【正文】 6 （四）投資板塊 .................................... 77 (五 ) 房地產(chǎn)板塊 ................................... 80 四、如何提高資本運作能力 ............................. 81 （一）樹立資本運作的觀念和激勵機制 ................ 81 （二）建立負責資本運作的組織機構(gòu)，配備相關(guān)的專業(yè)人才 4 ................................................. 82 （三）打造資本運作平臺，豐富資本運作工具和手段 ..... 83 （四）建立風險控制和防范體系 ...................... 84 （五）整合運用社會中介機構(gòu)的力量 .................. 85 5 第一部分 中國鐵路物資總公司財務規(guī)劃 一、中鐵物資總體財務現(xiàn)狀及財務管理狀況 （一）中鐵物資總體財務狀況 中國鐵路物資總公司（以下簡稱“中鐵物資”）在20xx 年正式劃入國資委 管理，成為國資委下屬的大型商貿(mào)企業(yè)之一， 20xx 年以營業(yè)收入 263億元名列中國 500強企業(yè)第 63位。 然而，中鐵物資長期在行政計劃管理體制下，缺乏作為獨立運作的企業(yè)集團應有的戰(zhàn)略管理能力，因此缺乏相應的財務戰(zhàn)略能力和管理能力，財務目標、規(guī)劃，財務管理模式及體系亟待明晰、健全和完善。因此，中鐵物資的財務戰(zhàn)略應該是為了適應公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，在內(nèi)外部有效地配置、使用及管理財務資源，追求符合集團公司價值最大化的一系列目標、規(guī)劃和措施。 （ 1） 本階段中 鐵物資的特點適合采用混合型財務戰(zhàn)略 中鐵物資 20xx年與鐵道部脫鉤使得原有的鐵路市場業(yè)務存在潛在風險，僅僅是大宗鐵路物資供應商的地位受到威脅，迫切需要中鐵物資積極尋求在社會市場上開拓新業(yè)務，要求采取積極擴張的財務戰(zhàn)略； 長期在鐵道部的行政計劃體制下，各業(yè)務板塊之間發(fā)展不均衡，需要一段時間進行業(yè)務重組、提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力。 C) 擴張速度 為實現(xiàn)進軍中國 500強企業(yè)前 50 名的目標，中鐵物資應采用以 3 年內(nèi)年均 17％的速度擴大收入規(guī)模，高于中國企業(yè) 500強第 50 位 ％的年均增長速度。目前物流、房地產(chǎn)作為新組建的業(yè)務調(diào)整不大。 （ 1） 本階段中鐵物資 的特點適合積極擴張型財務戰(zhàn)略 在 20xx年之后，各業(yè)務板塊的業(yè)務重組基本完成，內(nèi)部管理體系建立完善，資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力有所提高，為繼續(xù)采取擴張型財務戰(zhàn)略奠定了良好的基礎(chǔ)。 B) 擴張方式 仍然采取內(nèi)部積累和外部并購兩種方式，在條件成熟的情 況下，并購將成為主要的擴張模式。 第一階段財務目標 （ 1） 經(jīng)營規(guī)模 20xx年主營業(yè)務收入突破 420億元，年均增長率不低于 17％，進入中 國 500 強企業(yè)前 50 位；總資產(chǎn)規(guī)模突破 150 億元，年均增長率為 5％； （ 2） 盈利能力 在保證以上收入實現(xiàn)的前提下， 20xx 年利潤總額突破 億元，銷售利潤率達到 ％； 3年平均增長率為 57％， 3 年平均銷售利潤率達到 ％； 13 （ 3） 凈資產(chǎn)規(guī)模及投資收益能力 在實現(xiàn)上述目標的前提下，實現(xiàn) 20xx年凈資產(chǎn)規(guī)模達到 45億元，凈資產(chǎn)收益率達到 6％； 3年平均凈資產(chǎn)收益率達到 ％； （ 4） 財務風險及經(jīng)營風險 公司整體資產(chǎn)負債率逐年降低， 20xx 年降低到70％；整體的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低， 20xx 年降低到％； （ 5） 主營收入結(jié) 構(gòu) 20xx 年鐵路專供市場的業(yè)務收入比重下降為47％，社會市場的業(yè)務收入比重上升為 53％；商貿(mào)、物流業(yè)務收入比例保持在 97％，是公司的核心業(yè)務。 