【正文】 很吃驚的發(fā)現(xiàn)芬蘭人很聰明，工作把事情分兩類，一部分是人做的事情，一部分是不是人做的事情。 精益生產(chǎn)入門下面又包括精益生產(chǎn)概論、制造質(zhì)量、精益管理、標(biāo)準(zhǔn)化工作等具體內(nèi)容。 培訓(xùn)課程體系的建立與培訓(xùn)需求按照這個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，培訓(xùn)課程的基本分類就按照發(fā)揮重要作用的模塊單獨(dú)劃分。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行劃分，每個(gè)模塊都可以成為一門培訓(xùn)課程，這樣就可以搭建起企業(yè)的培訓(xùn)課程體系。公司的銷售部門就幾個(gè)人，負(fù)責(zé)銷售公司產(chǎn)品。 u 或者填寫問卷的員工會(huì)填對(duì)自己最有好處的課程，比如MBA、EMBA等昂貴的課。填寫者有負(fù)擔(dān) 198。如此就行成了惡性循環(huán)。然后根據(jù)能力模型評(píng)估人員的能力差距，第三步就是培訓(xùn)負(fù)責(zé)人收集分析這些人員的能力差距，然后選擇相應(yīng)的課程。 優(yōu)點(diǎn)：參與度高、精確度高。但是要把崗位說明書做到專業(yè)性和全面性，還需要各部門花費(fèi)很大力氣去做。人數(shù)越多，工作量越大。 第一，可操作性差； 【案例】結(jié)果花了三個(gè)多月時(shí)間，公司給咨詢機(jī)構(gòu)的費(fèi)用達(dá)到100多萬，換到的是一本很厚的報(bào)表，報(bào)告還是彩色封面，里面有很多曲線餅圖和采訪數(shù)字的處理結(jié)果。 靜態(tài)與動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求管理（一）動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求是指某位員工到了指定崗位后，其現(xiàn)有能力與崗位要求以及員工的個(gè)人發(fā)展需求之間的差距所對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程。3是專業(yè)級(jí)：非常了解，能在復(fù)雜的情況下運(yùn)用，同時(shí)能對(duì)新員工進(jìn)行輔導(dǎo)。還有市場(chǎng)策略課程、銷售技巧課程等。 為了加深對(duì)這兩個(gè)概念的理解，下面還有一張圖63是一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理的勝任能力模型圖。下圖64是靜態(tài)需求的原理。這是不太現(xiàn)實(shí)的，所以現(xiàn)在換一個(gè)角度去看，既然紅色這條是平均線，那就先做靜態(tài)需求，把崗位的九門課的靜態(tài)需求先做出來，然后再用這九門課去套張三、李四、王五、趙六、楊七等這些員工。上面是職位，按照一個(gè)部門來做培訓(xùn)。 第七講將來也不可能有，因?yàn)椴煌娜诵枨笫遣灰粯拥?，需求是發(fā)散的，餐館不可能滿足所有客人提出的要求。 統(tǒng)計(jì)分析的前提是名稱要規(guī)范，如果改成菜單式，名稱固定下來之后，讓員工進(jìn)行選擇，將來做量化分析就不需要再做很多無用功。收回的問卷情況還不容樂觀，因?yàn)榇鸢肝寤ò碎T，不是出國培訓(xùn)就是MBA培訓(xùn)、英語培訓(xùn)，無法兌現(xiàn)的培訓(xùn)課程又被擱淺，回到了培訓(xùn)的老路上面。 我曾經(jīng)遇到過一個(gè)非常負(fù)責(zé)任的部門經(jīng)理，他拿了這個(gè)培訓(xùn)需求矩陣的表格跑到我的辦公室，說：“我跟你談?wù)勀阕蛱旖o我發(fā)的我們部門的靜態(tài)需求的事情吧。以前沒讓他管過人，現(xiàn)在和將來也不會(huì)讓他管人。不過最好的辦法還是主動(dòng)出擊，尤其是一部分特別重要的部門還是要做好培訓(xùn)的溝通工作，盡管對(duì)方默認(rèn)了培訓(xùn)課程，如果沒有很好地溝通，還是會(huì)給人留下官僚作風(fēng)的印象。 