【正文】 度提高員工滿意度是提高客戶滿意度的支點在這十項基本修煉中，經(jīng)理、主管應(yīng)該特別注意提高員工與客戶的滿意度。這樣，才能夠發(fā)現(xiàn)問題，系統(tǒng)地進行分析，進而利用各種工具把問題徹底解決。第一個問題是為自己進行戰(zhàn)略定位；第二是為客戶定位；第三個問題是為了找到自身的優(yōu)勢。因此，也需要加強關(guān)系因素，使得杠桿這一端下壓。第5講 方略4：基于PONC的管理模型（上）【本講重點】發(fā)現(xiàn)“隱形工廠”PONC—不符合要求的代價PONC管理方法發(fā)現(xiàn)“隱形工廠”什么是“隱形工廠”英國有句格言：“每個人家中的門后都有一個骷髏”，指的就是隱私。揭開“隱形工廠”的面紗圖51反映了一個企業(yè)組織的運營過程：來料接收－中途檢測（檢驗是不增值的）－裝配－焊接－質(zhì)量控制（QC）－發(fā)運。任何產(chǎn)品、服務(wù)或過程只要符合要求就是有質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)或過程。東風(fēng)汽車公司的黨委書記做總結(jié)的時候曾經(jīng)提到過豐田公司，他們的經(jīng)營之道是“把干毛巾擰出8%的水”；而中國企業(yè)都是“濕毛巾”，利潤都被漏掉了。組織面臨的競爭壓力越來越大，原材料在漲價，銷售價格在下降，留給組織的利潤越來越小。企業(yè)大打價格戰(zhàn)的目的是為了清除競爭對手，迅速擴大市場。某企業(yè)的市場部門專門雇傭了一名員工，這名員工的工作就是：每天花半個小時打電話給客戶，處理貨物丟失的問題。圖55 PONC表盤示例一切計算的目的絕不是為了做數(shù)字練習(xí)，而是為了了解當(dāng)前的狀況，引出令人深思的問題。零缺陷管理在處理問題的時候主張第一說事實，第二說數(shù)據(jù)，第三說錢。習(xí)慣于嚴(yán)格按生產(chǎn)流程操作的工人一下變得無所適從。會議開始后，財務(wù)部門、市場部門、生產(chǎn)部門、人事部門等被人們習(xí)慣認(rèn)為是“重要部門”的經(jīng)理們熱烈地發(fā)言達(dá)三個小時。”于是，會議重新開始，又繼續(xù)了一個多小時。員工的質(zhì)量意識是一種職業(yè)素養(yǎng)，是企業(yè)的核心競爭力之一?！九e例】海爾公司在推行零缺陷管理的過程中發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場中經(jīng)常有一些零部件、邊角料被扔掉了，非?？上?。這樣工人就意識到這些東西還是很有價值的。如圖62，通過價值評估，將質(zhì)量改進的成果量化形成財務(wù)報表，圖右最上面的深色部分即為開展質(zhì)量改進活動以來所節(jié)省下來的金錢。因此，建立完善的質(zhì)量改進的組織，對加強質(zhì)量改進過程的管理，有著十分重要的影響。其中，由企業(yè)的高層組成質(zhì)量政策委員會，負(fù)責(zé)整體決策；質(zhì)量先鋒隊是具有特殊技能的基層骨干，是質(zhì)量改進過程中的快速反應(yīng)部隊。質(zhì)量管理團隊必須對每一件事情進行科學(xué)的評估，確定年度目標(biāo)和重點改進措施，通過傳播質(zhì)量文化方法來激發(fā)和落實管理上的變革?！景咐坑幸患移髽I(yè)的高層管理者為了加強日常工作管理，決定學(xué)習(xí)日本企業(yè)，實行晨會制。狗的前面總是有一只假兔子，這樣小狗才能不停地朝著假兔子追。七步改進方法一般說來，質(zhì)量管理越成熟，對某些問題的細(xì)節(jié)的追究就越到位。企業(yè)的高層對此非?？鄲?，懷疑是否員工們的情商有問題，所以又開始對員工進行情商的培訓(xùn)。