財務機構(gòu)角色定位的調(diào)整 原來財務機構(gòu)的角色定位是財務數(shù)字驅(qū)動的守護者，較少參與到價值實現(xiàn)與創(chuàng)造的過程中，核心功能是財務會計的記錄、核算與內(nèi)部監(jiān)控； 隨著中鐵物資改制工作的推進及業(yè)務規(guī)模的迅猛 23 擴張，迫切需要財務機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務驅(qū)動 的進取者，核心功能擴展為經(jīng)營服務、監(jiān)控與風險防范以及決策支持等，向全面參與價值實現(xiàn)和創(chuàng)造的終極目標邁進。 （二）機構(gòu)設置與職能劃分 1. 機構(gòu)設置 圖 2：中鐵物資財務機構(gòu)設置圖 中鐵物資 總經(jīng)理財務部總會計師資金管理中心財務部（業(yè)務板塊）集團公司層面財務部（經(jīng)營單位）業(yè)務板塊公司層面總經(jīng)理財務部總會計師資金管理中心（業(yè)務板塊）集團公司層面（經(jīng)營單位）業(yè)務板塊公司 26 從集團公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，中鐵物資的財務機構(gòu)分為兩個層次：總會計師和母公司的財務部、資金管理中心是為集團公司及作為出資人的母公司整體利益服務的；而業(yè)務板塊公司、下屬經(jīng)營單位的財務部門主要是對各層經(jīng)營者提供服務和監(jiān)控的。 （ 2） 業(yè)務經(jīng)營公司的財務機構(gòu) 作為經(jīng)營者財務機構(gòu)的業(yè)務板塊財務部門的目標是：在集團公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架和管理模式下，追求業(yè)務板塊企業(yè)價值最大化，成為各業(yè)務板塊實現(xiàn)其業(yè)務戰(zhàn)略的重要支持部門。 29 B) 財務部 表 9：集團公司財務部職能 財務部 1. 協(xié)助總會計師擬定集團公司的財務戰(zhàn)略及規(guī)劃，以及統(tǒng)一的財務政策、制度； 2. 負責母公司的會計核算及集團公司的合并報表編制； 3. 負責集團公司的稅務籌劃及管理，辦理母公司的涉稅業(yè)務； 4. 負責集團公司的重大資產(chǎn)及對外投資的股權(quán)管理； 5. 協(xié)助總會計師開展全面預算的組織、協(xié)調(diào)工作，集團公司預算的匯總、財務審核以及預算執(zhí)行的控制、差異分析等。但對于資金管理工作繁重的商貿(mào)子 公司，可以根據(jù)需要設立資金部。若是 子公司，則設置財務部；若是分公司，則由業(yè)務板塊公司派駐財務人員。 在調(diào)整 2－ 3 年后，隨著財務管理體系、規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步到位，再將商貿(mào)板塊的財務機構(gòu)從母公司財務機構(gòu)中分離出來，作為商貿(mào)板塊下的職能部門獨立運作。 （二）考慮的關(guān)鍵因素 從產(chǎn)權(quán)角度考慮，對絕對控股、相對控股以及參股的子公司采取不同的集分權(quán)管理模式； 35 從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮，對公司戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性影響的核心業(yè)務板塊，采用集權(quán)管理；對公司戰(zhàn)略不會產(chǎn)生重大影響的非核心業(yè)務板塊采用分權(quán)管理； 考慮到集團對業(yè)務板塊實施的不同的管理控制模式：實施戰(zhàn)略型管控模式的適合采用相對集權(quán)的模式；投資型管理控制模式適合采用相對分權(quán)的模式。