【正文】 松緊有時(shí)會(huì)直接影響子公司的積極性。母公司首先應(yīng)做好對(duì)董事監(jiān)事的選派工作，制定詳細(xì)并有操作性的選派標(biāo)準(zhǔn)，派出真正懂得企業(yè)經(jīng)營和管理的董事監(jiān)事。對(duì)CEO的控制無需諱言，因?yàn)镃EO是子公司的經(jīng)營負(fù)責(zé)人。這種信息的溝通可以存在多種途徑。這里一方面是認(rèn)識(shí)上的問題，另一方面也存在管理基礎(chǔ)薄弱的問題。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，除了經(jīng)政府行政命令組建的集團(tuán)之外，最初多是由一項(xiàng)傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)務(wù)起步，在主業(yè)具備一定的實(shí)力后，開始涉足多元化，進(jìn)而發(fā)展出一些相應(yīng)業(yè)務(wù)的子公司。指標(biāo)控制的考核重點(diǎn)會(huì)有較大不同。業(yè)績控制以利潤額為主；權(quán)限控制上，特別是在資本性支出、資產(chǎn)處置、產(chǎn)品研發(fā)方向、合同控制等方面給予一定的自由度，事業(yè)部享有一定額度內(nèi)的自主權(quán)；信息控制方面，事業(yè)部的CEO和財(cái)務(wù)經(jīng)理定期向總部述職，每月向總部計(jì)劃財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表；人事控制方面，事業(yè)部CEO和財(cái)務(wù)經(jīng)理由總部選派任免考核獎(jiǎng)懲，其他高管人員由事業(yè)部CEO提名，總部審批備案。其次在管理過程中，保證基本信息的上下對(duì)稱。考核控制定量指標(biāo)考核子公司的盈利能力：*考核子公司的償債能力*2已償還的到期貸款貸款金額償還率=————————————100%應(yīng)償還的到期貸款款額貸款合同執(zhí)行率=100%貸款償還率反映子公司的償債能力及信譽(yù)，指標(biāo)值應(yīng)為100%。*銷售收入增長率銷售收入增長率反映子公司產(chǎn)品銷售的變動(dòng)情況，反映子公司在競爭中的地位及發(fā)展?jié)摿?。定性指?biāo)由領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)等九項(xiàng)定性指標(biāo)構(gòu)成。（六）員工素質(zhì)狀況員工素質(zhì)狀況是指企業(yè)員工的文化水平、道德水平、技術(shù)技能、員工培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)精神、組織紀(jì)律性、參與企業(yè)管理的積極性及愛崗敬業(yè)精神等的綜合情況。財(cái)務(wù)部門在對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對(duì)財(cái)務(wù)部門的集中控制，相當(dāng)于把握了各子公司的脈搏。在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團(tuán)可以通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證、帳簿、報(bào)表等信息，隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題。在子公司看來，結(jié)算中心就是銀行，借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動(dòng)。*利潤分配。實(shí)行人對(duì)人的考核，一級(jí)考核一級(jí)，把考核的對(duì)象從對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核轉(zhuǎn)到對(duì)經(jīng)營者工作業(yè)績考核上來，把考核重點(diǎn)從結(jié)果的考核轉(zhuǎn)到過程考核上來，做到過程監(jiān)控具體化，激勵(lì)措施多樣化，獎(jiǎng)懲到位。初評(píng)和篩選除了記載候選人的績效表現(xiàn)外，還根據(jù)主觀印象、評(píng)價(jià)等制作“業(yè)績評(píng)估報(bào)告”。當(dāng)管理者休假、生病、出差或出現(xiàn)職務(wù)空缺時(shí)，候選人被指定為臨時(shí)代理。(2)指導(dǎo)制子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會(huì)聘任或解聘。財(cái)務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán)：享有對(duì)子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃制訂的參與權(quán)，財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán)，并承擔(dān)保證財(cái)務(wù)信息真實(shí)可靠等責(zé)任。財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)提高集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制效率的有效途徑是通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制通?？刹扇∪N方式：(1)委派制使候選人與有經(jīng)驗(yàn)的管理者共同工作并使經(jīng)營者對(duì)候選人特別關(guān)注拓展候選人的管理技能。