他們都逐漸意識到：沒有我，就沒有可能讓下工序滿意，所有前端的輸出都是為了滿足我的下工序。圖74 落實關(guān)鍵過程與指標(biāo)【本講小結(jié)】良好的組織是保證改進措施向前推進的基礎(chǔ)。小麻煩積少成多，也會滾成“大雪球”。日本和美國的研發(fā)人員飛到了中國開始檢查問題。原來是工廠當(dāng)初在領(lǐng)導(dǎo)的堅持下使用的一批膠有氣泡，結(jié)果真的出問題了。溝通是消除麻煩的方法如何讓員工把麻煩說出來呢？企業(yè)組織里面有很多基礎(chǔ)作業(yè)單元（創(chuàng)新管理單元），這些單元可能是基于工序，也可能是某個管理部門。這對于大多數(shù)普通工人是有難度的，因此實際上難以執(zhí)行。此外，管理者一定要把質(zhì)量納入他的管理議程，要設(shè)立功績考核的方法和制度，才有可能真正進行質(zhì)量溝通。如果在ECR會議上報告虛假的問題，或者僅解決一些無關(guān)緊要的問題，則是一種資源的浪費。在救火文化主導(dǎo)的組織內(nèi)，大家都將鮮花與榮譽給了救火的英雄，結(jié)果導(dǎo)致人人都搶著當(dāng)英雄，甚至有人自己放火自己救。在問題的發(fā)現(xiàn)與分析過程中，切忌淺嘗輒止，而應(yīng)該抓住實質(zhì)性的東西，即打破雙重標(biāo)準(zhǔn)。他坐在那里喝茶，讓工人們繼續(xù)干活。最后，還需要總結(jié)團隊所取得的成果和經(jīng)驗，并給予必要的贊賞或激勵。圖94 CAT系統(tǒng)的運行結(jié)果。建立正式的CAT系統(tǒng)正式的改進系統(tǒng)的建立建立正式的改進系統(tǒng)，首先是識別、排序和選擇麻煩與問題，指定恰當(dāng)?shù)娜藛T組成CAT團隊，而系統(tǒng)和組織對問題實施雙重監(jiān)督。有一次，他接到前線的統(tǒng)計報告，報告中說盟軍戰(zhàn)士都犧牲了，但不是被德國人打死的，而是在跳傘的時候摔死的。問題拖到越后，他就越能成為大英雄，還可以拿到豐厚的獎金。特別需要打破雙重標(biāo)準(zhǔn)，如果企業(yè)的雙重標(biāo)準(zhǔn)沒有被打破，那么永遠(yuǎn)不可能第一次就把事情做對。質(zhì)量管理是企業(yè)管理的核心問題，它不但在于價值驅(qū)動，還在于對待錯誤的態(tài)度。“夜貓子”團隊的作用是聯(lián)合攻關(guān)解決問題。圖81 ECR系統(tǒng)的信息溝通作用有些企業(yè)采用所謂的“提案制度”，或者總裁意見箱。值得倡導(dǎo)的管理是無威脅的，但是如果企業(yè)存在威脅，那么員工就不愿意暢所欲言。于是，主管告訴他：公司生產(chǎn)的光驅(qū)出現(xiàn)脫落問題，目前正在查找原因。有一年，該企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)光驅(qū)脫落的質(zhì)量問題。在組織內(nèi)部，往往是先有麻煩，而后產(chǎn)生問題。價值評估流程如圖75所示。企業(yè)的管理部門必須在業(yè)績報告與顧客期望之間建立關(guān)聯(lián)，對各項改進措施進行驗證和調(diào)整，重新轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵進程，從而開始新一輪的改進與跟蹤。那些班組長和骨干們驚奇地發(fā)現(xiàn)：我的工作是為了滿足客戶（下工序）的要求，而供應(yīng)商（上工序）必須為我提供符合要求的產(chǎn)品。但是，由于企業(yè)的員工來源有四類：合資前的老員工、新來的大學(xué)生、臨時工和民工，大部分工人根本無法看懂作業(yè)指導(dǎo)書。此外，還需要改善各項關(guān)系，使效率最大化?！咀詸z】請閱您讀相關(guān)資料后，回答相應(yīng)的問題。