【正文】 度提高員工滿意度是提高客戶滿意度的支點(diǎn)在這十項(xiàng)基本修煉中，經(jīng)理、主管應(yīng)該特別注意提高員工與客戶的滿意度。這樣，才能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，系統(tǒng)地進(jìn)行分析，進(jìn)而利用各種工具把問(wèn)題徹底解決。第一個(gè)問(wèn)題是為自己進(jìn)行戰(zhàn)略定位；第二是為客戶定位；第三個(gè)問(wèn)題是為了找到自身的優(yōu)勢(shì)。因此，也需要加強(qiáng)關(guān)系因素，使得杠桿這一端下壓。第5講 方略4：基于PONC的管理模型（上）【本講重點(diǎn)】發(fā)現(xiàn)“隱形工廠”P(pán)ONC—不符合要求的代價(jià)PONC管理方法發(fā)現(xiàn)“隱形工廠”什么是“隱形工廠”英國(guó)有句格言：“每個(gè)人家中的門(mén)后都有一個(gè)骷髏”，指的就是隱私。揭開(kāi)“隱形工廠”的面紗圖51反映了一個(gè)企業(yè)組織的運(yùn)營(yíng)過(guò)程：來(lái)料接收－中途檢測(cè)（檢驗(yàn)是不增值的）－裝配－焊接－質(zhì)量控制（QC）－發(fā)運(yùn)。任何產(chǎn)品、服務(wù)或過(guò)程只要符合要求就是有質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)或過(guò)程。東風(fēng)汽車(chē)公司的黨委書(shū)記做總結(jié)的時(shí)候曾經(jīng)提到過(guò)豐田公司，他們的經(jīng)營(yíng)之道是“把干毛巾擰出8%的水”；而中國(guó)企業(yè)都是“濕毛巾”，利潤(rùn)都被漏掉了。組織面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大，原材料在漲價(jià)，銷(xiāo)售價(jià)格在下降，留給組織的利潤(rùn)越來(lái)越小。企業(yè)大打價(jià)格戰(zhàn)的目的是為了清除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)。某企業(yè)的市場(chǎng)部門(mén)專(zhuān)門(mén)雇傭了一名員工，這名員工的工作就是：每天花半個(gè)小時(shí)打電話給客戶，處理貨物丟失的問(wèn)題。圖55 PONC表盤(pán)示例一切計(jì)算的目的絕不是為了做數(shù)字練習(xí)，而是為了了解當(dāng)前的狀況，引出令人深思的問(wèn)題。零缺陷管理在處理問(wèn)題的時(shí)候主張第一說(shuō)事實(shí)，第二說(shuō)數(shù)據(jù)，第三說(shuō)錢(qián)。習(xí)慣于嚴(yán)格按生產(chǎn)流程操作的工人一下變得無(wú)所適從。會(huì)議開(kāi)始后，財(cái)務(wù)部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、人事部門(mén)等被人們習(xí)慣認(rèn)為是“重要部門(mén)”的經(jīng)理們熱烈地發(fā)言達(dá)三個(gè)小時(shí)?！庇谑牵瑫?huì)議重新開(kāi)始，又繼續(xù)了一個(gè)多小時(shí)。員工的質(zhì)量意識(shí)是一種職業(yè)素養(yǎng)，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一?！九e例】海爾公司在推行零缺陷管理的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場(chǎng)中經(jīng)常有一些零部件、邊角料被扔掉了，非常可惜。這樣工人就意識(shí)到這些東西還是很有價(jià)值的。如圖62，通過(guò)價(jià)值評(píng)估，將質(zhì)量改進(jìn)的成果量化形成財(cái)務(wù)報(bào)表，圖右最上面的深色部分即為開(kāi)展質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)以來(lái)所節(jié)省下來(lái)的金錢(qián)。