【正文】 培訓(xùn)小時(shí)指標(biāo)，在大量做培訓(xùn)的公司中進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)算，基本上是人均40小時(shí)/每年。這一類指標(biāo)稱為“諸葛亮指標(biāo)”。往往是一邊的問(wèn)題沒(méi)有得到解決，另一邊的問(wèn)題又冒了出來(lái)，這些官員永遠(yuǎn)都在追逐于事后的指標(biāo)，一天到晚被形勢(shì)牽著鼻子著走，缺乏前瞻性的指標(biāo)。 這些指標(biāo)都是企業(yè)中常用的培訓(xùn)指標(biāo)，仔細(xì)研究你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些數(shù)據(jù)都是在培訓(xùn)之后才能夠得到的，在培訓(xùn)之前無(wú)法得到這些數(shù)據(jù)?；仡^再看看管理領(lǐng)域，尤其是培訓(xùn)管理領(lǐng)域用數(shù)字說(shuō)話的情況還比較少，雖然很多企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到數(shù)據(jù)管理的問(wèn)題，也采用了一些KPI指標(biāo)。以前在老郎中的看病時(shí)代，醫(yī)學(xué)的診斷條件是非常不好的，大部分情況下靠醫(yī)生號(hào)脈，通過(guò)觀察病人的氣色診斷身體。一般情況下一個(gè)健康的人的血壓是上壓90到120，下壓60到90；心跳每分鐘60到100次；體溫在36到37度；每分鐘呼吸次數(shù)16到20次。 一、量化培訓(xùn)如果企業(yè)和管理者不去下決心邁出這一步，企業(yè)的培訓(xùn)只有死路一條，越做越難做，越做越得不到員工的認(rèn)同。”之類，消極抵抗的惡果不僅是培訓(xùn)計(jì)劃得不到推行，還浪費(fèi)了企業(yè)的資源，耽誤員工接受真正需要的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。 雖然用語(yǔ)比較無(wú)禮，我還是繼續(xù)問(wèn)他：“為什么叫人家飯桶呢？” 有一次我在一家公司做內(nèi)訓(xùn)，培訓(xùn)過(guò)程當(dāng)中，一個(gè)工廠的主管過(guò)來(lái)跟我說(shuō)：“許老師，我向您請(qǐng)教一個(gè)問(wèn)題。 u所有的市場(chǎng)都是通過(guò)計(jì)劃分配的票據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格管理，所以很多人即使有錢(qián)也買不到東西。我剛好趕上了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的晚期，1981年考上北京航空航天大學(xué)，剛剛進(jìn)大學(xué)的時(shí)候每個(gè)月由學(xué)校給我們分發(fā)26斤的糧票。 u 培訓(xùn)管理概述 內(nèi)部培訓(xùn)師的培養(yǎng)與管理 靜態(tài)與動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求管理(四) 靜態(tài)與動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求管理(二) 培訓(xùn)課程體系的建立與培訓(xùn)需求 培訓(xùn)體系的構(gòu)成 培訓(xùn)管理概述 C .“死要面子”的培訓(xùn)師 C .“懶政” C .函數(shù)式虛擬管理工具 C .基于業(yè)務(wù)能力模型的需求調(diào)查 C .能力評(píng)估和員工個(gè)人學(xué)歷兩個(gè)方面綜合考慮 課前自評(píng) ，主要通過(guò)： 錯(cuò)誤 D .態(tài)度評(píng)估和員工個(gè)人素質(zhì)兩個(gè)方面綜合考慮 ： 正確 D .基于管理能力模型的需求調(diào)查 ： 正確 D .菜單式需求管理工具 ，在政治上這叫： 錯(cuò)誤 D .