u 麻雀從來沒經(jīng)歷過這種人民戰(zhàn)爭(zhēng)的威力，最根本的原因就是分類出現(xiàn)錯(cuò)誤，被人們分為四害之一。 曾經(jīng)有一家飯店推出了一道菜叫“中國足球隊(duì)”，這道菜一經(jīng)推出就特別受歡迎，因?yàn)楹芏嗳藢?duì)中國足球隊(duì)有感情，很多人就沖著這道菜名去的，其實(shí)就是燉豬腳拌臭豆腐。 要記住各課程目標(biāo)及內(nèi)容大綱等 u ”還有剩下不知道的50%可以分幾個(gè)方面來做：第一步，由于對(duì)各個(gè)崗位最了解的應(yīng)該是部門主管，所以你跟部門主管溝通是最直接有效的辦法。 在培訓(xùn)矩陣中，課程體系方面最專業(yè)的應(yīng)該是培訓(xùn)人員，每一門課程最專業(yè)的應(yīng)該是培訓(xùn)講師，橫向的各個(gè)職位應(yīng)該是部門經(jīng)理最熟悉和了解。其次，從操作層面也有這個(gè)要求?！?【案例3】老總甩出這份報(bào)告，說：“有人反映你們拿了錢沒干活，公司希望每個(gè)人在崗位上都要做出自己的貢獻(xiàn)，不會(huì)養(yǎng)一個(gè)閑人。 u 靜態(tài)與動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求管理（四）人們對(duì)扣稅不滿意的原因有兩個(gè)，第一，我們有納稅人的義務(wù)，卻沒享受到相應(yīng)的權(quán)利。但是在中國沒有人會(huì)考慮這些，也就是沒有免稅額這種說法。所以中國的罰款制度一般只是罰窮人，不罰富人。這種罰款的計(jì)算方式才是有效的。所以這些人基本不敢闖紅燈。 我們不滿意的第二個(gè)原因是因?yàn)椴还健?從靜態(tài)需求到動(dòng)態(tài)需求其實(shí)是一個(gè)個(gè)性化、差異化的過程。第二句話叫“持續(xù)改進(jìn)”。 老總說：“你覺得你值不值這個(gè)價(jià)？” 兩個(gè)人你看著我，我看著你，不知道老總什么意思。 為什么要獲得各個(gè)部門經(jīng)理的簽名呢？有兩個(gè)原因，首先是培訓(xùn)矩陣真正的責(zé)任人應(yīng)該是部門負(fù)責(zé)人，在ISO質(zhì)量管理體系里要求就是這樣。所以企業(yè)的培訓(xùn)主管不應(yīng)該總是坐在辦公室里埋頭做工作，還應(yīng)該走到一線去體驗(yàn)各種工作。 我相信每個(gè)公司都會(huì)有這種信息沒有及時(shí)更新的情況，還有就是把崗位描述寫得過于抽象，平常人很難理解其中的內(nèi)容。” 通過崗位職責(zé)說明書來對(duì)各個(gè)崗位的職責(zé)進(jìn)行了解是書呆子的做法。 如果在靜態(tài)培訓(xùn)需求里加一門課程叫做《指點(diǎn)江山》，估計(jì)所有人都要跑過來問這是一門什么課程。所以前期分類非常關(guān)鍵。據(jù)一個(gè)史料記載，在1958年12月13號(hào)的上海那一天，有20萬只麻雀就被這樣殘忍地干掉了，在全國至少有500萬只麻雀死去。 在建立課程體系的過程中有幾個(gè)注意點(diǎn)：首先，課程要分類，大致分為10到15類，不能分得太粗，也不要分得過于細(xì)致。 3. 菜單式需求的注意事項(xiàng) 傳統(tǒng)的調(diào)查問卷屬于極左的做事風(fēng)格，如果你把所有培訓(xùn)課程都填滿，硬性讓其他部門接受，這又是一種極右的作風(fēng)。 這樣的部門經(jīng)理是應(yīng)該受到歡迎的，剩下99%的經(jīng)理沒有一個(gè)人來找我的，好的方法就是無論你找不找我，我都是歡迎的。他用涂改液仔細(xì)修改之后還不放心，在修改的空白地方簽上了他的大名，表示他認(rèn)可這次的修改。 他聽了以后就說：“你理解錯(cuò)了，我們是有這樣一個(gè)職位，但是根據(jù)某個(gè)人來設(shè)的。在物理學(xué)中，串聯(lián)就是一個(gè)電阻跟一個(gè)電阻之間通過一條線連接在一起，當(dāng)這條線的任何一段的中間斷了，整個(gè)電路都會(huì)停下來無法工作。 