因此，建立完善的質(zhì)量改進(jìn)的組織，對(duì)加強(qiáng)質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程的管理，有著十分重要的影響。其中，由企業(yè)的高層組成質(zhì)量政策委員會(huì)，負(fù)責(zé)整體決策；質(zhì)量先鋒隊(duì)是具有特殊技能的基層骨干，是質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程中的快速反應(yīng)部隊(duì)。質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)必須對(duì)每一件事情進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，確定年度目標(biāo)和重點(diǎn)改進(jìn)措施，通過(guò)傳播質(zhì)量文化方法來(lái)激發(fā)和落實(shí)管理上的變革?！景咐坑幸患移髽I(yè)的高層管理者為了加強(qiáng)日常工作管理，決定學(xué)習(xí)日本企業(yè)，實(shí)行晨會(huì)制。狗的前面總是有一只假兔子，這樣小狗才能不停地朝著假兔子追。七步改進(jìn)方法一般說(shuō)來(lái)，質(zhì)量管理越成熟，對(duì)某些問(wèn)題的細(xì)節(jié)的追究就越到位。企業(yè)的高層對(duì)此非常苦惱，懷疑是否員工們的情商有問(wèn)題，所以又開(kāi)始對(duì)員工進(jìn)行情商的培訓(xùn)。他們都逐漸意識(shí)到：沒(méi)有我，就沒(méi)有可能讓下工序滿意，所有前端的輸出都是為了滿足我的下工序。圖74 落實(shí)關(guān)鍵過(guò)程與指標(biāo)【本講小結(jié)】良好的組織是保證改進(jìn)措施向前推進(jìn)的基礎(chǔ)。小麻煩積少成多，也會(huì)滾成“大雪球”。日本和美國(guó)的研發(fā)人員飛到了中國(guó)開(kāi)始檢查問(wèn)題。原來(lái)是工廠當(dāng)初在領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)持下使用的一批膠有氣泡，結(jié)果真的出問(wèn)題了。溝通是消除麻煩的方法如何讓員工把麻煩說(shuō)出來(lái)呢？企業(yè)組織里面有很多基礎(chǔ)作業(yè)單元（創(chuàng)新管理單元），這些單元可能是基于工序，也可能是某個(gè)管理部門(mén)。這對(duì)于大多數(shù)普通工人是有難度的，因此實(shí)際上難以執(zhí)行。此外，管理者一定要把質(zhì)量納入他的管理議程，要設(shè)立功績(jī)考核的方法和制度，才有可能真正進(jìn)行質(zhì)量溝通。如果在ECR會(huì)議上報(bào)告虛假的問(wèn)題，或者僅解決一些無(wú)關(guān)緊要的問(wèn)題，則是一種資源的浪費(fèi)。在救火文化主導(dǎo)的組織內(nèi)，大家都將鮮花與榮譽(yù)給了救火的英雄，結(jié)果導(dǎo)致人人都搶著當(dāng)英雄，甚至有人自己放火自己救。在問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)與分析過(guò)程中，切忌淺嘗輒止，而應(yīng)該抓住實(shí)質(zhì)性的東西，即打破雙重標(biāo)準(zhǔn)。他坐在那里喝茶，讓工人們繼續(xù)干活。最后，還需要總結(jié)團(tuán)隊(duì)所取得的成果和經(jīng)驗(yàn)，并給予必要的贊賞或激勵(lì)。圖94 CAT系統(tǒng)的運(yùn)行結(jié)果。建立正式的CAT系統(tǒng)正式的改進(jìn)系統(tǒng)的建立建立正式的改進(jìn)系統(tǒng)，首先是識(shí)別、排序和選擇麻煩與問(wèn)題，指定恰當(dāng)?shù)娜藛T組成CAT團(tuán)隊(duì)，而系統(tǒng)和組織對(duì)問(wèn)題實(shí)施雙重監(jiān)督。有一次，他接到前線的統(tǒng)計(jì)報(bào)告，報(bào)告中說(shuō)盟軍戰(zhàn)士都犧牲了，但不是被德國(guó)人打死的，而是在跳傘的時(shí)候摔死的。問(wèn)題拖到越后，他就越能成為大英雄，還可以拿到豐厚的獎(jiǎng)金。