只有在第一階段集權(quán)的基礎(chǔ)上，才能比較順利的進入第二階段部分板塊業(yè)務相對分權(quán)的階段。下面主要按照第一種分類闡述中鐵物資未來財務管理體系的重點。預算實施過程則為母公司提供了一個很好的與子公司進行溝通的機會；此外，在溝通基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各業(yè)務板塊之間的預算指標，達到資源的最優(yōu)配置。全面預算要劃分到最小責任中心，在責任中心的人員或多或少地會參與到預算的編制、執(zhí)行過程中。由原來不做費用預算到事前編制費用預算，進而做到比較科學地預測費用；而預算編制的準確與否，就是企業(yè)控制經(jīng)營風險的過程，將原來不可控的風險轉(zhuǎn) 為可控風險，將可控風險降低到最小。 （ 3） 責任中心 責任中心是預算實施的主體，基本結(jié)構(gòu)如下圖，主要職責是： 44 圖 4：全面預算管理的責任體系 按照集團的統(tǒng)一要求編制本責任中心的年度預算； 按照集團審批下達的預算指標分解落實到相關(guān)人員，并組織實施； 對預算執(zhí)行的差異進行分析，提出解決措施； （ 4） 審計監(jiān)督機構(gòu) 集團公司內(nèi)部的審計部門是預算管理的監(jiān)督機構(gòu)，主要職責是： 監(jiān)督、審查預算管理體系、 目標、政策和程序的落實和實施； 中鐵物資職能部門業(yè)務板塊公司職能部門 經(jīng)營單位投資中心費用中心母公司利潤中心費用中心成本中心中鐵物資職能部門業(yè)務板塊公司職能部門 經(jīng)營單位 45 審計已經(jīng)審批下達的預算指標的真實、完整性，以及預算考評數(shù)據(jù)的真實、完整性。在預算實施比較順利， 46 會計信息系統(tǒng)有效運行的前提下，可以用滾動預算的方法編制銷售預算，用零基預算編制成本費用預算。預算的編制過程實際上是母公司與各業(yè)務板塊經(jīng)營者之間就達成預算目標進行充分溝通的過程，是一個自下而上，自上而下的過程。但一般公司在剛推行預算的 2－ 3年內(nèi)，會出現(xiàn)預算執(zhí)行差異大等現(xiàn)象，間接影響到預算 48 的推行?？荚u機制應該遵循公開、公平、公正的原則。 在進行會計信息化建設時，充分考慮到預算實施中財務數(shù)據(jù)處理的重要性。 2. 階段性目標 在第一階段（ 20xx－ 20xx年）：根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求制定合理的資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃，并嘗試尋找其他的融資渠道；根據(jù)集團公司內(nèi)部管理控制模式的要求調(diào)整、加強資金管理職能。主要包括融資目標（或資本結(jié)構(gòu)）、融資方式和渠道、融資質(zhì)量標準及相關(guān)的政策、制度。 從融資渠道來說，傳統(tǒng)的銀行負債性融資仍由資金管理中心和子公司的財務部門負責實施；而對于其他負債性融資和權(quán)益性融資需要資金管理中心配合投資管理部共同合作完成。 2. 階段性目標 第一階段（ 20xx－ 20xx 年）：初步建立資產(chǎn)管理體系，逐步清理以前年度的不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量；通過主輔分離進行資產(chǎn)剝離、轉(zhuǎn)讓，發(fā)揮資產(chǎn)的最大效益； 第二階段（ 20xx－ 20xx 年）：在存量資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高的基礎(chǔ)上，將資產(chǎn)管理的重心轉(zhuǎn)移到為集團重大投資決策提供財務分析，以及投資后資產(chǎn)、股權(quán)的風險效益管理，參與 到價值創(chuàng)造過程中。 