恰當(dāng)?shù)馁澷p與激勵，可以對員工提高工作績效產(chǎn)生巨大的積極效果。QIT的七項工作任務(wù)對于質(zhì)量管理團隊（QIT）來說，他們面臨著七項工作任務(wù)?！芭K腳貓”組織的結(jié)構(gòu)如圖71所示，分為管理層面、執(zhí)行層面、業(yè)務(wù)層面和支持層面，分別對應(yīng)的組織單元為質(zhì)量政策委員會（QPC）、質(zhì)量管理團隊（QIT）、創(chuàng)新管理單元（UMi）和質(zhì)量先鋒隊（QPT）。因此，有效的解決問題最重要的一點就是：如何從管理的角度來確定狀況，用量化的語言來說明。只有以價值評估來展示出質(zhì)量改進的成果，才能讓全體人員形象直觀地體驗到真正的成果。后來受到質(zhì)量成本的影響，公司決定想辦法解決這個問題，把它變?yōu)榭吹靡姷臇|西。但是，在平常員工們的眼里，這些不過是零部件而已，沒有意識到這些部件的價值。強化員工基于成本的質(zhì)量意識尋找產(chǎn)生PONC的根本原因需要使用很多質(zhì)量管理方面的工具?！彼f完了，全體人員都很吃驚。克勞斯比認(rèn)為：PONC是可以衡量的，最重要的是可以用金錢來衡量。滿載集裝箱的貨船開走了，中方的廠長長出了一口氣，并為自己周到細(xì)致的安排暗暗叫好。圖61 消除PONC的五步法一般人們在遇到問題的時候往往會采取這樣的處理過程：發(fā)生了什么問題？原因是什么？哪個部門、誰負(fù)責(zé)？這種處理方法與零缺陷管理的思維是相悖的。圖54 建立PONC模式的步驟建立PONC表盤PONC表盤能夠讓企業(yè)及時了解當(dāng)前的狀況，知道什么地方產(chǎn)生了浪費，應(yīng)該在什么地方省錢，從而選擇正確的實施方案。為了獲得更多的利潤，企業(yè)高層要注意避免“漏財”，消除PONC。圖53 PONC因素的展開【舉例】一家著名的、符合S＆P標(biāo)準(zhǔn)指數(shù)的機構(gòu)對全球的企業(yè)做了一個統(tǒng)計后發(fā)現(xiàn)：在銷售量不變的情況下，價格每提高1%，整個營運的利潤將增長8%；市場份額每提高1%，整體營運的利潤增加僅為3%。PONC因素展開如圖53，PONC要素展開的結(jié)果令人震驚：很多組織都沒有考慮到PONC，只是考慮了必要的成本和利潤（POC）。在競爭越來越激烈，企業(yè)的利潤率越來越低的情況下，相當(dāng)一部分收益就這樣被漏掉了。PONC是指由于缺乏質(zhì)量而造成的人力、財力、物力以及時間成本的浪費。在當(dāng)前激烈的市場競爭條件下，企業(yè)的利潤率已經(jīng)變得非常低，但是，企業(yè)同時卻在浪費大批的金錢。建立一種可靠的、值得信賴的組織，這是成功的基礎(chǔ)。這就必須要使這一端的綜合因素壓下來，即需要提高速度、降低成本、使S/C增加。圖43 零缺陷運行系統(tǒng)的過程模式因此，試圖采用責(zé)罰和強迫的方式管理員工，以此讓他們?nèi)M足客戶的需要，是本末倒置的行為。經(jīng)理、主管要識別客戶，確定客戶的要求，制定預(yù)防的過程，堅持零缺陷的態(tài)度，要精確地計算不符合要求所付出的的代價，即所謂的成本。因此，一定要給出明確的要求，這是經(jīng)理、主管需要做的第一件事。但是，在現(xiàn)實中很少有人能夠完全做到。質(zhì)量管理的效益將最終體現(xiàn)在財務(wù)報表之上。圖36 設(shè)定改進目標(biāo)督導(dǎo)戰(zhàn)略計劃的實施通過前面一系列的步驟之后，還需要加強對戰(zhàn)略計劃實施過程的督導(dǎo)。第三層次通過第三層次的分解，如圖35,我們可以看出：市場的份額、單位成本的降低，決定了財務(wù)表現(xiàn)；客戶審核記錄、減價、準(zhǔn)時交貨、客戶投訴率等客戶表現(xiàn)決定了財務(wù)的表現(xiàn)。