對(duì)子公司經(jīng)營者考核時(shí)，同樣可以通過外部化方式，依據(jù)市場標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。人事控制按照現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求，控股公司作為出資者依法對(duì)全資子公司、控股子公司、參股公司分別享有選擇、委派、推薦、提名管理者的權(quán)利。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級(jí)來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項(xiàng)目要向母公司提出申請(qǐng)。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。母公司每天都將實(shí)際收支情況與預(yù)測相比較，發(fā)現(xiàn)不相符的情況，及時(shí)找出原因，以便采取糾正措施。子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開帳戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。（2）統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。在實(shí)際管理中，母公司通過制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理辦法來實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理。（四）創(chuàng)新能力研發(fā)效率、新產(chǎn)品的研究和開發(fā)能力。定性指標(biāo)定性指標(biāo)是用于評(píng)價(jià)企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營及管理狀況等的多方面非計(jì)量因素，是對(duì)計(jì)量指標(biāo)的綜合補(bǔ)充。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=———————平均應(yīng)收賬款式中：平均應(yīng)收賬款取應(yīng)收賬款的期初、期末平均值，對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部交易形成的應(yīng)收賬款，若屬于集團(tuán)指令性計(jì)劃范疇的，可予以剔除。*成本費(fèi)用利潤率成本費(fèi)用利潤率是反映子公司經(jīng)營者利用資金創(chuàng)造利潤的效率指標(biāo)。同時(shí)，在有實(shí)現(xiàn)可能的企業(yè)，如民營企業(yè)或股份制企業(yè)，應(yīng)該積極探討股權(quán)激勵(lì)的可能性和實(shí)施路徑。這一點(diǎn)是很多企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中的難題，母子公司在這方面經(jīng)常會(huì)陷入互相的博弈，最終往往是母公司決策者“拍腦袋”決定。IT、新材料等領(lǐng)域，已經(jīng)擁有了幾家從事相關(guān)、無關(guān)多元化的子公司。投資中心指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進(jìn)行投資的責(zé)任中心，它要對(duì)成本、利潤和投資收益負(fù)責(zé)；利潤中心指公司內(nèi)部那些既要發(fā)生成本、又能取得收入、還能根據(jù)收入與成本計(jì)算利潤的責(zé)任中心，通常采用利潤預(yù)算進(jìn)行計(jì)劃和控制；費(fèi)用中心是只發(fā)生費(fèi)用而不取得收入的責(zé)任中心，通常指企業(yè)的職能部門；成本中心是只發(fā)生與核算成本而不取得收入的責(zé)任中心，通常指企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)制造部門。具體情況與許多因素有關(guān)：如子公司業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，是傳統(tǒng)行業(yè)還是新興行業(yè)；子公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位，是否是核心企業(yè)；子公司業(yè)務(wù)是核心主業(yè)還是多元化業(yè)務(wù)，是相關(guān)多元化還是無關(guān)多元化業(yè)務(wù)；甚至子公司CEO的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這些都會(huì)影響管理控制的廣度和深度。對(duì)于許多企業(yè)而言，信息控制是十分薄弱的。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實(shí)際運(yùn)行，而是為了了解掌握運(yùn)行的實(shí)際情況，為了及早發(fā)現(xiàn)問題，為了防范風(fēng)險(xiǎn)。這樣的結(jié)果，往往導(dǎo)致董事監(jiān)事形同虛設(shè)的情況出現(xiàn)。母子公司的人事控制，表現(xiàn)在對(duì)兩類人的控制。這種例子在一些資產(chǎn)管理不清最后導(dǎo)致經(jīng)營困境的集團(tuán)企業(yè)的案例中時(shí)有報(bào)道。這些權(quán)限，在一定程度上均反映為一定的授權(quán)額度。定量指標(biāo)主要有：到底采用什么方式才能解決母子公司管理這一難題呢？套用一句俗話，答案恐怕還是采用“綜合治理”。(1)派遣董事。但有一種情況例外，即子公司非全資子公司，母公司持股低于2/3時(shí)，由于子公司股東大會(huì)的特殊決議需要2/3股東行使議決權(quán)，因而母公司就不一定能夠完全實(shí)施其影響。