從集團公司層面看，資產(chǎn)管理的重點是由母公司制定整體投資規(guī)劃，確定投資領(lǐng)域、方式、財務標準以及資產(chǎn)使用和處置的政策制度，確保投資及資產(chǎn)管理的價值分析符合公司戰(zhàn)略并可行。 （一）兩個階段性目標 第一階段（ 20xx－ 20xx 年）：在業(yè)務重組和機構(gòu)調(diào)整過程中，按照實際工作能力對現(xiàn)有財務人員進行崗位調(diào)整，提拔優(yōu)秀人員到關(guān)鍵核心的管理或技術(shù)崗位，對其他人員通過在崗培訓逐步適合崗位要求；對于新業(yè)務，可以適當招聘德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀財務人員； 第二階段（ 20xx－ 20xx年）：引入競爭機制，在保持隊伍穩(wěn)定的前提下形成財 務人員在集團內(nèi)外部的有序流動，提拔業(yè)務骨干，培養(yǎng)優(yōu)秀人才。 專業(yè)技術(shù)型人才主要是精通會計核算、信息化建設、稅務籌劃等專業(yè)領(lǐng)域的人才，各板塊公司財務部門一般需要此類人才。 60 1. 子公司財務總監(jiān)（或財務總經(jīng)理）派出制 控股子公司的財務總監(jiān)由子公司的董事會委托集團公司財務部提名后正式任命，業(yè)務上受集團公司財務部的指導，工 作業(yè)績由子公司董事會委托集團公司相關(guān)職能部門進行考核，提出評價意見；董事會據(jù)此對財務總監(jiān)進行激勵或約束。 二、資本運作的比較優(yōu)勢 企業(yè)獲取資源謀求發(fā)展主要有兩種途徑，一種是 62 內(nèi)部積累，包括資金積累、內(nèi)部人員培養(yǎng)等； 另一種是外部獲取，這又可以分為資本運作方式和非資本運作方式，資本運作主要包括企業(yè)上市、兼并收購等；非資本運作主要包括銀行融資、外聘人才等。 與此同時，資本運作和其他獲取資源的方式相比也有一些劣勢，例如兼并收購的企業(yè)不易融合；對合資企業(yè)的控制力不強；融資成本較高；公開上市企業(yè)對信息披露和監(jiān)管的要求較嚴等。下面我們將根據(jù)各業(yè)務要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標和目前的資源基礎(chǔ)來分析最合適的資本運作方式及其可達到的效果。為了簡便起見，我們只估計了 20xx 年的數(shù)據(jù)，并以之與 20xx 年比較，但實際上資產(chǎn)的增加是應該隨著銷售收入的擴大在這個時間段內(nèi)持續(xù)進行的，不可能也沒有必要一次性注入資金。由于目前的資產(chǎn)負債率（ %）過高，經(jīng)營風險較大，因此我們建議中鐵物資商貿(mào)業(yè)務上市公司資產(chǎn)負債率的最低要求（ 70%）作為自己的目標，即股本投資需要增加 。這是一個相輔相成但又循序漸進的過程，從各方面都提升企業(yè)的競爭能力，而不僅僅是單純獲得融資。資本運作在這其中都可以發(fā)揮作用。 a) 現(xiàn)金收購方式獲得的控制力最強，但人員包袱較重，各種關(guān)系復雜，運營成本較高； b) 租賃方式一次性付出的資金較少，但長期看來運營費用最高； 70 c) 合資方式控制力較弱，但有利于保持與各路局的聯(lián)系，穩(wěn)定鐵路客戶，同時也不需要付出現(xiàn)金，我們建議采用這種方式。 目前中鐵物資鋼材貿(mào)易總量規(guī)模較大，但利潤率較低，并且對上游鋼材資源缺 乏控制力，我們建議通過資本運作的手段加強這兩個方面。 建立剪切配送中心的主要優(yōu)點有： a) 發(fā)展直接用戶。 考慮到北京地區(qū)的巨大市場需求，可先在北京設立相應的剪切加工中心。 目前國內(nèi)汽車行業(yè)發(fā)展很快，品牌數(shù)量和銷售規(guī)模迅速增長，但仍然受到一定的政策準入限制。 C、煤炭貿(mào)易： 中鐵物資在煤炭貿(mào)易業(yè)務方面的目標是到 20xx 年銷售收入達 45 億元，利潤 億元，成為在國內(nèi)市場上有影響的煤炭貿(mào)易商