第一層次對損益表中成本進行分離后，我們可以發(fā)現(xiàn)：成本包括材料成本、人工成本、間接費用與質(zhì)量成本以及經(jīng)營費用等。如圖33所示，企業(yè)確定了使命和愿景后，制定豐富的質(zhì)量政策，進一步制定各個戰(zhàn)略目標(biāo)，確定衡量的基準(zhǔn)，最終實現(xiàn)目標(biāo)。在同質(zhì)化競爭的年代，企業(yè)的利潤來源越來越干涸，就更需要根據(jù)市場的差異化，選擇恰如其分的質(zhì)量戰(zhàn)略。圖31 價值驅(qū)動質(zhì)量經(jīng)營模式在零缺陷管理中的位置制定質(zhì)量戰(zhàn)略與政策質(zhì)量戰(zhàn)略的制定：市場的差異化與質(zhì)量的匹配戰(zhàn)略就是對發(fā)展路線的取舍與選擇。策劃認(rèn)為自己拍的片子質(zhì)量很好，為什么客戶不滿意？他忽略了最重要的問題，質(zhì)量是符合要求，符合客戶要求的產(chǎn)品才是真正的好產(chǎn)品，而不是符合他自己的看法或者別人的看法。指數(shù)只是把不符合項用相關(guān)數(shù)據(jù)來進行軟處理的方法。:什么是工作標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷，而不是“差不多就好”。零缺陷管理的四項基本原則分別如下：：什么是質(zhì)量質(zhì)量不是好，而是符合要求，這是首要原則。在實施零缺陷的過程中，決策者應(yīng)該具備這樣的意識：要對思想注射專門的“疫苗”，從而防范問題發(fā)生。圖25 反思的過程領(lǐng)導(dǎo)法則與實施變革領(lǐng)導(dǎo)法則組織的變革需要仰仗領(lǐng)導(dǎo)法則，公司領(lǐng)導(dǎo)層的知識水平與個人能力決定了組織變革的最終結(jié)果?！比绻沁@家公司的質(zhì)量主管，您將如何吐出您口中的珍珠來應(yīng)對其他部門的責(zé)難？組織變革與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織變革從報表來、到報表去的流程，是管理工作的有效方法。在文化變革中，公司應(yīng)該提供持續(xù)的保證，設(shè)法讓質(zhì)量像財務(wù)那樣成為永恒的組織要素，而不是讓某一個部門或委員為質(zhì)量管理負(fù)責(zé)?？藙谒贡鹊牧闳毕莨芾碚軐W(xué)作為現(xiàn)代質(zhì)量管理理論和實踐而備受推崇。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)重視質(zhì)量政策，為文化變革提供包括人力、財力、物力、工具和方法在內(nèi)的必要資源。有人認(rèn)為，提倡質(zhì)量文化是一種口號，沒有實際的執(zhí)行措施。這樣一來，很多問題就如泥牛入海，被隱藏起來，而實際上漏洞依然存在，以后遇到類似情況依然有可能再出問題。企業(yè)文化要注重質(zhì)量，質(zhì)量文化的核心就是對待錯誤和缺陷的態(tài)度。解決問題常常斬草除根，不留后患。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入誤區(qū)。如圖14所示，質(zhì)量管理就是開車，首先控制系統(tǒng)必須是好的。檢驗是在過程結(jié)束后把不符合要求的挑選出來，而不是促進改進。沒有客戶，組織就沒有存在的意義。零缺陷管理要求第一次就把事情做正確。實際上，組織中的每個部件都可能是最優(yōu)秀的，但組合起來未必是最優(yōu)秀的。這一時期相應(yīng)的經(jīng)典著作主要有《質(zhì)量無淚》（1984年）和《質(zhì)量再免費》（1996年）。