犯眾怒 ，喜歡自己發(fā)揮是： 錯(cuò)誤 D .“大學(xué)講授”式的講師 第二講 培訓(xùn)常見(jiàn)的誤區(qū) 第四講 培訓(xùn)課程體系的建立 第六講 靜態(tài)與動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求管理(一) 第八講 靜態(tài)與動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求管理(三) 第十講 培訓(xùn)需求量化及意義 第十二講 外部培訓(xùn)師的甄選與KPI管理模型 以需求為導(dǎo)向； 在我們國(guó)家的經(jīng)濟(jì)管理當(dāng)中也存在著兩種導(dǎo)向，第一種是毛澤東年代推行的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。到了1985年畢業(yè)的時(shí)候，那些糧票只能拿來(lái)?yè)Q雞蛋了，慢慢退出了市場(chǎng)。后來(lái)到了鄧小平年代開(kāi)始推行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境當(dāng)中商品流通得到了前所未有的發(fā)展，在物質(zhì)生活方面只要有錢(qián)，幾乎什么都能買得到。 一種是以計(jì)劃為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式； ” 他說(shuō)：“我實(shí)話告訴你，我前年就已經(jīng)加入了公司，三年過(guò)去了那些做培訓(xùn)的人還在推行與三年前相同的課程。 雖然案例中的主管說(shuō)話有點(diǎn)過(guò)激，卻也真實(shí)地反映了工廠中存在的培訓(xùn)問(wèn)題。 也就是醫(yī)學(xué)中已經(jīng)找出了關(guān)于人體的一整套數(shù)字，用來(lái)衡量一個(gè)人身體健康狀況。 體檢之后醫(yī)院會(huì)出具一份體檢報(bào)告，化驗(yàn)的項(xiàng)目都能用數(shù)據(jù)表示，如果超出參考范圍之內(nèi)，就是不正常的表現(xiàn)。而人們的身體健康也有了很大的提升，平均壽命延長(zhǎng)了很多。但是數(shù)據(jù)的有效性和可信度還需要進(jìn)一步斟酌。所以可以把這一類指標(biāo)歸納總結(jié)為馬后炮指標(biāo)。 在管理領(lǐng)域當(dāng)中，我們不僅要關(guān)注馬后炮指標(biāo)，更要關(guān)注事前的指標(biāo)。管理就是要從根源上杜絕這類事情的發(fā)生。在培訓(xùn)管理領(lǐng)域不僅要關(guān)注馬后炮指標(biāo)，一系列前瞻性的諸葛亮指標(biāo)更應(yīng)該成為關(guān)注的對(duì)象。 作為從事培訓(xùn)工作的人員，你是否記得貴公司去年的人均培訓(xùn)小時(shí)是多少？如果你不記得或者根本沒(méi)有印象，這就能提醒你在培訓(xùn)工作上面做得不是很到位。看到這樣一個(gè)數(shù)字之后你必須了解這個(gè)數(shù)據(jù)是正常還是不正常。也就是全年的培訓(xùn)時(shí)間是1周。二者相除得到的數(shù)據(jù)就是2%。 在上世紀(jì)90年代國(guó)外有機(jī)構(gòu)對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)做過(guò)一個(gè)研究，%%之間，位于這個(gè)區(qū)間的指標(biāo)就是健康的指標(biāo)。所以企業(yè)必須控制培訓(xùn)的度，%%之間。 培訓(xùn)課程體系的來(lái)源有分為兩種，第一種是通用課程體系，比如外面培訓(xùn)公司開(kāi)發(fā)的一些標(biāo)準(zhǔn)化課程，這樣的課程企業(yè)拿來(lái)就可以用。 在企業(yè)里往往是人力資源部的培訓(xùn)管理者在忙忙碌碌，為了做培訓(xùn)焦頭爛額?！