特別需要打破雙重標(biāo)準(zhǔn)，如果企業(yè)的雙重標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有被打破，那么永遠(yuǎn)不可能第一次就把事情做對(duì)。質(zhì)量管理是企業(yè)管理的核心問(wèn)題，它不但在于價(jià)值驅(qū)動(dòng)，還在于對(duì)待錯(cuò)誤的態(tài)度?！耙关堊印眻F(tuán)隊(duì)的作用是聯(lián)合攻關(guān)解決問(wèn)題。圖81 ECR系統(tǒng)的信息溝通作用有些企業(yè)采用所謂的“提案制度”，或者總裁意見(jiàn)箱。值得倡導(dǎo)的管理是無(wú)威脅的，但是如果企業(yè)存在威脅，那么員工就不愿意暢所欲言。于是，主管告訴他：公司生產(chǎn)的光驅(qū)出現(xiàn)脫落問(wèn)題，目前正在查找原因。有一年，該企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)光驅(qū)脫落的質(zhì)量問(wèn)題。在組織內(nèi)部，往往是先有麻煩，而后產(chǎn)生問(wèn)題。價(jià)值評(píng)估流程如圖75所示。企業(yè)的管理部門(mén)必須在業(yè)績(jī)報(bào)告與顧客期望之間建立關(guān)聯(lián)，對(duì)各項(xiàng)改進(jìn)措施進(jìn)行驗(yàn)證和調(diào)整，重新轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵進(jìn)程，從而開(kāi)始新一輪的改進(jìn)與跟蹤。那些班組長(zhǎng)和骨干們驚奇地發(fā)現(xiàn)：我的工作是為了滿足客戶（下工序）的要求，而供應(yīng)商（上工序）必須為我提供符合要求的產(chǎn)品。但是，由于企業(yè)的員工來(lái)源有四類(lèi)：合資前的老員工、新來(lái)的大學(xué)生、臨時(shí)工和民工，大部分工人根本無(wú)法看懂作業(yè)指導(dǎo)書(shū)。此外，還需要改善各項(xiàng)關(guān)系，使效率最大化。【自檢】請(qǐng)閱您讀相關(guān)資料后，回答相應(yīng)的問(wèn)題。恰當(dāng)?shù)馁澷p與激勵(lì)，可以對(duì)員工提高工作績(jī)效產(chǎn)生巨大的積極效果。QIT的七項(xiàng)工作任務(wù)對(duì)于質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)（QIT）來(lái)說(shuō)，他們面臨著七項(xiàng)工作任務(wù)。“臟腳貓”組織的結(jié)構(gòu)如圖71所示，分為管理層面、執(zhí)行層面、業(yè)務(wù)層面和支持層面，分別對(duì)應(yīng)的組織單元為質(zhì)量政策委員會(huì)（QPC）、質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)（QIT）、創(chuàng)新管理單元（UMi）和質(zhì)量先鋒隊(duì)（QPT）。因此，有效的解決問(wèn)題最重要的一點(diǎn)就是：如何從管理的角度來(lái)確定狀況，用量化的語(yǔ)言來(lái)說(shuō)明。只有以?xún)r(jià)值評(píng)估來(lái)展示出質(zhì)量改進(jìn)的成果，才能讓全體人員形象直觀地體驗(yàn)到真正的成果。后來(lái)受到質(zhì)量成本的影響，公司決定想辦法解決這個(gè)問(wèn)題，把它變?yōu)榭吹靡?jiàn)的東西。但是，在平常員工們的眼里，這些不過(guò)是零部件而已，沒(méi)有意識(shí)到這些部件的價(jià)值。強(qiáng)化員工基于成本的質(zhì)量意識(shí)尋找產(chǎn)生PONC的根本原因需要使用很多質(zhì)量管理方面的工具。”他說(shuō)完了，全體人員都很吃驚?？藙谒贡日J(rèn)為：PONC是可以衡量的，最重要的是可以用金錢(qián)來(lái)衡量。滿載集裝箱的貨船開(kāi)走了，中方的廠長(zhǎng)長(zhǎng)出了一口氣，并為自己周到細(xì)致的安排暗暗叫好。圖61 消除PONC的五步法一般人們?cè)谟龅絾?wèn)題的時(shí)候往往會(huì)采取這樣的處理過(guò)程：發(fā)生了什么問(wèn)題？