在這一時期，公司為質(zhì)量所付出的成本非常高昂，即浪費很嚴(yán)重。從零缺陷到零缺陷管理如圖12所示，隨著質(zhì)量管理核心思想的產(chǎn)生和發(fā)展，零缺陷逐漸從概念完善為科學(xué)體系。這樣，零缺陷的概念逐步得到了認(rèn)可和推廣，美國在1988年設(shè)立了克勞斯比質(zhì)量獎，1992年設(shè)立的歐洲質(zhì)量獎的核心框架體制亦是克勞斯比質(zhì)量獎?？藙谒贡纫庾R到：事情需要第一次就做對，決不允許有錯誤，避免個人與機構(gòu)之間的雙重標(biāo)準(zhǔn)。后來，克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔(dān)任項目經(jīng)理。因此，客戶化的思維方式是現(xiàn)代管理的核心。這一觀點正是后來的克勞斯比質(zhì)量原則之一。它要求生產(chǎn)工作者從一開始就本著嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度把工作做得準(zhǔn)確無誤，在生產(chǎn)中從產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與消耗、交貨期等方面的要求進行合理安排，而不是依靠事后的檢驗來糾正。零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性來進行經(jīng)營管理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺點，并向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)而奮斗。他把源于醫(yī)學(xué)的概念引入到了制造業(yè)：檢驗并不能產(chǎn)生質(zhì)量，只有預(yù)防才能產(chǎn)生質(zhì)量。只有為顧客提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，顧客才會有長久的信任，保持對產(chǎn)品的忠誠。這是“零缺陷”工作標(biāo)準(zhǔn)的重要意義。只有應(yīng)用客戶化的思維，了解客戶的需要，才能夠讓客戶回頭。出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是，大家逐漸接受了“人非圣賢，孰能無錯”的思想。1963年，美國國防部開始將克勞斯彼得零缺陷概念全部推廣到GE、波音，以及日本的NEC等公司。請您根據(jù)本課程的知識，分析上述荒謬現(xiàn)象出現(xiàn)的原因？正確的做法是什么？請您簡單闡述您的觀點。處于不確定期的公司相當(dāng)于病人處于昏迷狀態(tài)。為此，公司必須進一步強化質(zhì)量管理措施。公司應(yīng)該把質(zhì)量管理當(dāng)作一個完整的概念來對待，而不能將其割裂開來。零缺陷管理思想體系可以總結(jié)為：一個中心、兩個基本點和三個需要：一個中心指的是零缺陷管理。任何一個組織首先要承擔(dān)的是客戶。預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗不能產(chǎn)生質(zhì)量。因此，第一次就把事情做對，三個因素缺一不可。零缺陷管理不僅是自下而上的驅(qū)動，最重要的是首先要自上而下的推動。而芭蕾舞型的管理人員則比較專注地向著既定的目標(biāo)邁進，很少受到意外的干擾。如圖22所示，領(lǐng)導(dǎo)變革、組織變革和系統(tǒng)改進等都是建立在質(zhì)量文化的基礎(chǔ)之上的。一旦出現(xiàn)了問題，大家會本能地推脫責(zé)任，甚至把錯誤隱瞞起來，大事化小，小事化了?！咀詸z