边@樣的定義有一定的道理，這是一種自己和上司共同承擔(dān)責(zé)任的做法，其他部門(mén)包括培訓(xùn)部門(mén)主要起到支持和配合的作用。 一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)做的事情可以分為兩塊，一塊是業(yè)務(wù)，比如銷售經(jīng)理做銷售，生產(chǎn)主管負(fù)責(zé)生產(chǎn)，采購(gòu)經(jīng)理做采購(gòu)等；另外一塊是人的事情，管理的主要任務(wù)就是對(duì)人進(jìn)行管理。 有人把世界500強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)編寫(xiě)成了一本書(shū)，叫《首先打破一切常規(guī)》，里面介紹了很多我們認(rèn)為是正確的做法其實(shí)是一種誤區(qū)。 招聘這就需要企業(yè)給部門(mén)主管提供培訓(xùn)，講授招聘技巧。 u u 培訓(xùn)發(fā)展下屬這時(shí)候部門(mén)主管應(yīng)該及時(shí)給予培育、給予幫助，給他培訓(xùn)，讓他發(fā)展。比如培訓(xùn)是自己和上司共同承擔(dān)的事，但是有時(shí)候員工會(huì)說(shuō)工作很忙，沒(méi)時(shí)間去做培訓(xùn)。 培訓(xùn)是員工和上司的事情，我們需要在公司里創(chuàng)建培訓(xùn)文化，讓培訓(xùn)在員工中間生根開(kāi)花結(jié)果，而不是靠培訓(xùn)部門(mén)的幾個(gè)人單打獨(dú)斗。 二、培訓(xùn)到底是投資還是消費(fèi)？ 2002年我在上海參加過(guò)一個(gè)培訓(xùn)經(jīng)理沙龍，在那次沙龍活動(dòng)上，我遇到了一位在公司做培訓(xùn)主管的?，F(xiàn)在我正在著急，接下來(lái)是‘十一’黃金周，全體放假不能搞培訓(xùn)，在剩下的兩個(gè)半月時(shí)間內(nèi)花掉380萬(wàn)，困難可是非常大?！狈謩e在三亞、哈爾濱、成都的青城山（道教發(fā)源地）、杭州的西子湖畔和蘇州太湖游艇上面。 他說(shuō)：“沒(méi)有，昨天看了一下還剩下四五萬(wàn)塊錢(qián)沒(méi)有花出去。 南航一年有3000萬(wàn)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，有時(shí)候甚至能達(dá)到1億人民幣左右。 教育強(qiáng)調(diào)的是why（為什么），培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)的是how（如何做）。 現(xiàn)在很多公司做的培訓(xùn)都是教育形式，有太多的理論在里面。 ” 當(dāng)他剛剛上任之時(shí)，能力跟崗位要求之間肯定還有一段距離。原因就在于還有另外一條線，這條線是潛力線。 從上面分析來(lái)看，培訓(xùn)解決的是當(dāng)前的問(wèn)題，發(fā)展解決的是未來(lái)的問(wèn)題。所以在發(fā)展當(dāng)中解決兩個(gè)問(wèn)題：第一，你的潛力跟公司的發(fā)展是不是能結(jié)合起來(lái)；第二，解決職業(yè)錨問(wèn)題。這是第一個(gè)瓶頸，遇到接下來(lái)做什么的問(wèn)題，找不到自己的方向和位置。 現(xiàn)在市面上百分之七八十以上都是演講，不是真實(shí)的培訓(xùn)。而培訓(xùn)應(yīng)該以學(xué)員為中心，就像劉翔跟他的教練孫海平，劉翔是永遠(yuǎn)的主角。 培訓(xùn)與演講的第二點(diǎn)不同就是過(guò)程不一樣。 娛樂(lè)的目的是讓大家開(kāi)心。很多企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)師所做的培訓(xùn)總結(jié)起來(lái)就是：剛開(kāi)始就讓你覺(jué)得疲憊，沒(méi)多久讓你覺(jué)得很累，接下來(lái)讓你呼呼大睡。 對(duì)培訓(xùn)缺少一個(gè)系統(tǒng)的、形象的、具體的、徹底的描述。 