但是，控股公司也應(yīng)逐步理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，進(jìn)行資源重組，將關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)、能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)合理組合，同時(shí)出售和轉(zhuǎn)讓對(duì)控股公司發(fā)展作用不大的企業(yè)，集中資源培育幾個(gè)拳頭產(chǎn)品和知名品牌，以此為核心進(jìn)行多元化經(jīng)營，并實(shí)現(xiàn)管理模式由H型結(jié)構(gòu)向M型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。如果規(guī)模擴(kuò)大局限于專業(yè)化生產(chǎn)方面，U型結(jié)構(gòu)還可以在一定程度上適應(yīng)公司的發(fā)展。以出資額為限負(fù)有限責(zé)任，進(jìn)退自如；(4)M型模式適合于規(guī)模較大，多元化經(jīng)營的控股公司。因此，這種結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。這種結(jié)構(gòu)集權(quán)程度高，控股公司的戰(zhàn)略決策可以在被控股公司中有效地貫徹執(zhí)行，也有利于有效管理和控制，組織效率較高。其中計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。Ｈ型結(jié)構(gòu)是一種多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)。母子公司管理體系西方學(xué)者威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證將公司內(nèi)部管理的組織形態(tài)分為Ｕ型（3）稅收制度，如考慮合理避稅的問題。4．子公司的設(shè)計(jì)原則從經(jīng)營的意義上講，集團(tuán)設(shè)立分公司或子公司都是一種投資活動(dòng)，都是為實(shí)現(xiàn)公司利潤最大化的目標(biāo)服務(wù)。其優(yōu)點(diǎn)在于法定代表人有充分的自主權(quán)，但缺點(diǎn)可能是各企業(yè)追求各自的利益，對(duì)整體利益重視不夠。集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)法定代表人賦予的權(quán)力有：①擁有重大投資權(quán)，投資的決策、執(zhí)行、收益處置及投資結(jié)果均由企業(yè)法定代表人自己負(fù)責(zé)。第三級(jí)是制造部。供、產(chǎn)、銷和人、財(cái)、物的重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在集團(tuán)，而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力。④按地區(qū)分權(quán)。企業(yè)實(shí)行分權(quán)管理大體可采取四種形式：①按產(chǎn)品分權(quán)。根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營方針和長期經(jīng)營計(jì)劃的要求，對(duì)本單位的生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)進(jìn)行全面的經(jīng)營管理；決定集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)、基本方針、長期計(jì)劃和利潤計(jì)劃；③要求各全資子公司和利潤中心按照集團(tuán)公司規(guī)定的開支范圍掌握制造成本、管理成本和銷售成本。⑥子公司向集團(tuán)公司供應(yīng)產(chǎn)品的價(jià)格由雙方協(xié)商確定，一般情況下，按其社會(huì)銷售價(jià)格作一定比例的折扣。②組織實(shí)施母公司決定的具有關(guān)鍵性的基建、技改、資本運(yùn)作和重組項(xiàng)目，并保證按期完成。造成集團(tuán)管理機(jī)制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營活動(dòng)的有效性；有利于整個(gè)集團(tuán)人、財(cái)、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團(tuán)的重點(diǎn)項(xiàng)目；母子公司管理體制的核心問題是集權(quán)與分權(quán)問題，只有解決了這個(gè)問題，才能保證母子公司管理體制的合理化。要建立產(chǎn)權(quán)代表報(bào)告制度。機(jī)構(gòu)的日常工作由母公司的職能部門負(fù)責(zé)。集團(tuán)總部必須建立一些有利于企業(yè)內(nèi)部資源統(tǒng)一配置的職能機(jī)構(gòu)，主要是集團(tuán)公司的計(jì)劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場開拓和協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)及分配。母子公司管理體制母子公司管理體制（也叫集團(tuán)化管理體制）是指建立在公司制基礎(chǔ)上的集團(tuán)母公司對(duì)子公司的管理體制。子公司分為業(yè)務(wù)公司、功能性公司、專業(yè)服務(wù)公司。如IBM、AT＆T都屬這類。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢。以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，集團(tuán)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)。投資對(duì)象多為上市公司，股權(quán)流動(dòng)性高。通過規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的改變，產(chǎn)生稅收、會(huì)計(jì)、證券方面的收益，以提高稅后合并收益；●占有市場，減少競爭。其主要作用是依照法律程序和集團(tuán)章程，組織制定和實(shí)施集團(tuán)的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開展投融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營活動(dòng)；決定集團(tuán)內(nèi)部的重大事項(xiàng)；推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的關(guān)系；編制集團(tuán)的合并會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表；統(tǒng)一管理集團(tuán)的名稱、商標(biāo)、商譽(yù)等無形資產(chǎn)；建立集團(tuán)的市場營銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)等等。（2）法律主體之間的平等關(guān)系。鵬而作為被投資企業(yè)的子公司，應(yīng)當(dāng)切實(shí)維護(hù)出資人的種種合法權(quán)益，出資者收益最大化做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。對(duì)于產(chǎn)業(yè)混合型控股公司而言，企業(yè)是一種以母公司為核心、子公司為主要成員的組織體系，其母公司是一個(gè)具有生產(chǎn)經(jīng)營和資本營運(yùn)、實(shí)施集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)成員企業(yè)等多種功能的公司制企業(yè)?？刂聘嗥髽I(yè)，提高生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，產(chǎn)生企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而帶來的企業(yè)投資和經(jīng)營成本的節(jié)約，獲得較多利潤；●財(cái)務(wù)協(xié)同收益。以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。 戰(zhàn)略型控股公司。采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會(huì)受到整個(gè)公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時(shí)間要耗費(fèi)在主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的處理上，沒有太多時(shí)間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，簡單說母公司高層管理者更多扮演一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色，而不是一個(gè)多業(yè)務(wù)公司老總的角色。對(duì)于未來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價(jià)值，關(guān)鍵成功因素是探索/特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵(lì)理念以行為/具體工作為主。這類公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)表明，集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的一個(gè)重要監(jiān)督手段是財(cái)務(wù)監(jiān)督，使子公司的會(huì)計(jì)成為“老板會(huì)計(jì)”而不是“經(jīng)理會(huì)計(jì)”。機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人由母公司董事長或總經(jīng)理擔(dān)任。有約束才會(huì)有壓力和合力。要改善母公司經(jīng)營管理，使其有效地運(yùn)營和發(fā)揮作用，必須確立合理的管理體制。實(shí)行這種管理體制的優(yōu)點(diǎn)是：容易形成下級(jí)人員一切都聽上級(jí)安排，影響職工責(zé)任感的發(fā)揮；子公司的職權(quán)范圍包括：①執(zhí)行母公司的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，組織實(shí)施目標(biāo)管理和技術(shù)進(jìn)步工作，優(yōu)化投入產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。⑤子公司所需貸款，實(shí)行自貸自還，集團(tuán)公司監(jiān)控貸款規(guī)模，根據(jù)子公司經(jīng)營狀況和償還能力提供擔(dān)保。②對(duì)于各成員企業(yè)的應(yīng)收賬款和產(chǎn)成品庫存實(shí)行合并考核。在這種體制下，母公司的主要權(quán)限是：子公司的主要職權(quán)是：這是一種分散的管理制度，適用于一些特大型企業(yè)，類似事業(yè)部的分廠、分公司等。如在