原因是什么？哪個(gè)部門(mén)、誰(shuí)負(fù)責(zé)？這種處理方法與零缺陷管理的思維是相悖的。圖54 建立PONC模式的步驟建立PONC表盤(pán)PONC表盤(pán)能夠讓企業(yè)及時(shí)了解當(dāng)前的狀況，知道什么地方產(chǎn)生了浪費(fèi)，應(yīng)該在什么地方省錢(qián)，從而選擇正確的實(shí)施方案。為了獲得更多的利潤(rùn)，企業(yè)高層要注意避免“漏財(cái)”，消除PONC。圖53 PONC因素的展開(kāi)【舉例】一家著名的、符合S＆P標(biāo)準(zhǔn)指數(shù)的機(jī)構(gòu)對(duì)全球的企業(yè)做了一個(gè)統(tǒng)計(jì)后發(fā)現(xiàn)：在銷(xiāo)售量不變的情況下，價(jià)格每提高1%，整個(gè)營(yíng)運(yùn)的利潤(rùn)將增長(zhǎng)8%；市場(chǎng)份額每提高1%，整體營(yíng)運(yùn)的利潤(rùn)增加僅為3%。PONC因素展開(kāi)如圖53，PONC要素展開(kāi)的結(jié)果令人震驚：很多組織都沒(méi)有考慮到PONC，只是考慮了必要的成本和利潤(rùn)（POC）。在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)的利潤(rùn)率越來(lái)越低的情況下，相當(dāng)一部分收益就這樣被漏掉了。PONC是指由于缺乏質(zhì)量而造成的人力、財(cái)力、物力以及時(shí)間成本的浪費(fèi)。在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)的利潤(rùn)率已經(jīng)變得非常低，但是，企業(yè)同時(shí)卻在浪費(fèi)大批的金錢(qián)。建立一種可靠的、值得信賴(lài)的組織，這是成功的基礎(chǔ)。這就必須要使這一端的綜合因素壓下來(lái)，即需要提高速度、降低成本、使S/C增加。圖43 零缺陷運(yùn)行系統(tǒng)的過(guò)程模式因此，試圖采用責(zé)罰和強(qiáng)迫的方式管理員工，以此讓他們?nèi)M足客戶的需要，是本末倒置的行為。經(jīng)理、主管要識(shí)別客戶，確定客戶的要求，制定預(yù)防的過(guò)程，堅(jiān)持零缺陷的態(tài)度，要精確地計(jì)算不符合要求所付出的的代價(jià)，即所謂的成本。因此，一定要給出明確的要求，這是經(jīng)理、主管需要做的第一件事。但是，在現(xiàn)實(shí)中很少有人能夠完全做到。質(zhì)量管理的效益將最終體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表之上。圖36 設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)督導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施通過(guò)前面一系列的步驟之后，還需要加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施過(guò)程的督導(dǎo)。第三層次通過(guò)第三層次的分解，如圖35,我們可以看出：市場(chǎng)的份額、單位成本的降低，決定了財(cái)務(wù)表現(xiàn)；客戶審核記錄、減價(jià)、準(zhǔn)時(shí)交貨、客戶投訴率等客戶表現(xiàn)決定了財(cái)務(wù)的表現(xiàn)。第一層次對(duì)損益表中成本進(jìn)行分離后，我們可以發(fā)現(xiàn)：成本包括材料成本、人工成本、間接費(fèi)用與質(zhì)量成本以及經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等。如圖33所示，企業(yè)確定了使命和愿景后，制定豐富的質(zhì)量政策，進(jìn)一步制定各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定衡量的基準(zhǔn)，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的年代，企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源越來(lái)越干涸，就更需要根據(jù)市場(chǎng)的差異化，選擇恰如其分的質(zhì)量戰(zhàn)略。