一個(gè)培訓(xùn)體系首先離不開(kāi)相應(yīng)的培訓(xùn)制度。俗話說(shuō)巧婦難為無(wú)米之炊，即使有很好的制度，即使管理制度很到位，如果沒(méi)有培訓(xùn)師也是白費(fèi)力氣，所以培訓(xùn)必須要有相應(yīng)的資源。成立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍需要一定的制度與之配套，外部講師甄選要經(jīng)過(guò)怎樣的步驟也需要形成相應(yīng)的規(guī)范。培訓(xùn)制度也是這樣，一旦建立起來(lái)之后不需要推倒重來(lái)，只需要修改就夠了。 圖31培訓(xùn)資源有很多，其中課程資源和老師資源是兩大核心資源。在HR模塊當(dāng)中除了培訓(xùn)以外的其它模塊都有相應(yīng)的、有規(guī)律的數(shù)據(jù)作為支撐。有了雙層橋面，高速公路就可以開(kāi)重型卡車，甚至可以讓坦克通過(guò)。所以我把高速公路上運(yùn)行的汽車比喻成運(yùn)作管理，培訓(xùn)的運(yùn)作管理屬于動(dòng)態(tài)的東西，比如每年的需求會(huì)做調(diào)整，需求調(diào)整了以后預(yù)算也會(huì)跟著變化。你可以把每一部分看成是一個(gè)汽車的零件，汽車方向盤(pán)應(yīng)該是核心，對(duì)應(yīng)的就是培訓(xùn)需求。養(yǎng)成了這樣的習(xí)慣讓我受益無(wú)窮，尤其是在海外生活了的幾年，更讓我感到這個(gè)習(xí)慣帶來(lái)的好處。蛇出洞的時(shí)候一般躲在草叢里頭，在我的家鄉(xiāng)有各種各樣的蛇，金環(huán)蛇、銀環(huán)蛇、竹葉青、眼鏡蛇、五步蛇，有時(shí)候吊到樹(shù)上的竹葉青跟葉子是一樣的顏色，對(duì)行人來(lái)說(shuō)很危險(xiǎn)。 我還記得12歲那年又一次過(guò)草地的時(shí)候可能用竹鞭子打疼了毒蛇，結(jié)果毒蛇憤怒了，不但沒(méi)有溜掉，還立了起來(lái)，吐著舌頭對(duì)著我。只要抓住七寸，培訓(xùn)體系就會(huì)變得簡(jiǎn)單很多。 短期的培訓(xùn)目標(biāo)要提高個(gè)人或者部門(mén)的業(yè)績(jī)，為了縮小崗位要求線和現(xiàn)在水平線之間的差距。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)會(huì)在這幾年的發(fā)展中逐步調(diào)整，所以培訓(xùn)目標(biāo)必須跟上企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的步伐。 國(guó)家認(rèn)證的工程師會(huì)有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)也可以學(xué)習(xí)這種標(biāo)準(zhǔn)定義，比如銷售業(yè)務(wù)代表可以分為一級(jí)銷售業(yè)務(wù)代表，二級(jí)銷售業(yè)務(wù)代表、三級(jí)銷售業(yè)務(wù)代表，針對(duì)每一級(jí)的銷售業(yè)務(wù)代表都對(duì)應(yīng)相應(yīng)的資質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)。這些都需要企業(yè)花費(fèi)大量時(shí)間去做。企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)就是企業(yè)文化的建設(shè)和改變。 首先，用問(wèn)卷調(diào)查的方式，對(duì)六個(gè)維度進(jìn)行調(diào)查。 第一個(gè)是員工維度，讓員工滿意很重要； 第三個(gè)維度是供應(yīng)商維度； 第五個(gè)是社區(qū)緯度，企業(yè)必須對(duì)當(dāng)?shù)赜兴暙I(xiàn)。 u員工是企業(yè)的寶貴資源，必須讓員工滿意，才能實(shí)現(xiàn)其他幾個(gè)維度。 