按照傳統(tǒng)的需求調(diào)查問卷法，各個(gè)部門經(jīng)理要花費(fèi)兩周時(shí)間來完成需求調(diào)查問卷，可現(xiàn)實(shí)是兩周時(shí)間到了之后，還是沒有人主動(dòng)交上來。所以，如果用原來的調(diào)查問卷方法，讓學(xué)員自己填培訓(xùn)課程的名字，就會(huì)造成難于統(tǒng)計(jì)的后果。這兩個(gè)問題永遠(yuǎn)無法解決，所以為了解決這個(gè)問題，我們必須向餐館學(xué)習(xí)，既然企業(yè)的培訓(xùn)師資源有限，建立的培訓(xùn)師隊(duì)伍和課程體系只能提供這幾道菜，就依據(jù)這些資源安排培訓(xùn)。 能將需求控制在管理的范圍內(nèi)表61 培訓(xùn)矩陣課程類型 職位課程類型生產(chǎn)主管質(zhì)檢主管工藝工程師文化類入職培訓(xùn)1115S11○質(zhì)量類ISO9000111注：“1”表示有此需要，“○”表示沒有需要。 (培訓(xùn)矩陣)理論問題解決之后就要關(guān)注如何解決操作問題。圖64張謙的現(xiàn)有水平線是綠色線，與崗位要求線之間存在差距，根據(jù)動(dòng)態(tài)需求的定義，張謙有四門課的動(dòng)態(tài)需求，分別是客戶關(guān)系、跨部門合作、市場(chǎng)策略和管理技巧。現(xiàn)在假設(shè)每一項(xiàng)能力對(duì)應(yīng)一門課程，比如公司有一門課是產(chǎn)品知識(shí)課程，能夠幫助員工讓他的產(chǎn)品知識(shí)水平達(dá)到專業(yè)級(jí)。數(shù)字的定義如下：1是基礎(chǔ)級(jí)：了解基本知識(shí)。當(dāng)公司成立、崗位設(shè)定了以后，就有靜態(tài)需求存在。 這樣一番變化讓原來花費(fèi)上百萬做的培訓(xùn)需求有一半都會(huì)沒用了，還有另外一半也由于沒有人關(guān)注而擱淺。 各崗位的職責(zé)說明書需要很全、很專業(yè)。這種辦法要求各個(gè)部門主管很專業(yè)，建立能力模型是一項(xiàng)操作起來專業(yè)性非常強(qiáng)的工作。 現(xiàn)代需求調(diào)查操作流程圖現(xiàn)代需求調(diào)查是基于勝任能力模型的需求調(diào)查，操作如下：首先從職能部門開始，這與傳統(tǒng)的調(diào)查問卷不同，后者是從培訓(xùn)主管那開始的。填寫結(jié)果用處不大 還有的人是因?yàn)閷?duì)課程不了解，最多憑興趣選擇答案，這樣沒有結(jié)合自己切身的需求，也是問卷調(diào)查的一個(gè)弊端。 每年企業(yè)做需求調(diào)查的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)員工對(duì)調(diào)查問卷充滿抱怨，當(dāng)其他部門在年終最忙的時(shí)候，讓他去抽時(shí)間填寫這些沒有實(shí)際用處的問卷，效果可想而知。 絕大部分企業(yè)都是采取這樣的辦法來處理問題的，首選培訓(xùn)部門設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，然后發(fā)到各個(gè)職能部門當(dāng)中，讓員工填寫這份問卷。 崗位層面，崗位職責(zé)和崗位能力要求也是培訓(xùn)需求的來源。培訓(xùn)需求就是現(xiàn)在的水平線離崗位要求線水平之間的差距。 單元回顧：高速公路筑體系，培訓(xùn)運(yùn)作來駕馭，課程體系分流程，階段目標(biāo)掌大局。比如超市里有采購模塊，營運(yùn)模塊等。 把業(yè)務(wù)運(yùn)作流程變得立體化可以更容易理解，跟客戶打交道的是銷售，然后是工程處理部門、采購部門、生產(chǎn)部門、運(yùn)輸部門、安裝調(diào)試部門，調(diào)試之后直接交給客戶，這部分構(gòu)成了新電梯業(yè)務(wù)。 在這里重點(diǎn)推薦一種運(yùn)作流程法，即按照業(yè)務(wù)運(yùn)作流程或者業(yè)務(wù)運(yùn)作模塊的方法來建立專業(yè)培訓(xùn)課程體。 