圖31 價(jià)值驅(qū)動(dòng)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)模式在零缺陷管理中的位置制定質(zhì)量戰(zhàn)略與政策質(zhì)量戰(zhàn)略的制定：市場(chǎng)的差異化與質(zhì)量的匹配戰(zhàn)略就是對(duì)發(fā)展路線的取舍與選擇。策劃認(rèn)為自己拍的片子質(zhì)量很好，為什么客戶不滿意？他忽略了最重要的問(wèn)題，質(zhì)量是符合要求，符合客戶要求的產(chǎn)品才是真正的好產(chǎn)品，而不是符合他自己的看法或者別人的看法。指數(shù)只是把不符合項(xiàng)用相關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行軟處理的方法。:什么是工作標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷，而不是“差不多就好”。零缺陷管理的四項(xiàng)基本原則分別如下：：什么是質(zhì)量質(zhì)量不是好，而是符合要求，這是首要原則。在實(shí)施零缺陷的過(guò)程中，決策者應(yīng)該具備這樣的意識(shí)：要對(duì)思想注射專(zhuān)門(mén)的“疫苗”，從而防范問(wèn)題發(fā)生。圖25 反思的過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)法則與實(shí)施變革領(lǐng)導(dǎo)法則組織的變革需要仰仗領(lǐng)導(dǎo)法則，公司領(lǐng)導(dǎo)層的知識(shí)水平與個(gè)人能力決定了組織變革的最終結(jié)果?！比绻沁@家公司的質(zhì)量主管，您將如何吐出您口中的珍珠來(lái)應(yīng)對(duì)其他部門(mén)的責(zé)難？組織變革與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織變革從報(bào)表來(lái)、到報(bào)表去的流程，是管理工作的有效方法。在文化變革中，公司應(yīng)該提供持續(xù)的保證，設(shè)法讓質(zhì)量像財(cái)務(wù)那樣成為永恒的組織要素，而不是讓某一個(gè)部門(mén)或委員為質(zhì)量管理負(fù)責(zé)。克勞斯比的零缺陷管理哲學(xué)作為現(xiàn)代質(zhì)量管理理論和實(shí)踐而備受推崇。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)重視質(zhì)量政策，為文化變革提供包括人力、財(cái)力、物力、工具和方法在內(nèi)的必要資源。有人認(rèn)為，提倡質(zhì)量文化是一種口號(hào)，沒(méi)有實(shí)際的執(zhí)行措施。這樣一來(lái)，很多問(wèn)題就如泥牛入海，被隱藏起來(lái)，而實(shí)際上漏洞依然存在，以后遇到類(lèi)似情況依然有可能再出問(wèn)題。企業(yè)文化要注重質(zhì)量，質(zhì)量文化的核心就是對(duì)待錯(cuò)誤和缺陷的態(tài)度。解決問(wèn)題常常斬草除根，不留后患。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入誤區(qū)。如圖14所示，質(zhì)量管理就是開(kāi)車(chē)，首先控制系統(tǒng)必須是好的。檢驗(yàn)是在過(guò)程結(jié)束后把不符合要求的挑選出來(lái)，而不是促進(jìn)改進(jìn)。沒(méi)有客戶，組織就沒(méi)有存在的意義。零缺陷管理要求第一次就把事情做正確。實(shí)際上，組織中的每個(gè)部件都可能是最優(yōu)秀的，但組合起來(lái)未必是最優(yōu)秀的。這一時(shí)期相應(yīng)的經(jīng)典著作主要有《質(zhì)量無(wú)淚》（1984年）和《質(zhì)量再免費(fèi)》（1996年）。在這一時(shí)期，公司為質(zhì)量所付出的成本非常高昂，即浪費(fèi)很?chē)?yán)重。