【案例2】 答案有以下幾個(gè)供選擇：如果選擇這個(gè)答案就請(qǐng)指出這些員工的種類，銷售類還是采購(gòu)類，以及占總員工總數(shù)的百分比； 第四，公司在薪酬管理方面處于領(lǐng)先地位，對(duì)員工的薪酬考核考慮到其技能和業(yè)績(jī)表現(xiàn)。 第二個(gè)問(wèn)題是關(guān)懷員工方面，員工的工作及私人生活的平衡是提高工作效率的因素之一，公司應(yīng)該根據(jù)員工這方面的需求提供適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼。 第一，在關(guān)懷員工方面沒(méi)有任何表現(xiàn)。 第三，公司采取措施達(dá)成員工工作和個(gè)人生活方面的平衡，并確保經(jīng)理們和主管們都能貫徹執(zhí)行。這個(gè)答案意味著公司對(duì)這些努力的反饋是積極的，有相應(yīng)的調(diào)查和工作小組，能夠與其他公司進(jìn)行分享。 達(dá)能將這樣的問(wèn)卷下發(fā)到員工手中，經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)分析，就可以畫(huà)出一張圖，清楚地看出員工最不滿意的是哪些，最滿意的是哪些。 這樣來(lái)做文化建設(shè)才能夠讓計(jì)劃生根、發(fā)芽、開(kāi)花、結(jié)果。 培訓(xùn)課程體系的建立 培訓(xùn)必須有利于業(yè)績(jī)的提升； 有利于企業(yè)文化建設(shè)和推廣。 u 我們國(guó)家有三級(jí)安全培訓(xùn)機(jī)制，第一是廠級(jí)，第二是車間級(jí)，第三是班組級(jí)。 第一個(gè)誤區(qū)是沒(méi)有做需求調(diào)查就直接做培訓(xùn)計(jì)劃，或者是培訓(xùn)需求調(diào)查流于形式； 第三個(gè)誤區(qū)是定位問(wèn)題，培訓(xùn)主管通常把自己定位在培訓(xùn)師而不是培訓(xùn)經(jīng)理的位置。 他說(shuō)：“我公司人不多，就200多人，但是課程也不多，才20多門(mén)課。而做培訓(xùn)講授課程只是你工作職責(zé)的一部分。 這問(wèn)題可夠大，我就問(wèn)他：“你看對(duì)面是一座荒山，我們現(xiàn)在去搞綠化，種上一棵樹(shù)就停下來(lái)，評(píng)估一下這棵樹(shù)對(duì)荒山產(chǎn)生了多大的影響，對(duì)環(huán)境產(chǎn)生了多大的正面意義。 其實(shí)他存在的問(wèn)題是舍本逐末，我們應(yīng)該做的工作是做好前面的需求調(diào)查，如果我們知道在適當(dāng)?shù)募竟?jié)把該種的樹(shù)種栽下去，后續(xù)澆水灌溉，施肥治蟲(chóng)，荒山上的綠化自然能夠好起來(lái)。 現(xiàn)在全球有200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，如果要在一張圖紙當(dāng)中把所有的國(guó)家和地區(qū)都展示出來(lái)不太現(xiàn)實(shí)，即使全部展示出來(lái)也會(huì)是密密麻麻看不清楚。近幾年國(guó)家統(tǒng)計(jì)局經(jīng)常被人挖苦諷刺，總是統(tǒng)計(jì)出大家的工資“被增長(zhǎng)”了，其實(shí)是因?yàn)榉诸愑袉?wèn)題，沒(méi)有對(duì)被統(tǒng)計(jì)人群進(jìn)行更詳細(xì)的劃分。課程來(lái)源只有兩種，分別是通用課程和專業(yè)課程。 ——通用課程體系的建立到芬蘭以后我發(fā)現(xiàn)芬蘭人是世界上最懶的人，每年七月份全民休假，所有的公司只留幾個(gè)值班的人，它們是世界上最懂得享受的人反思一下我們自己是不是把80%以上的時(shí)間做了不是人做的事情，真正人做的事情只占了20%的時(shí)間。造人是通過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)造就善于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新、富有使命感和成就感的員工，這是企業(yè)的宗旨。 