在培訓(xùn)課程方面進(jìn)行分類：分別是企業(yè)文化、基本技能、專業(yè)管理、領(lǐng)導(dǎo)力和經(jīng)營管理。另外，外部培訓(xùn)是培訓(xùn)中心響應(yīng)的子公司委托培訓(xùn)。 u u ——通用課程體系的建立近幾年國家統(tǒng)計(jì)局經(jīng)常被人挖苦諷刺，總是統(tǒng)計(jì)出大家的工資“被增長(zhǎng)”了，其實(shí)是因?yàn)榉诸愑袉栴}，沒有對(duì)被統(tǒng)計(jì)人群進(jìn)行更詳細(xì)的劃分?，F(xiàn)在全球有200多個(gè)國家和地區(qū)，如果要在一張圖紙當(dāng)中把所有的國家和地區(qū)都展示出來不太現(xiàn)實(shí)，即使全部展示出來也會(huì)是密密麻麻看不清楚。 這問題可夠大，我就問他：“你看對(duì)面是一座荒山，我們現(xiàn)在去搞綠化，種上一棵樹就停下來，評(píng)估一下這棵樹對(duì)荒山產(chǎn)生了多大的影響，對(duì)環(huán)境產(chǎn)生了多大的正面意義。 第一個(gè)誤區(qū)是沒有做需求調(diào)查就直接做培訓(xùn)計(jì)劃，或者是培訓(xùn)需求調(diào)查流于形式； u 有利于企業(yè)文化建設(shè)和推廣。 達(dá)能將這樣的問卷下發(fā)到員工手中，經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析，就可以畫出一張圖，清楚地看出員工最不滿意的是哪些，最滿意的是哪些。 第三，公司采取措施達(dá)成員工工作和個(gè)人生活方面的平衡，并確保經(jīng)理們和主管們都能貫徹執(zhí)行。 第二個(gè)問題是關(guān)懷員工方面，員工的工作及私人生活的平衡是提高工作效率的因素之一，公司應(yīng)該根據(jù)員工這方面的需求提供適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼。如果選擇這個(gè)答案就請(qǐng)指出這些員工的種類，銷售類還是采購類，以及占總員工總數(shù)的百分比； 【案例2】 u 第三個(gè)維度是供應(yīng)商維度； 首先，用問卷調(diào)查的方式，對(duì)六個(gè)維度進(jìn)行調(diào)查。企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)就是企業(yè)文化的建設(shè)和改變。這些都需要企業(yè)花費(fèi)大量時(shí)間去做。 只要抓住七寸，培訓(xùn)體系就會(huì)變得簡(jiǎn)單很多。 我還記得12歲那年又一次過草地的時(shí)候可能用竹鞭子打疼了毒蛇，結(jié)果毒蛇憤怒了，不但沒有溜掉，還立了起來，吐著舌頭對(duì)著我。養(yǎng)成了這樣的習(xí)慣讓我受益無窮，尤其是在海外生活了的幾年，更讓我感到這個(gè)習(xí)慣帶來的好處。你可以把每一部分看成是一個(gè)汽車的零件，汽車方向盤應(yīng)該是核心，對(duì)應(yīng)的就是培訓(xùn)需求。有了雙層橋面，高速公路就可以開重型卡車，甚至可以讓坦克通過。培訓(xùn)資源有很多，其中課程資源和老師資源是兩大核心資源。培訓(xùn)制度也是這樣，一旦建立起來之后不需要推倒重來，只需要修改就夠了。俗話說巧婦難為無米之炊，即使有很好的制度，即使管理制度很到位，如果沒有培訓(xùn)師也是白費(fèi)力氣，所以培訓(xùn)必須要有相應(yīng)的資源。 很多企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)師所做的培訓(xùn)總結(jié)起來就是：剛開始就讓你覺得疲憊，沒多久讓你覺得很累，接下來讓你呼呼大睡。而培訓(xùn)應(yīng)該以學(xué)員為中心，就像劉翔跟他的教練孫海平，劉翔是永遠(yuǎn)的主角。 所以在發(fā)展當(dāng)中解決兩個(gè)問題：第一，你的潛力跟公司的發(fā)展是不是能結(jié)合起來；第二，解決職業(yè)錨問題。原因就在于還有另外一條線，這條線是潛力線。 