從零缺陷到零缺陷管理如圖12所示，隨著質(zhì)量管理核心思想的產(chǎn)生和發(fā)展，零缺陷逐漸從概念完善為科學(xué)體系。這樣，零缺陷的概念逐步得到了認(rèn)可和推廣，美國(guó)在1988年設(shè)立了克勞斯比質(zhì)量獎(jiǎng)，1992年設(shè)立的歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)的核心框架體制亦是克勞斯比質(zhì)量獎(jiǎng)?？藙谒贡纫庾R(shí)到：事情需要第一次就做對(duì)，決不允許有錯(cuò)誤，避免個(gè)人與機(jī)構(gòu)之間的雙重標(biāo)準(zhǔn)。后來(lái)，克勞斯比先生來(lái)到了著名的馬丁公司擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。因此，客戶化的思維方式是現(xiàn)代管理的核心。這一觀點(diǎn)正是后來(lái)的克勞斯比質(zhì)量原則之一。它要求生產(chǎn)工作者從一開(kāi)始就本著嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度把工作做得準(zhǔn)確無(wú)誤，在生產(chǎn)中從產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與消耗、交貨期等方面的要求進(jìn)行合理安排，而不是依靠事后的檢驗(yàn)來(lái)糾正。零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒(méi)有缺點(diǎn)，并向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)而奮斗。他把源于醫(yī)學(xué)的概念引入到了制造業(yè)：檢驗(yàn)并不能產(chǎn)生質(zhì)量，只有預(yù)防才能產(chǎn)生質(zhì)量。只有為顧客提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，顧客才會(huì)有長(zhǎng)久的信任，保持對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)。這是“零缺陷”工作標(biāo)準(zhǔn)的重要意義。只有應(yīng)用客戶化的思維，了解客戶的需要，才能夠讓客戶回頭。出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是，大家逐漸接受了“人非圣賢，孰能無(wú)錯(cuò)”的思想。1963年，美國(guó)國(guó)防部開(kāi)始將克勞斯彼得零缺陷概念全部推廣到GE、波音，以及日本的NEC等公司。請(qǐng)您根據(jù)本課程的知識(shí)，分析上述荒謬現(xiàn)象出現(xiàn)的原因？正確的做法是什么？請(qǐng)您簡(jiǎn)單闡述您的觀點(diǎn)。處于不確定期的公司相當(dāng)于病人處于昏迷狀態(tài)。為此，公司必須進(jìn)一步強(qiáng)化質(zhì)量管理措施。公司應(yīng)該把質(zhì)量管理當(dāng)作一個(gè)完整的概念來(lái)對(duì)待，而不能將其割裂開(kāi)來(lái)。零缺陷管理思想體系可以總結(jié)為：一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)和三個(gè)需要：一個(gè)中心指的是零缺陷管理。任何一個(gè)組織首先要承擔(dān)的是客戶。預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗(yàn)不能產(chǎn)生質(zhì)量。因此，第一次就把事情做對(duì)，三個(gè)因素缺一不可。零缺陷管理不僅是自下而上的驅(qū)動(dòng)，最重要的是首先要自上而下的推動(dòng)。而芭蕾舞型的管理人員則比較專(zhuān)注地向著既定的目標(biāo)邁進(jìn)，很少受到意外的干擾。如圖22所示，領(lǐng)導(dǎo)變革、組織變革和系統(tǒng)改進(jìn)等都是建立在質(zhì)量文化的基礎(chǔ)之上的。一旦出現(xiàn)了問(wèn)題，大家會(huì)本能地推脫責(zé)任，甚至把錯(cuò)誤隱瞞起來(lái)，大事化小，小事化了?！咀詸z