在這家公司的戰(zhàn)略體系中列出了要培養(yǎng)三類人才： u 還有對(duì)汽車企業(yè)來(lái)說(shuō)，操作工也是很關(guān)鍵的人才。 u 第二個(gè)層面是全資控股子公司本部還有直屬分公司做計(jì)劃實(shí)施，也就是子公司的計(jì)劃性、共性的培訓(xùn)，可以是部門(mén)的培訓(xùn)、分公司的專業(yè)性培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)等。另外，外部培訓(xùn)是培訓(xùn)中心響應(yīng)的子公司委托培訓(xùn)。 這家企業(yè)的培訓(xùn)支持體系包括管理的標(biāo)準(zhǔn)化、培訓(xùn)設(shè)施建設(shè)、課程開(kāi)發(fā)、師資開(kāi)發(fā)等。 在培訓(xùn)課程方面進(jìn)行分類：分別是企業(yè)文化、基本技能、專業(yè)管理、領(lǐng)導(dǎo)力和經(jīng)營(yíng)管理。 實(shí)踐和提升課程同樣也可以再細(xì)分為幾個(gè)層面。 在這里重點(diǎn)推薦一種運(yùn)作流程法，即按照業(yè)務(wù)運(yùn)作流程或者業(yè)務(wù)運(yùn)作模塊的方法來(lái)建立專業(yè)培訓(xùn)課程體。 把業(yè)務(wù)運(yùn)作流程變得立體化可以更容易理解，跟客戶打交道的是銷售，然后是工程處理部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、運(yùn)輸部門(mén)、安裝調(diào)試部門(mén)，調(diào)試之后直接交給客戶，這部分構(gòu)成了新電梯業(yè)務(wù)。另外保養(yǎng)類也可以做出培訓(xùn)課程。比如超市里有采購(gòu)模塊，營(yíng)運(yùn)模塊等。所以公司說(shuō)銷售培訓(xùn)分不出10類，其實(shí)任何東西不要教條化，既然這三類已經(jīng)能夠解決企業(yè)銷售的培訓(xùn)問(wèn)題，就不要硬性分為10到15類。 單元回顧：高速公路筑體系，培訓(xùn)運(yùn)作來(lái)駕馭，課程體系分流程，階段目標(biāo)掌大局。 二、培訓(xùn)需求培訓(xùn)需求就是現(xiàn)在的水平線離崗位要求線水平之間的差距。 u 崗位層面，崗位職責(zé)和崗位能力要求也是培訓(xùn)需求的來(lái)源。 絕大部分企業(yè)都是采取這樣的辦法來(lái)處理問(wèn)題的，首選培訓(xùn)部門(mén)設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷，然后發(fā)到各個(gè)職能部門(mén)當(dāng)中，讓員工填寫(xiě)這份問(wèn)卷。 每年企業(yè)做需求調(diào)查的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)員工對(duì)調(diào)查問(wèn)卷充滿抱怨，當(dāng)其他部門(mén)在年終最忙的時(shí)候，讓他去抽時(shí)間填寫(xiě)這些沒(méi)有實(shí)際用處的問(wèn)卷，效果可想而知。在這種情形下，問(wèn)卷屬于被動(dòng)的任務(wù)，為了交差只能硬著頭皮填完。 還有的人是因?yàn)閷?duì)課程不了解，最多憑興趣選擇答案，這樣沒(méi)有結(jié)合自己切身的需求，也是問(wèn)卷調(diào)查的一個(gè)弊端。 另外還有一部分人因?yàn)樘顚?xiě)問(wèn)卷的工作量很大，公司有上千上萬(wàn)人，如果都來(lái)填寫(xiě)的話，針對(duì)性和實(shí)用性就不是很大了。填寫(xiě)結(jié)果用處不大 現(xiàn)代需求調(diào)查是基于勝任能力模型的需求調(diào)查，操作如下：首先從職能部門(mén)開(kāi)始，這與傳統(tǒng)的調(diào)查問(wèn)卷不同，后者是從培訓(xùn)主管