)狀況及未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要，資產(chǎn)管理的重點是流動資產(chǎn)中的應收帳款、預付帳款及存貨，固定資產(chǎn)中的土地及房屋、建筑物以及長期投資。 51 融資規(guī)劃作為集團母公司的重要權(quán)力之一，應該掌握在母公司，各業(yè)務板塊公司應該在集團統(tǒng)一的融資規(guī)劃下進行融資 計劃。因此融資規(guī)劃將成為中鐵物資未來發(fā)展的工作重點和難點。因此預算的考評既是對公司總戰(zhàn)略實施的評估，也是對參與者工作的評價。 在預算實施過程中，一些關鍵環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)以下難點和重點： 預算的編制、審批 預算的執(zhí)行預算的考評 預算的控制、調(diào)整下達反饋預算的編制、審批 預算的執(zhí)行預算的考評 預算的控制、調(diào)整反饋 47 （ 1） 預算的編制 預算的編制過程實際上是各個責任主體對公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的認識和預測，對未來外部環(huán)境的認識和預測，據(jù)此形成經(jīng)營計劃，并以貨幣形式表示。主要職責是： 預算實施過程中的 組織、協(xié)調(diào)、溝通； 編制財務預算，審核匯總經(jīng)營預算；在授權(quán)范圍內(nèi)進行控制； 對預算的執(zhí)行進行差異性分析并反饋，為經(jīng)營業(yè)績評價提供數(shù)據(jù)支持。 （ 2） 全體員工充分認識并積極參與 全面預算管理不僅是集團公司高層領導以及幾個職能部門的工作，而且需要全體員工的參與。從內(nèi)部控制的角度分為：內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制。在確 保子公司追求自身利益最大化的過程中，沿著實現(xiàn)集團戰(zhàn)略和集團整體利益最大化的目標運行。 32 B) 下屬運營單位的財務機構(gòu) 下屬運營單位一般是分公司或子公司的形式。 表 8：集團公司總會計師職責 總會計師 1. 參與制定集團財務戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定集團公司財務管理模式，明確集團財務工作發(fā)展方向； 2. 負責審核集團公司重大財務事項，如：重大投融資方案、年度預決算方案、利潤分配方案、中高管人員的薪酬激勵方案以及業(yè)務板塊年度業(yè)績評價方案等； 3. 負責審批集團公司重大的財務事項，如：集團財務政策和制度、重大投融資支出、集團財 務機構(gòu)設置、人員調(diào)動； 4. 組織領導集團公司日常重大財務管理活動，