教育強(qiáng)調(diào)的是why（為什么），培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)的是how（如何做）。 分別在三亞、哈爾濱、成都的青城山（道教發(fā)源地）、杭州的西子湖畔和蘇州太湖游艇上面。現(xiàn)在我正在著急，接下來是‘十一’黃金周，全體放假不能搞培訓(xùn)，在剩下的兩個(gè)半月時(shí)間內(nèi)花掉380萬，困難可是非常大。 培訓(xùn)是員工和上司的事情，我們需要在公司里創(chuàng)建培訓(xùn)文化，讓培訓(xùn)在員工中間生根開花結(jié)果，而不是靠培訓(xùn)部門的幾個(gè)人單打獨(dú)斗。這時(shí)候部門主管應(yīng)該及時(shí)給予培育、給予幫助，給他培訓(xùn)，讓他發(fā)展。 u 招聘 有人把世界500強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)編寫成了一本書，叫《首先打破一切常規(guī)》，里面介紹了很多我們認(rèn)為是正確的做法其實(shí)是一種誤區(qū)?！边@樣的定義有一定的道理，這是一種自己和上司共同承擔(dān)責(zé)任的做法，其他部門包括培訓(xùn)部門主要起到支持和配合的作用。 所以企業(yè)必須控制培訓(xùn)的度，%%之間。二者相除得到的數(shù)據(jù)就是2%?？吹竭@樣一個(gè)數(shù)字之后你必須了解這個(gè)數(shù)據(jù)是正常還是不正常。管理就是要從根源上杜絕這類事情的發(fā)生。所以可以把這一類指標(biāo)歸納總結(jié)為馬后炮指標(biāo)。而人們的身體健康也有了很大的提升，平均壽命延長(zhǎng)了很多。也就是醫(yī)學(xué)中已經(jīng)找出了關(guān)于人體的一整套數(shù)字，用來衡量一個(gè)人身體健康狀況。 雖然案例中的主管說話有點(diǎn)過激，卻也真實(shí)地反映了工廠中存在的培訓(xùn)問題。 他說：“我實(shí)話告訴你，我前年就已經(jīng)加入了公司，三年過去了那些做培訓(xùn)的人還在推行與三年前相同的課程。 到了1985年畢業(yè)的時(shí)候，那些糧票只能拿來換雞蛋了，慢慢退出了市場(chǎng)。 以需求為導(dǎo)向； 第十二講 外部培訓(xùn)師的甄選與KPI管理模型 第八講 靜態(tài)與動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求管理(三) 第四講 培訓(xùn)課程體系的建立 D .“大學(xué)講授”式的講師 D .菜單式需求管理工具 ，在政治上這叫： 錯(cuò)誤 D .態(tài)度評(píng)估和員工個(gè)人素質(zhì)兩個(gè)方面綜合考慮 ： 正確 C .能力評(píng)估和員工個(gè)人學(xué)歷兩個(gè)方面綜合考慮 C .函數(shù)式虛擬管理工具 C .“死要面子”的培訓(xùn)師 培訓(xùn)體系的構(gòu)成 靜態(tài)與動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求管理(二) 內(nèi)部培訓(xùn)師的培養(yǎng)與管理 u我剛好趕上了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的晚期，1981年考上北京航空航天大學(xué)，剛剛進(jìn)大學(xué)的時(shí)候每個(gè)月由學(xué)校給我們分發(fā)26斤的糧票。 雖然用語比較無禮，我還是繼續(xù)問他：“為什么叫人家飯桶呢？”如果企業(yè)和管理者不去下決心邁出這一步，企業(yè)的培訓(xùn)只有死路一條，越做越難做，越做越得不到員工的認(rèn)同。一般情況下一個(gè)健康的人的血壓是上壓90到120，下壓60到90；心跳每分鐘60到100次；體溫在36到37度；每分鐘呼吸次數(shù)16到20次。以前在老郎中的看病時(shí)代，醫(yī)學(xué)的診斷條件是非常不好的，大部分情況下靠醫(yī)生號(hào)脈，通過觀察病人的氣色診斷身體。 這些指標(biāo)